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21世纪，经济科学迅猛发展，变幻莫测的商界信息变得高度透明，这一切均归功于电子时代的来临。虚拟世界向人们敞开了大门，网上交易蔚然成风。与此同时，物流业也发展到了一个新的高度，迎来了它的电子时代，即E-loeistics电子物流应时而生。
一、电子物流的概念与特征
电子物流是利用电子化的手段，尤其是利用互联网的技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件与物流服务的融合应用。那么，电子物流与传统物流的差别何在，有何新的特征呢?
(一)物流信息高度透明。现代物流信息技术突飞猛进，EDI(电子数据交换)、条码和GPS(全球卫星定位系统)三大现代信息技术的广泛应用使得物流信息变得高度透明起来。首先，从技术本身的应用来说，仅以条码和GPS举例。条码：在各大超市物品被消费者购买时，需要用扫描仪对其条码进行扫描，产品的名称、日期、产地、数量、批号均可查明，同时库存信息立即得到更新，一旦库存减少到一定量时便发出提醒迅速补货；GPS：可随时监督产品在途中的位置、数量等情况，这些均为企业提高服务水平，实现快速反应(QR)和有效的客户反应(ECR)提供了条件。其次，电子物流减少了“长鞭效应”。供应链上的“长鞭效应”是指链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。从表面上看，“长鞭效应”表现为需求的不确定性，实质上，这种不确定性是由于需求变化的信息在供应链中传递时出现失真进而被放大的结果。这会为企业经营带来更大的风险。而电子物流要求各参与方对信息高度共享，有效解决了“长鞭效应”，也增进了供应链上各节点企业间的合作关系，帮助实现供应链一体化和系统化。
(二)订单处理电子化。在大量的网上交易中，顾客的个性化消费趋势逐渐凸显出来。过去的订单以大批量、小批次、品种单一为主，而现代物流在网上随时可以实现，呈现出小批量、大批次、个性化的特点，这在BtoC的电子商务环境下越发明显。因此现代的企业开始采用电子化订单处理方式，来满足需求不断变化的顾客，以实现高效、灵活、柔性化的物流管理。现就传统物流业与电子物流的订单履行模式对比如下：
(三)第三方物流趋势明显。随着电子商务的快速发展，网络交易的快速、便捷越来越受到消费者的青睐。但某项针对在线零售商的调查发现，有约43％的公司在订单上不对送货到达日期做出承诺，或者承诺后不能够按时送到。因此3PL(third-party logistics第三方物流)企业应时而生，他们负责运输、仓储等环节，并对客户服务提供更加灵活的方案。第三方物流企业正在受到广泛的重视。
二、电子物流的瓶颈
如上所述，电子物流有诸多好处，但发展到现在网上交易量多少有些滞步不前。原因何在呢?至此，电子物流的瓶颈问题被提了出来。有人认为网上交易的安全性、网络结算的风险性是阻碍其发展的瓶颈。但据统计，中国1000多家上市公司每天几百亿人民币的网上交易和结算已成功运作多年，这并不是阻碍其发展的根本原因。据消费者普遍反映，网上交易虽方便快捷，但交易之后并没有与电子商务相配套的有效的配送体系来对实物的转移提供低成本的适时适量的服务，且配送成本过高、速度过慢。这才是电子物流发展的瓶颈所在，
对电子物流，有这样一个公式来帮助我们更好地理解：
电子物流＝网上信息传递＋网上交易＋网上结算＋门到门服务
一个完整的电子物流要由信息流、商流、资金流、物流4个环节构成，而电子物流的特殊性在于可使前三个过程在网上迅速实现，对于门到门服务只能建立一个先进的物流配送体系来实现。因此，这个公式常被简化为“鼠标＋车轮”模式。也就是说网络技术再发达，也只能对电子物流起到优化和简化的作用，而不能将其过程完整的包含在内。将此公式应用到现实中，不难发现“鼠标”非常普及，而能与之匹配的“车轮”可并不多见。所以，将克里斯托弗曾预言的一句话：“21世纪的竞争不是产品的竞争，而是供应链的竞争”诠释在电子物流时代，即为：21世纪的竞争已转成为企业配送体系的竞争，这需要我们将尖端科技与优质服务巧妙结合打造企业竞争力。沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯曾一语道破天机：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得更出色的话，那就是配送中心。”
三、打破物流瓶颈的几点建议
1、发展自有配送中心。对于规模较大，经营范围广的企业，可发展独自的配送中心。一是因为大企业集团规模大、资金雄厚，自身能实现规模经济且内部运作可控性强，由此而节省成本；二是为了实现企业的差异化战略打算。差异化战略是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。在全球化高度发展的今天，先进的技术手段使得产品极容易被仿制，但良好的配送系统则不然。由于配送中心不仅仅是送货，而是一个一体化的运营网络，需要健全的体制和所有员工的配合，因此模仿起来非常困难。所以建立自有的配送中心可以减少企业风险，增强核心竞争力。
2、由多个中小企业共建配送中心。由于各中小企业资金相对缺乏，自建配送中心成本过高难以负荷，且运作时物流设施的利用也不充分，所以多个企业共建配送中心可将分散在各企业的物流资源整合，提高设施使用率，可实现共同配送。共同配送在具体实施时是由几个企业共同制定配送计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆，主要解决了长途运输车辆跑空车和运费上升的问题，既能减少企业的物流设施投资，又使物流布局合理化，充分利用现有资源，促进实现质量管理的制度化。
3、由传统储运业建配送中心，发展第三方物流。传统储运业是以仓储、运输和装卸为主，与配送中心的仓储、运输、配送、信息服务等功能仅一步之遥。储运业近50年来积累的设施基本上可被现代物流所采用，如果拥有一定的运输能力，再建立相应的信息管理系统并完善相关设施便可形成配送中心。与新建相比，有较大的成本竞争优势。另外，传统储运业在多年的实践运作中已形成较成熟的运作体系，形成了自己独有的客户群体，只要按照电子物流的方向完善信息化、加强服务功能，就能在市场竞争中取得新的更好的定位。
根据传统储运业较特殊的市场地位，建议其发展成为3PL企业，从事专业化的物流配送业务。按照供应链理论，如果企业将不是自己的核心业务交由其它从事该项业务的企业来做可以取得较低的成本，则企业应选择业务外包来优化供应链。物流业普遍落后的现状，3PL企业已成为各企业关注的焦点。如康柏和戴尔将物流外包给Excel和联邦快递也正基于此。
一、电子物流的概念与特征
电子物流是利用电子化的手段，尤其是利用互联网的技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件与物流服务的融合应用。那么，电子物流与传统物流的差别何在，有何新的特征呢?
