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摘要：我校在学校管理上碰到了校区文化差异、人员管理难度增加、资源配置共享不足等“一校多区”管理的共性问题。为此，我们在办学实践中，结合学校的办学理念和发展需求，提出科学管理与人本管理相结合的“一校多区”人本管理模式 ，在重视科学管理的同时，强调 “以人为本”，合理配置教育资源与管理，合理安排教育教学管理结构。
关键词：一校多区；管理模式；人本管理
2011年，端州区率先开展创建广东省教育强区的活动，为促进教育资源的公平、和谐、均衡发展，为贯彻落实端州区委区府、区教育局实施“一校多区”管理的工作精神，肇庆市奥威斯实验小学于2011年8月起，着手筹办对与学校邻近的端州区黄岗镇的三间村办小学——岩前小学、新华小学、东岗小学实施合并，形成一校四区的办学格局。于是，学校拉开了一校四区的办学序幕。
在办学实践中，结合我校一直以来的办学理念和发展需求，我们提出了一种科学管理与人本管理相结合的“一校多区”小学人本管理模式，这一管理模式是选择办学规模较大的肇庆市奥威斯实验小学作为主校区，其它校区为分校区，学校的行政管理中心设在主校区，对各校区实行统一管理。各分校区管理人员由学校本部派出，具体负责处理校区的相关事务，实行一个法定单位、一个法人代表、一套领导班子、五个统一即“师资统一调配、经费统一管理、制度统一规范、教科研统一要求、教育教学质量统一评估”的管理模式。
一、制定管理目标，凝练学校价值
学校的管理目标是学校管理实践活动的出发点和归宿，学校管理者的一切活动都是围绕着实现这个管理目标而展开的。在上级精神的指导下，我校紧紧围绕端州区教育局工作部署，坚持“规范办学，质量立校”的办学目标，进一步探索规范化、科学化、民主化、人本化的管理思路，保持更新观念和奋发进取的精神，推动我校教育事业的发展。
1.追求卓越，凝练具有鲜明人本特色的学校价值文化
我校是一所具有示范效应的优质小学，形成了为端州区所瞩目的教育品牌。根据广东省义务教育规范化学校标准的要求，我校明确提出以打造优质教育品牌为目标，全面实施我校内涵发展的战略，创办特色鲜明的现代化学校，并着力构建追求卓越的学校价值文化体系。经过实践与思考，学校从校园的核心精神、教师的专业化成长、学生的自主发展三方面对学校的校园文化进行了构建，初步形成了以“为了师生的风采，为了教育的精彩，为了祖国的神采”为办学宗旨，以“营造人文情怀的阳光校园，铺垫学生幸福的人生道路”为办学理念，以“超前性、开放性、实验性、示范性的现代化窗口学校”为办学目标，以“勤勉、求实、博学、求真”为校训，以“阳光、微笑、自信、成功”为校风，以“敬业、爱生、善导、严谨”为教风，以“文明、守纪、励志、向上”为学风，以“和谐、创新、超越”为三原色的生态校园文化。
2.凝聚共识，促进学校价值文化内化为教师的自觉行为
学校坚持“共想、共识、共创、共和、共享”的管理思路，为了将学校价值文化内化为教师教育教学的自觉行为，我们进行了“探索、求新、谋发展”的校本培训活动，由一线教师分别讲述、共同分享校园价值文化的学习心得。“奥小的校园价值文化是什么”、“如何寻找奥小的价值文化”、“从校长的办学理念看奥小的价值文化”等成为了研讨会的核心论题。教师们在“为了师生的风采，为了教育的精彩，为了祖国的神采”的办学宗旨引领下，纷纷把“培养具有健全人格和鲜活个性的现代化人才”的育人目标与以学生为本，从知识构建、能力提升和潜力发掘等方面开展有效教学研究相结合，投身教育教学行动之中。
二、创新管理模式，提高质量意识
我校秉承“营造人文情怀的阳光校园，铺垫学生幸福的人生道路”的办学理念，不断探索学校发展的制度框架和运行机制。根据校情，在一校四区的教学管理中，我校实行条块结合、立体化的教学管理网络。即纵向的条式管理机制与横向的块式科组管理有机结合，进行合理的分工定岗。
