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摘要：随着超级市场，专卖店等新型业态的不断发展壮大以及发达国家零售业的不断侵入，在机遇来临的同时，中国百货业也面临着越来越多的挑战。本文通过中国百货业发展现状的分析，探明了中国百货业面临的种种问题并指出中国百货业只有转变观念，深入改革，不断调整战略规划以适应当前经济的发展，才能重新迎来百货业的春天。
关键字：百货业 超级市场 发展战略
一、中国百货业发展面临的问题
曾经一直占据着零售业霸主地位的百货业，随着外资零售业的不断进军，超级市场和专卖店的蒸蒸日上以及直销行业的兴起，已经远不如当年那么威风。无论是百货业在全国的开店速度，市场份额占有率还是销售业绩都出现下滑趋势，很多曾经名声显赫的大型百货商场已经销声匿迹，还有相当一部分正在危急边缘不断挣扎。仔细分析，中国百货业发展主要面临以下几个方面的问题：
第一，风云变化的市场环境对传统经济的挑战。21世纪是知识经济的时代，随着高科技的不断发展，互联网的普及，人们的购物方式，消费理念都发生了翻天覆地的变化。百货业作为一种传统的经济形势必然受到冲击。在市场经济的大环境下，整个社会的产业结构，管理模式不断升级换代，而百货业作为传统经济形态的一部分，其经营理念和经营方式相对滞后，不与时俱进必然遭到社会的淘汰。
第二，过度扩张，竞争激烈。我国一个发展中的国家，应该有自己的经济周期，但是在发达国家进入经济萧条的时期，我国也随后进入了经济萧条的状态。这就意味着我国传统百货业自身存在着很大的问题。一直一来，百货业作为市场门槛比较低的行业，众多商家看到百货业有利可图纷纷置办百货大楼，而我国的法律又相对落后，对于百货业的入行准则，行为准则并没有像日本或者欧美发达国家一样制定专门的法律。因此，百货业呈现无序过度的扩张。据统计，百货店的商店个数从2002年的1550个发展到2005年的3438个，从业人员从10.87万人到2005年的18.2万人，这些数据显示的是一个蓬勃发展的百货业市场景象，但蓬勃的背后隐藏着竞争激烈和经营的危机。市场过度饱和，竞争过度集中必然导致百货业元气大伤。
第三，其他业态的崛起以及外资企业的冲击。随着20世纪90年代中期，超级市场，便利店，大型综合超市，直销，仓储式商场等多业态的迅速崛起，传统百货业很难再一枝独秀。同时，流通业的产权结构也发生了重大变化，实现了产权结构多元化。今天的市场已经是买方市场，商品供过于求，消费者处于交易的主导地位。百货业的传统优势也不复存在。另外，外资企业不断渗透国内市场，抢占先机也在很多程度上影响到了我国百货业的生存发展。21世纪初，世界排名前几十位的零售业大亨，70%已经在中国开辟出了市场。法国家乐福，美国沃尔玛，日本伊藤洋华堂等零售业巨头已经在中国市场发光发热。这些外资企业无论在资金，人才，管理理念还是营销方式上在全世界范围内都遥遥领先，我国百货业很难与之抗衡。
第四，经营理念和管理模式落后。如果说外资企业和其他业态的兴起是外因，那么我国百货业的经营理念和管理模式落后就是内因，这也是我国百货业今非昔比最重要的原因之一。近年来，大型百货商场的数量迅速递增，管理者把注意力主要集中在商场的装潢，产品的陈列，营业面积上而没有注重对管理本身的挖掘和提升。在技术方面，很多商场无法做到对资金和物流的有效监控，因此对商场的库存和营运成本也难以很好的控制。在管理方面，仍然延续进销一体，三级核算的管理模式，导致管理成本高，效率低，利润低。
二、中国百货业发展的建议
面对越来越严峻的挑战，中国百货业想要突出重围，重振雄风继续占领市场高地，就不得不进行一系列行之有效的改革和创新，然而这种改革不是一蹴而就的，而是必须在学习外国先进管理模式的基础上再结合自身实际情况，进行艰苦卓绝的探索，才能获得成功。具体来说可以从以下几个方面努力：
第一，重新定位，树立现代百货新理念。百货业如果想要重新在市场上占有一席之地，就必须重新认识自己。由于店铺地段，采购成本，管理模式等因素的制约，使得百货业和标榜“天天平价”“买贵包退”的仓储式超市相比完全失去了价格优势。因此，百货业单单依靠价格来吸引顾客已经行不通了，百货业必须摆正心态，认准自身的定位，锁定目标群体，重塑形象。体现出自身的高端化，时尚化，专业化，百货业作为时尚的风向标，站在潮流最前线，应该将自己定位在都市，这也是和一般零售业的重要区别所在。首先，要体现高端化，也就是说百货业必须贴近时代，紧跟时代潮流，环境设施，店内装潢都要不断推陈出新，各种国际品牌，奢侈品都要囊括其中。时尚化是指百货业必须了解最新一季的产品是什么，最新的搭配，最流行的趋势是什么，要成为引领时尚的先锋。专业化，要求百货商店反映都市新生活，对我们日新月异的生活方式的转变，要有专业眼光和专业对策。
第二，要锁定消费群体，有的放矢。我们都明白二八定律的道理。不同背景，不同层次的人对百货商场的要求是不同的，但是百货商场不可能去迎合所有人的口味，只有抓住自己的目标顾客群，针对他们的消费需求安排产品结构，布置购物环境才能取得成功。因此每一个百货商场应该在正确认识自我之后，清晰地了解目标群体，再做出战略部署。例如，上海的“太平洋百货”很明确的把消费群体锁定在工薪阶层，其中七成是女性顾客，七成是上海人，七成是未婚。经过多年的努力，上海太平洋百货已经发展的风生水起。
第三，提高管理技术水平，更新管理理念。充分利用现代管理技术，是百货业振兴的基础。传统百货业必须尽快改变当前进销一体传统经营管理模式，逐步向以卖场和客户为核心的现代化管理转变。从低价格，不定期促销，独家采购向以现代营销组合，品牌战略化转变。现代百货还要充分运用互联网，实行电子商务。现在很多百货商场都有自己的官方网站，官方网站在版面设计上，商品陈列上都做得非常到位，让顾客能看琳琅满目的商品信息，立即产生购买欲望。并且在网站上还可以发布新品登陆的信息，折扣时间，并且设有与顾客互动的版块，和顾客亲密接触，帮助顾客解决问题。因此，建立全国乃至全球性网络交易的平台，是百货业发展的必然趋势。另外，还可以将电子信息技术运用到物流管理方面，通过电子技术交易平台商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少仓储滞留时间，提高商品的营运效率。
第四，更新业态模式，最大程度满足消费者的需求。根据百货商店自身的情况，可以从以下几个方面更新业态模式：如果是大型百货商场可以进行重组或者通过自身完善等方式来添加周边的配套设置，把传统百货业发展成为集休闲，餐饮，娱乐，住宿为一体的大型综合性购物广场。如果是中型百货商场，可以全部或者部分改造成为超级市场或者大卖场。如果是小型百货商场，不妨考虑转型为专卖店，专门经营某一类品牌的商品。按照我国当前的经济发展情况，将大型百货商场打造成为一个综合性的购物广场的条件已经成熟了。因此，传统百货商场还是充满希望的，完全可以运用原来的基础优势立足省会城市，辐射周边城市，整合资本建立中国急需而又缺乏的大型综合购物广场。
第五，强强联手，走连锁发展道路。面对外资企业的不断渗透并且来势汹汹，我国传统百货业不能再单打独斗，各自打扫门前雪，而应该变单体经营向连锁经营转变，通过资金重组，联合，兼并等方式强强联手与外资企业对抗。我们完全可以借鉴法国百货业巨头拉法耶特的发展模式，通过收购，兼并不断壮大自身实力，20世纪70年代，法拉耶特也试图进军远郊的商业中心，与超级市场一决雌雄。结果，惨败而过。这次失败也让人们明白，市中心才是百货商场的最佳位置，从此法国的百货商场无一例外都分布在市中心，并且以连锁经营的方式迅速扩张。而超级市场则多数分布在市郊区，这样一来，百货和超级都能够平衡发展，良性竞争。法国百货业的发展历程，无疑给我国百货业的管理者们上了深动的一课。
总之，中国的百货业虽然面临重重危机，内忧外患，但是只要我们坚定信念，以创新思维来调整百货业的战略部署，转变经营思维，正确定位，充分运用科学管理模式和科学技术手段，调整产权结构，更新业态模式，走国际化，时尚化，专业化的发展道路，灵活运用现代企业制度，走连锁化经营道路，必定得守得云开见月明，重新赢来百货业的春天。
参考文献：
[1] 吴颖.百货零售业进入品牌提升期[J].北京现代商报,2006(2).
[2] 阴春花.金源新燕莎MALL运作经验的启示[J].北京房地产,2005(3).
[3] 付铁山.日本百货业的经营现状与发展走向[J].商业经济文荟,2005(2).