而独特的跨校区管理模式，通过动态的、过程性的、以人为本的管理，提高了管理的效率，使学校的教育教学活动步入规范化和精细化的轨道，教学成绩显著。同时，我们主要围绕以下几方面开展工作：
弘扬师德，构建有效的育人载体
我们运用“学先进”、“树典型”等形式对教师的职业道德和思想素质进行教育、引导、规范、激励，使之适应现代化建设和教育改革发展的需要。
同时，几校合并以来，我们非常重视培养教师的师德，坚持每周两小时政治学习不动摇。我们组织教师认真学习《中小学教师职业道德规范》，同时结合普法规划的实施，组织教师学习教育法规和党的教育方针、政策，收看专题音像片，开展《公民道德建设实施纲要》、《中小学教师职业道德规范》读书活动，校长利用每周的政治学习时间亲自为教师们主讲师德师风，帮助教师确立正确的世界观、人生观，增强敬业奉献精神，开展 “如何办人民满意教育，如何做人民满意的教师”等主题的大讨论。与此同时，辅以座谈讨论，写心得体会，生动活泼地实施师德教育。在此，笔者还要简要介绍以下两种促使教师发展的措施：
（1）加强培训，促进教师的专业成长
我们清楚地认识到，作为新世纪的教师，要有广博的知识和现代化教育手段，要适应现代教育，就必须具备现代教育的知识和能力。我们鼓励教师参加各类培训班，培养各类拔尖人才；组织教师参加新教材、新大纲培训，培养骨干教师，充分发挥骨干教师的带头作用。
（2）实施名师工程
学校把校本教研作为重点，构建了“个人探究反思，同伴研讨会诊，专家学术引领”三方面有机结合的校本培训制度。为让新教师迅速成长起来，同时也让分校区老师尽快跟上总校，我校大力实施青蓝工程，让本校的骨干教师与新教师结成青蓝对子，通过契约组合成“共同发展体”。为让骨干教师“红”起来，学校还实施“名师工程”，通过教代会制定了“名师建设”方案，采用送出去培训，请进来辅导等方式进行重点培养。学校每年积极推送教师参加省、市、区“名教师、学科带头人、优秀教师、优秀辅导员、优秀班主任、先进德育工作者”的评选，同时也积极评选校级的“优秀教师、优秀班主任、优秀辅导员、先进德育工作者”，加强宣传，搭建平台，提高他们的声誉。 2.德育课题作引领
由于我校现处在一个特殊的时期，四校合并，班主任队伍结构与以往大不相同。新旧教师的思想互相冲击，如原来村校教师对工作的积极性不强，与刚毕业新教师工作积极性极强这两种反差极大的思想。对于处于特殊时期的奥小形成一定程度上的影响。因此，我校德育处承担了广东省德育重点课题《中小学班主任专业成长培养模式研究》的子课题《提升班主任幸福感对班主任工作效能及工作积极性的影响的研究》。本课题研究从班主任工作效能及工作积极性的现状、班主任幸福感现状、提升班主任幸福感对班主任工作效能及工作积极性的影响这三方面进行研究，通过以课题的引领，让每一位班主任把教育工作作为自己人生价值的追求，以积极、主动的心态投入到教育工作之中，提高班主任工作效能、满腔热情地关爱学生。
3.丰富活动为载体
学校乘着新课程改革的春风，以校本教研为切入点，以提高课堂教学效益为突破口，开展了教学主题月、教研组专题论坛、集体备课现场展示、年级组螺旋滚动课等一系列丰富多彩的教学大练兵活动，广大教师在不断的磨炼中激情迸发，才华显露，在教学舞台上日益成熟，捷报频传。目前，学校共有省骨干教师2名、市级学科带头人2名。有30多位教师分别在省级、市级、区级各类课堂教学大比武及各类教育大赛评比活动中获殊荣；有84位教师撰写的论文在国家、省、市、区各类评比中分别获殊荣。
三、强抓教学，提高教育质量
1.完善各项教学管理制度
几间校区合并以后，学校结合几个校区的特点，将有关教学常规管理的制度进行了重新修订，广泛征求了各方面的意见，建立学校工作考核机制。重点完善了绩效奖励方案和教师学年度评优制度，完善了奥小学生每周之星、文明班、三好班的评比制度。基本做到了用制度管人管事，避免了管理上无序性和随意性。经过了一年多的磨合，增强了学校的民主管理意识，依法治教，依章办事的工作机制逐步形成。
2.教学常规检查规范严格