[4] 迈克尔•波特著.陈小悦译.竟争优势[M].北京:华夏出版社，1997.
[5] 周海炜.核心竟争力[M].东南大学出版社.2002.
[6] 杨锡怀.冷克平，王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社。
关键字：百货业 超级市场 发展战略
一、中国百货业发展面临的问题
曾经一直占据着零售业霸主地位的百货业，随着外资零售业的不断进军，超级市场和专卖店的蒸蒸日上以及直销行业的兴起，已经远不如当年那么威风。无论是百货业在全国的开店速度，市场份额占有率还是销售业绩都出现下滑趋势，很多曾经名声显赫的大型百货商场已经销声匿迹，还有相当一部分正在危急边缘不断挣扎。仔细分析，中国百货业发展主要面临以下几个方面的问题：
第一，风云变化的市场环境对传统经济的挑战。21世纪是知识经济的时代，随着高科技的不断发展，互联网的普及，人们的购物方式，消费理念都发生了翻天覆地的变化。百货业作为一种传统的经济形势必然受到冲击。在市场经济的大环境下，整个社会的产业结构，管理模式不断升级换代，而百货业作为传统经济形态的一部分，其经营理念和经营方式相对滞后，不与时俱进必然遭到社会的淘汰。
第二，过度扩张，竞争激烈。我国一个发展中的国家，应该有自己的经济周期，但是在发达国家进入经济萧条的时期，我国也随后进入了经济萧条的状态。这就意味着我国传统百货业自身存在着很大的问题。一直一来，百货业作为市场门槛比较低的行业，众多商家看到百货业有利可图纷纷置办百货大楼，而我国的法律又相对落后，对于百货业的入行准则，行为准则并没有像日本或者欧美发达国家一样制定专门的法律。因此，百货业呈现无序过度的扩张。据统计，百货店的商店个数从2002年的1550个发展到2005年的3438个，从业人员从10.87万人到2005年的18.2万人，这些数据显示的是一个蓬勃发展的百货业市场景象，但蓬勃的背后隐藏着竞争激烈和经营的危机。市场过度饱和，竞争过度集中必然导致百货业元气大伤。
第三，其他业态的崛起以及外资企业的冲击。随着20世纪90年代中期，超级市场，便利店，大型综合超市，直销，仓储式商场等多业态的迅速崛起，传统百货业很难再一枝独秀。同时，流通业的产权结构也发生了重大变化，实现了产权结构多元化。今天的市场已经是买方市场，商品供过于求，消费者处于交易的主导地位。百货业的传统优势也不复存在。另外，外资企业不断渗透国内市场，抢占先机也在很多程度上影响到了我国百货业的生存发展。21世纪初，世界排名前几十位的零售业大亨，70%已经在中国开辟出了市场。法国家乐福，美国沃尔玛，日本伊藤洋华堂等零售业巨头已经在中国市场发光发热。这些外资企业无论在资金，人才，管理理念还是营销方式上在全世界范围内都遥遥领先，我国百货业很难与之抗衡。
第四，经营理念和管理模式落后。如果说外资企业和其他业态的兴起是外因，那么我国百货业的经营理念和管理模式落后就是内因，这也是我国百货业今非昔比最重要的原因之一。近年来，大型百货商场的数量迅速递增，管理者把注意力主要集中在商场的装潢，产品的陈列，营业面积上而没有注重对管理本身的挖掘和提升。在技术方面，很多商场无法做到对资金和物流的有效监控，因此对商场的库存和营运成本也难以很好的控制。在管理方面，仍然延续进销一体，三级核算的管理模式，导致管理成本高，效率低，利润低。
二、中国百货业发展的建议
面对越来越严峻的挑战，中国百货业想要突出重围，重振雄风继续占领市场高地，就不得不进行一系列行之有效的改革和创新，然而这种改革不是一蹴而就的，而是必须在学习外国先进管理模式的基础上再结合自身实际情况，进行艰苦卓绝的探索，才能获得成功。具体来说可以从以下几个方面努力：
第一，重新定位，树立现代百货新理念。百货业如果想要重新在市场上占有一席之地，就必须重新认识自己。由于店铺地段，采购成本，管理模式等因素的制约，使得百货业和标榜“天天平价”“买贵包退”的仓储式超市相比完全失去了价格优势。因此，百货业单单依靠价格来吸引顾客已经行不通了，百货业必须摆正心态，认准自身的定位，锁定目标群体，重塑形象。体现出自身的高端化，时尚化，专业化，百货业作为时尚的风向标，站在潮流最前线，应该将自己定位在都市，这也是和一般零售业的重要区别所在。首先，要体现高端化，也就是说百货业必须贴近时代，紧跟时代潮流，环境设施，店内装潢都要不断推陈出新，各种国际品牌，奢侈品都要囊括其中。时尚化是指百货业必须了解最新一季的产品是什么，最新的搭配，最流行的趋势是什么，要成为引领时尚的先锋。专业化，要求百货商店反映都市新生活，对我们日新月异的生活方式的转变，要有专业眼光和专业对策。