（1）实行教学常规月检制度。学校教导处组织各个学科科组长，每月对教师们的教案、作业批改等进行检查，以此了解教师的师德师风、课堂教学、作业布置与批改、课外辅导等情况，通过教学常规检查，及时发现问题，努力将问题扼杀在萌芽状态，促进每一位教师在教学质量上不断地突破。
（2）实行教学质量跟踪分析制度。教师、科组长、行政对每次单元测验进行跟踪分析，使全体教师牢固树立全局观念和全面质量意识。
（3）落实教学质量保障措施。采取条式管理机制，四校区分为两组。岩前分教点与奥小总部为一组，东岗校区与新华校区为一组，明确每一位科组长质量保障的负责组，科组长根据质量跟踪情况定期召开各年级的教学质量分析会议。
3.教学科研意识逐步增强
（1）教研网络健全。根据新课程改革的需要，结合一校多区的特点，我们进一步健全和完善教科研网络，形成了学校校长——分管副校长或教导主任——教研组长——骨干教师、学科带头人——教师的教研网络，一级管一级，一级对一级负责，形成全面、全员、全程参与教科研，向教科研要效益的良好格局，保证了教科研工作的正常进行。
（2）常规研究不断。为了整合教学资源，尽快拉近几个校区教师的教学水平，我们学校每个学期都举行多次不同类型的研究课，分别有“我最喜欢的一节课”、“名教师示范课”、“新教师汇报课”、“师徒结对汇报课”等。常规教研活动的开展，促进了教师整体教学水平的不断提高，课堂教学效益逐步提升。
（3）加强了小课题研究。小课题研究的开展，促进了教师教学方法的不断变化，教学形式和手段不断灵活，培养和锻炼了一大批教研骨干，使教师教得有特色，学生学得有趣味。
4.课业减负措施狠抓落实
为了进一步减轻孩子的课业负担和心理压力，我校持续开展“优化作业设计”活动。由教务处、教研组和备课组根据学科和年级特点，规范作业的类型、格式及批改要求，提倡常规作业、拓展性作业、弹性作业相结合。对于寒暑假作业的设计，各学科也均设计综合运用学科知识解决实际问题的开放性作业，让学生学以致用，感受学习之价值，切实减轻学生课业负担，努力让每一个孩子在课后都能怀着愉悦的心情，通过读报、看新闻、看课外书等各种途径，发展兴趣爱好，关注时事新闻，并在此过程中习得知识和发展技能。
四、创新资源配置，提高管理效率
基于校情和学校教育信息化面临的新挑战，我们以优化学校信息化基础环境为突破口，构建数字生态校园。本着“以人为本，以服务为核心”的原则，采取“自主研发和共享应用并轨”的策略，构建了学校信息化五大管理平台，分别是：校园门户网站，资源管理平台，办公管理平台，教育教学应用管理平台，后勤管理平台。我们的目标是：最终让学生和教师成为技术的“自由人”，能够轻松灵活地驾驭技术、创造性地使用技术，使信息技术真正为教师的教学、学生的学习服务。这也正是我校建构信息化生态校园的意义所在。
1.构建完善的校园网络
千兆光纤主干，百兆到桌面。四个校区通过租用电信的裸光纤实现互联互通，组成一个大的局域网，信息点全覆盖。对外使用光纤以20M的专线速度与区教育城域网连接。学校四个校区共5台服务器分别为全校师生、家长提供互联网服务、文件共享服务、视频点播服务。
2.强化信息技术整合与应用
支持多媒体教学是校园网的基本功能，校园网的教学系统由软件制作分系统、多媒体教学信息库分系统、课堂教学应用分系统和学生应用分系统四个主要部分组成。
为了更有效地发挥信息技术在教学中的应用，我们开发了许多应用的平台、包括课件资源库、学科资源库、班级网站、素材库、光盘库、文件交换平台、办公系统、网络教研系统等，为全校师生提供了基于网络的学习、交流平台。我校现已与广州市农林下路小学、中山市坦洲镇林东小学成为远程协作学习的伙伴，在远程学习中不断学习、交流、进步。 五、反思存在问题，探讨发展大计
1.学校文化的传承问题
学校文化的传承尤为重要，但目前学校本部是一所创办才5年的新校，其余3所实验校区都具有相当悠长的办学历史，学校的合并后，一套的办学思想和办学理念如何在3间实验校区得以传承和发展呢？这是目前学校最需要思考、研究的问题。
2.管理协调关系复杂
随着学校合并后“一校四区”的管理难度加大，面临的一个主要问题是协调关系极为复杂，其主要有三个方面的表现：
（1）从规模方面来看，学校从单一校区办学发展到多校区办学，给学校的管理增加了难度。各分校区与分校区之间、各分校区与总部之间、各分校区与校级干部之间以及各分校区内部的关系较复杂，都存在着不少协调的困难。只有充分协调好以上各种关系，学校管理才能畅通无阻，让各校区、各处室的工作高效运转。
校区之间的距离也使管理协调关系难度加大。校区之间一般都有一定的距离，如何通过有效的管理使这些分散的校区成为真正意义上的一个学校，也是一个需要加以考虑的问题。另外，由于学校规模在不断地扩大，校长除了要参加上级部门的各类的会议之外，还要经常走到各校区去了解各方面工作开展落实的情况。这样，校长深入走近老师和学生的机会相对较少，必然会造成校长对教师、学生的熟悉程度不够，影响校长对一些问题的判断，甚至引起教师、学生有问题不敢畅所欲言的现象，不利于学校的发展。
（3）资源共享困难，办学成本增加。确保各校区的正常运转，学校的各种维持成本都会出现不同程度的提高，特别是在水电、交通、通讯及安全保卫等方面表现尤为明显。另外，多校区办学也有其先天不足，即各校区之间都不同程度地存在一定的空间距离，使得各校区之间无论是人力资源还是物质资源，都难以建立合适的共享机制，导致了办学成本的增加。
总之，我校经过一年的“一校多区”的管理，逐渐形成拥有奥小风格的一套科学、系统的管理体系。我们认识到，一校多区办学模式的出现，需要教育管理者不断克服困难、总结经验、提高效益。只有找到一校多区教育教学管理的规律和缺失，才能加快一校多区管理的融合。在融合中寻求发展，在发展中逐步完善，在完善基础上实现科学化管理，使一校多区教育教学管理工作逐步走向良性发展的未来。
参考文献：
[1]程振响等.学校管理新视野[M].南京：南京师范大学出版社，2003.
[2]严新平，张安富.多校区大学的管理理念与模式探索[J].中国高等教育，2003（22）.
[3]孙鹤娟.学校文化管理[M].北京：教育科学出版社，2004.
[4]刘月丽，高慧.一校多区模式下教学管理的问题与对策[J].中国科教创新导刊，2008（14）.
关键词：一校多区；管理模式；人本管理
2011年，端州区率先开展创建广东省教育强区的活动，为促进教育资源的公平、和谐、均衡发展，为贯彻落实端州区委区府、区教育局实施“一校多区”管理的工作精神，肇庆市奥威斯实验小学于2011年8月起，着手筹办对与学校邻近的端州区黄岗镇的三间村办小学——岩前小学、新华小学、东岗小学实施合并，形成一校四区的办学格局。于是，学校拉开了一校四区的办学序幕。
在办学实践中，结合我校一直以来的办学理念和发展需求，我们提出了一种科学管理与人本管理相结合的“一校多区”小学人本管理模式，这一管理模式是选择办学规模较大的肇庆市奥威斯实验小学作为主校区，其它校区为分校区，学校的行政管理中心设在主校区，对各校区实行统一管理。各分校区管理人员由学校本部派出，具体负责处理校区的相关事务，实行一个法定单位、一个法人代表、一套领导班子、五个统一即“师资统一调配、经费统一管理、制度统一规范、教科研统一要求、教育教学质量统一评估”的管理模式。
一、制定管理目标，凝练学校价值
学校的管理目标是学校管理实践活动的出发点和归宿，学校管理者的一切活动都是围绕着实现这个管理目标而展开的。在上级精神的指导下，我校紧紧围绕端州区教育局工作部署，坚持“规范办学，质量立校”的办学目标，进一步探索规范化、科学化、民主化、人本化的管理思路，保持更新观念和奋发进取的精神，推动我校教育事业的发展。
1.追求卓越，凝练具有鲜明人本特色的学校价值文化