第二，要锁定消费群体，有的放矢。我们都明白二八定律的道理。不同背景，不同层次的人对百货商场的要求是不同的，但是百货商场不可能去迎合所有人的口味，只有抓住自己的目标顾客群，针对他们的消费需求安排产品结构，布置购物环境才能取得成功。因此每一个百货商场应该在正确认识自我之后，清晰地了解目标群体，再做出战略部署。例如，上海的“太平洋百货”很明确的把消费群体锁定在工薪阶层，其中七成是女性顾客，七成是上海人，七成是未婚。经过多年的努力，上海太平洋百货已经发展的风生水起。
第三，提高管理技术水平，更新管理理念。充分利用现代管理技术，是百货业振兴的基础。传统百货业必须尽快改变当前进销一体传统经营管理模式，逐步向以卖场和客户为核心的现代化管理转变。从低价格，不定期促销，独家采购向以现代营销组合，品牌战略化转变。现代百货还要充分运用互联网，实行电子商务。现在很多百货商场都有自己的官方网站，官方网站在版面设计上，商品陈列上都做得非常到位，让顾客能看琳琅满目的商品信息，立即产生购买欲望。并且在网站上还可以发布新品登陆的信息，折扣时间，并且设有与顾客互动的版块，和顾客亲密接触，帮助顾客解决问题。因此，建立全国乃至全球性网络交易的平台，是百货业发展的必然趋势。另外，还可以将电子信息技术运用到物流管理方面，通过电子技术交易平台商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少仓储滞留时间，提高商品的营运效率。
第四，更新业态模式，最大程度满足消费者的需求。根据百货商店自身的情况，可以从以下几个方面更新业态模式：如果是大型百货商场可以进行重组或者通过自身完善等方式来添加周边的配套设置，把传统百货业发展成为集休闲，餐饮，娱乐，住宿为一体的大型综合性购物广场。如果是中型百货商场，可以全部或者部分改造成为超级市场或者大卖场。如果是小型百货商场，不妨考虑转型为专卖店，专门经营某一类品牌的商品。按照我国当前的经济发展情况，将大型百货商场打造成为一个综合性的购物广场的条件已经成熟了。因此，传统百货商场还是充满希望的，完全可以运用原来的基础优势立足省会城市，辐射周边城市，整合资本建立中国急需而又缺乏的大型综合购物广场。
第五，强强联手，走连锁发展道路。面对外资企业的不断渗透并且来势汹汹，我国传统百货业不能再单打独斗，各自打扫门前雪，而应该变单体经营向连锁经营转变，通过资金重组，联合，兼并等方式强强联手与外资企业对抗。我们完全可以借鉴法国百货业巨头拉法耶特的发展模式，通过收购，兼并不断壮大自身实力，20世纪70年代，法拉耶特也试图进军远郊的商业中心，与超级市场一决雌雄。结果，惨败而过。这次失败也让人们明白，市中心才是百货商场的最佳位置，从此法国的百货商场无一例外都分布在市中心，并且以连锁经营的方式迅速扩张。而超级市场则多数分布在市郊区，这样一来，百货和超级都能够平衡发展，良性竞争。法国百货业的发展历程，无疑给我国百货业的管理者们上了深动的一课。
总之，中国的百货业虽然面临重重危机，内忧外患，但是只要我们坚定信念，以创新思维来调整百货业的战略部署，转变经营思维，正确定位，充分运用科学管理模式和科学技术手段，调整产权结构，更新业态模式，走国际化，时尚化，专业化的发展道路，灵活运用现代企业制度，走连锁化经营道路，必定得守得云开见月明，重新赢来百货业的春天。
参考文献：
[1] 吴颖.百货零售业进入品牌提升期[J].北京现代商报,2006(2).
[2] 阴春花.金源新燕莎MALL运作经验的启示[J].北京房地产,2005(3).
[3] 付铁山.日本百货业的经营现状与发展走向[J].商业经济文荟,2005(2).
[4] 迈克尔•波特著.陈小悦译.竟争优势[M].北京:华夏出版社，1997.
[5] 周海炜.核心竟争力[M].东南大学出版社.2002.
[6] 杨锡怀.冷克平，王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社。