我校是一所具有示范效应的优质小学，形成了为端州区所瞩目的教育品牌。根据广东省义务教育规范化学校标准的要求，我校明确提出以打造优质教育品牌为目标，全面实施我校内涵发展的战略，创办特色鲜明的现代化学校，并着力构建追求卓越的学校价值文化体系。经过实践与思考，学校从校园的核心精神、教师的专业化成长、学生的自主发展三方面对学校的校园文化进行了构建，初步形成了以“为了师生的风采，为了教育的精彩，为了祖国的神采”为办学宗旨，以“营造人文情怀的阳光校园，铺垫学生幸福的人生道路”为办学理念，以“超前性、开放性、实验性、示范性的现代化窗口学校”为办学目标，以“勤勉、求实、博学、求真”为校训，以“阳光、微笑、自信、成功”为校风，以“敬业、爱生、善导、严谨”为教风，以“文明、守纪、励志、向上”为学风，以“和谐、创新、超越”为三原色的生态校园文化。
2.凝聚共识，促进学校价值文化内化为教师的自觉行为
学校坚持“共想、共识、共创、共和、共享”的管理思路，为了将学校价值文化内化为教师教育教学的自觉行为，我们进行了“探索、求新、谋发展”的校本培训活动，由一线教师分别讲述、共同分享校园价值文化的学习心得。“奥小的校园价值文化是什么”、“如何寻找奥小的价值文化”、“从校长的办学理念看奥小的价值文化”等成为了研讨会的核心论题。教师们在“为了师生的风采，为了教育的精彩，为了祖国的神采”的办学宗旨引领下，纷纷把“培养具有健全人格和鲜活个性的现代化人才”的育人目标与以学生为本，从知识构建、能力提升和潜力发掘等方面开展有效教学研究相结合，投身教育教学行动之中。
二、创新管理模式，提高质量意识
我校秉承“营造人文情怀的阳光校园，铺垫学生幸福的人生道路”的办学理念，不断探索学校发展的制度框架和运行机制。根据校情，在一校四区的教学管理中，我校实行条块结合、立体化的教学管理网络。即纵向的条式管理机制与横向的块式科组管理有机结合，进行合理的分工定岗。
而独特的跨校区管理模式，通过动态的、过程性的、以人为本的管理，提高了管理的效率，使学校的教育教学活动步入规范化和精细化的轨道，教学成绩显著。同时，我们主要围绕以下几方面开展工作：
弘扬师德，构建有效的育人载体
我们运用“学先进”、“树典型”等形式对教师的职业道德和思想素质进行教育、引导、规范、激励，使之适应现代化建设和教育改革发展的需要。
同时，几校合并以来，我们非常重视培养教师的师德，坚持每周两小时政治学习不动摇。我们组织教师认真学习《中小学教师职业道德规范》，同时结合普法规划的实施，组织教师学习教育法规和党的教育方针、政策，收看专题音像片，开展《公民道德建设实施纲要》、《中小学教师职业道德规范》读书活动，校长利用每周的政治学习时间亲自为教师们主讲师德师风，帮助教师确立正确的世界观、人生观，增强敬业奉献精神，开展 “如何办人民满意教育，如何做人民满意的教师”等主题的大讨论。与此同时，辅以座谈讨论，写心得体会，生动活泼地实施师德教育。在此，笔者还要简要介绍以下两种促使教师发展的措施：
（1）加强培训，促进教师的专业成长
我们清楚地认识到，作为新世纪的教师，要有广博的知识和现代化教育手段，要适应现代教育，就必须具备现代教育的知识和能力。我们鼓励教师参加各类培训班，培养各类拔尖人才；组织教师参加新教材、新大纲培训，培养骨干教师，充分发挥骨干教师的带头作用。
（2）实施名师工程
学校把校本教研作为重点，构建了“个人探究反思，同伴研讨会诊，专家学术引领”三方面有机结合的校本培训制度。为让新教师迅速成长起来，同时也让分校区老师尽快跟上总校，我校大力实施青蓝工程，让本校的骨干教师与新教师结成青蓝对子，通过契约组合成“共同发展体”。为让骨干教师“红”起来，学校还实施“名师工程”，通过教代会制定了“名师建设”方案，采用送出去培训，请进来辅导等方式进行重点培养。学校每年积极推送教师参加省、市、区“名教师、学科带头人、优秀教师、优秀辅导员、优秀班主任、先进德育工作者”的评选，同时也积极评选校级的“优秀教师、优秀班主任、优秀辅导员、先进德育工作者”，加强宣传，搭建平台，提高他们的声誉。 2.德育课题作引领
由于我校现处在一个特殊的时期，四校合并，班主任队伍结构与以往大不相同。新旧教师的思想互相冲击，如原来村校教师对工作的积极性不强，与刚毕业新教师工作积极性极强这两种反差极大的思想。对于处于特殊时期的奥小形成一定程度上的影响。因此，我校德育处承担了广东省德育重点课题《中小学班主任专业成长培养模式研究》的子课题《提升班主任幸福感对班主任工作效能及工作积极性的影响的研究》。本课题研究从班主任工作效能及工作积极性的现状、班主任幸福感现状、提升班主任幸福感对班主任工作效能及工作积极性的影响这三方面进行研究，通过以课题的引领，让每一位班主任把教育工作作为自己人生价值的追求，以积极、主动的心态投入到教育工作之中，提高班主任工作效能、满腔热情地关爱学生。
3.丰富活动为载体
学校乘着新课程改革的春风，以校本教研为切入点，以提高课堂教学效益为突破口，开展了教学主题月、教研组专题论坛、集体备课现场展示、年级组螺旋滚动课等一系列丰富多彩的教学大练兵活动，广大教师在不断的磨炼中激情迸发，才华显露，在教学舞台上日益成熟，捷报频传。目前，学校共有省骨干教师2名、市级学科带头人2名。有30多位教师分别在省级、市级、区级各类课堂教学大比武及各类教育大赛评比活动中获殊荣；有84位教师撰写的论文在国家、省、市、区各类评比中分别获殊荣。
三、强抓教学，提高教育质量
1.完善各项教学管理制度
几间校区合并以后，学校结合几个校区的特点，将有关教学常规管理的制度进行了重新修订，广泛征求了各方面的意见，建立学校工作考核机制。重点完善了绩效奖励方案和教师学年度评优制度，完善了奥小学生每周之星、文明班、三好班的评比制度。基本做到了用制度管人管事，避免了管理上无序性和随意性。经过了一年多的磨合，增强了学校的民主管理意识，依法治教，依章办事的工作机制逐步形成。
2.教学常规检查规范严格
（1）实行教学常规月检制度。学校教导处组织各个学科科组长，每月对教师们的教案、作业批改等进行检查，以此了解教师的师德师风、课堂教学、作业布置与批改、课外辅导等情况，通过教学常规检查，及时发现问题，努力将问题扼杀在萌芽状态，促进每一位教师在教学质量上不断地突破。
（2）实行教学质量跟踪分析制度。教师、科组长、行政对每次单元测验进行跟踪分析，使全体教师牢固树立全局观念和全面质量意识。
（3）落实教学质量保障措施。采取条式管理机制，四校区分为两组。岩前分教点与奥小总部为一组，东岗校区与新华校区为一组，明确每一位科组长质量保障的负责组，科组长根据质量跟踪情况定期召开各年级的教学质量分析会议。
3.教学科研意识逐步增强
（1）教研网络健全。根据新课程改革的需要，结合一校多区的特点，我们进一步健全和完善教科研网络，形成了学校校长——分管副校长或教导主任——教研组长——骨干教师、学科带头人——教师的教研网络，一级管一级，一级对一级负责，形成全面、全员、全程参与教科研，向教科研要效益的良好格局，保证了教科研工作的正常进行。
（2）常规研究不断。为了整合教学资源，尽快拉近几个校区教师的教学水平，我们学校每个学期都举行多次不同类型的研究课，分别有“我最喜欢的一节课”、“名教师示范课”、“新教师汇报课”、“师徒结对汇报课”等。常规教研活动的开展，促进了教师整体教学水平的不断提高，课堂教学效益逐步提升。
（3）加强了小课题研究。小课题研究的开展，促进了教师教学方法的不断变化，教学形式和手段不断灵活，培养和锻炼了一大批教研骨干，使教师教得有特色，学生学得有趣味。
4.课业减负措施狠抓落实
为了进一步减轻孩子的课业负担和心理压力，我校持续开展“优化作业设计”活动。由教务处、教研组和备课组根据学科和年级特点，规范作业的类型、格式及批改要求，提倡常规作业、拓展性作业、弹性作业相结合。对于寒暑假作业的设计，各学科也均设计综合运用学科知识解决实际问题的开放性作业，让学生学以致用，感受学习之价值，切实减轻学生课业负担，努力让每一个孩子在课后都能怀着愉悦的心情，通过读报、看新闻、看课外书等各种途径，发展兴趣爱好，关注时事新闻，并在此过程中习得知识和发展技能。
四、创新资源配置，提高管理效率
基于校情和学校教育信息化面临的新挑战，我们以优化学校信息化基础环境为突破口，构建数字生态校园。本着“以人为本，以服务为核心”的原则，采取“自主研发和共享应用并轨”的策略，构建了学校信息化五大管理平台，分别是：校园门户网站，资源管理平台，办公管理平台，教育教学应用管理平台，后勤管理平台。我们的目标是：最终让学生和教师成为技术的“自由人”，能够轻松灵活地驾驭技术、创造性地使用技术，使信息技术真正为教师的教学、学生的学习服务。这也正是我校建构信息化生态校园的意义所在。
1.构建完善的校园网络
千兆光纤主干，百兆到桌面。四个校区通过租用电信的裸光纤实现互联互通，组成一个大的局域网，信息点全覆盖。对外使用光纤以20M的专线速度与区教育城域网连接。学校四个校区共5台服务器分别为全校师生、家长提供互联网服务、文件共享服务、视频点播服务。
2.强化信息技术整合与应用
支持多媒体教学是校园网的基本功能，校园网的教学系统由软件制作分系统、多媒体教学信息库分系统、课堂教学应用分系统和学生应用分系统四个主要部分组成。
为了更有效地发挥信息技术在教学中的应用，我们开发了许多应用的平台、包括课件资源库、学科资源库、班级网站、素材库、光盘库、文件交换平台、办公系统、网络教研系统等，为全校师生提供了基于网络的学习、交流平台。我校现已与广州市农林下路小学、中山市坦洲镇林东小学成为远程协作学习的伙伴，在远程学习中不断学习、交流、进步。 五、反思存在问题，探讨发展大计
1.学校文化的传承问题
学校文化的传承尤为重要，但目前学校本部是一所创办才5年的新校，其余3所实验校区都具有相当悠长的办学历史，学校的合并后，一套的办学思想和办学理念如何在3间实验校区得以传承和发展呢？这是目前学校最需要思考、研究的问题。
2.管理协调关系复杂
随着学校合并后“一校四区”的管理难度加大，面临的一个主要问题是协调关系极为复杂，其主要有三个方面的表现：
（1）从规模方面来看，学校从单一校区办学发展到多校区办学，给学校的管理增加了难度。各分校区与分校区之间、各分校区与总部之间、各分校区与校级干部之间以及各分校区内部的关系较复杂，都存在着不少协调的困难。只有充分协调好以上各种关系，学校管理才能畅通无阻，让各校区、各处室的工作高效运转。
校区之间的距离也使管理协调关系难度加大。校区之间一般都有一定的距离，如何通过有效的管理使这些分散的校区成为真正意义上的一个学校，也是一个需要加以考虑的问题。另外，由于学校规模在不断地扩大，校长除了要参加上级部门的各类的会议之外，还要经常走到各校区去了解各方面工作开展落实的情况。这样，校长深入走近老师和学生的机会相对较少，必然会造成校长对教师、学生的熟悉程度不够，影响校长对一些问题的判断，甚至引起教师、学生有问题不敢畅所欲言的现象，不利于学校的发展。
（3）资源共享困难，办学成本增加。确保各校区的正常运转，学校的各种维持成本都会出现不同程度的提高，特别是在水电、交通、通讯及安全保卫等方面表现尤为明显。另外，多校区办学也有其先天不足，即各校区之间都不同程度地存在一定的空间距离，使得各校区之间无论是人力资源还是物质资源，都难以建立合适的共享机制，导致了办学成本的增加。
总之，我校经过一年的“一校多区”的管理，逐渐形成拥有奥小风格的一套科学、系统的管理体系。我们认识到，一校多区办学模式的出现，需要教育管理者不断克服困难、总结经验、提高效益。只有找到一校多区教育教学管理的规律和缺失，才能加快一校多区管理的融合。在融合中寻求发展，在发展中逐步完善，在完善基础上实现科学化管理，使一校多区教育教学管理工作逐步走向良性发展的未来。
参考文献：
[1]程振响等.学校管理新视野[M].南京：南京师范大学出版社，2003.
[2]严新平，张安富.多校区大学的管理理念与模式探索[J].中国高等教育，2003（22）.
[3]孙鹤娟.学校文化管理[M].北京：教育科学出版社，2004.
[4]刘月丽，高慧.一校多区模式下教学管理的问题与对策[J].中国科教创新导刊，2008（14）.