(一)物流信息高度透明。现代物流信息技术突飞猛进，EDI(电子数据交换)、条码和GPS(全球卫星定位系统)三大现代信息技术的广泛应用使得物流信息变得高度透明起来。首先，从技术本身的应用来说，仅以条码和GPS举例。条码：在各大超市物品被消费者购买时，需要用扫描仪对其条码进行扫描，产品的名称、日期、产地、数量、批号均可查明，同时库存信息立即得到更新，一旦库存减少到一定量时便发出提醒迅速补货；GPS：可随时监督产品在途中的位置、数量等情况，这些均为企业提高服务水平，实现快速反应(QR)和有效的客户反应(ECR)提供了条件。其次，电子物流减少了“长鞭效应”。供应链上的“长鞭效应”是指链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。从表面上看，“长鞭效应”表现为需求的不确定性，实质上，这种不确定性是由于需求变化的信息在供应链中传递时出现失真进而被放大的结果。这会为企业经营带来更大的风险。而电子物流要求各参与方对信息高度共享，有效解决了“长鞭效应”，也增进了供应链上各节点企业间的合作关系，帮助实现供应链一体化和系统化。
(二)订单处理电子化。在大量的网上交易中，顾客的个性化消费趋势逐渐凸显出来。过去的订单以大批量、小批次、品种单一为主，而现代物流在网上随时可以实现，呈现出小批量、大批次、个性化的特点，这在BtoC的电子商务环境下越发明显。因此现代的企业开始采用电子化订单处理方式，来满足需求不断变化的顾客，以实现高效、灵活、柔性化的物流管理。现就传统物流业与电子物流的订单履行模式对比如下：
(三)第三方物流趋势明显。随着电子商务的快速发展，网络交易的快速、便捷越来越受到消费者的青睐。但某项针对在线零售商的调查发现，有约43％的公司在订单上不对送货到达日期做出承诺，或者承诺后不能够按时送到。因此3PL(third-party logistics第三方物流)企业应时而生，他们负责运输、仓储等环节，并对客户服务提供更加灵活的方案。第三方物流企业正在受到广泛的重视。
二、电子物流的瓶颈
如上所述，电子物流有诸多好处，但发展到现在网上交易量多少有些滞步不前。原因何在呢?至此，电子物流的瓶颈问题被提了出来。有人认为网上交易的安全性、网络结算的风险性是阻碍其发展的瓶颈。但据统计，中国1000多家上市公司每天几百亿人民币的网上交易和结算已成功运作多年，这并不是阻碍其发展的根本原因。据消费者普遍反映，网上交易虽方便快捷，但交易之后并没有与电子商务相配套的有效的配送体系来对实物的转移提供低成本的适时适量的服务，且配送成本过高、速度过慢。这才是电子物流发展的瓶颈所在，
对电子物流，有这样一个公式来帮助我们更好地理解：
电子物流＝网上信息传递＋网上交易＋网上结算＋门到门服务
一个完整的电子物流要由信息流、商流、资金流、物流4个环节构成，而电子物流的特殊性在于可使前三个过程在网上迅速实现，对于门到门服务只能建立一个先进的物流配送体系来实现。因此，这个公式常被简化为“鼠标＋车轮”模式。也就是说网络技术再发达，也只能对电子物流起到优化和简化的作用，而不能将其过程完整的包含在内。将此公式应用到现实中，不难发现“鼠标”非常普及，而能与之匹配的“车轮”可并不多见。所以，将克里斯托弗曾预言的一句话：“21世纪的竞争不是产品的竞争，而是供应链的竞争”诠释在电子物流时代，即为：21世纪的竞争已转成为企业配送体系的竞争，这需要我们将尖端科技与优质服务巧妙结合打造企业竞争力。沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯曾一语道破天机：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得更出色的话，那就是配送中心。”
三、打破物流瓶颈的几点建议
1、发展自有配送中心。对于规模较大，经营范围广的企业，可发展独自的配送中心。一是因为大企业集团规模大、资金雄厚，自身能实现规模经济且内部运作可控性强，由此而节省成本；二是为了实现企业的差异化战略打算。差异化战略是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。在全球化高度发展的今天，先进的技术手段使得产品极容易被仿制，但良好的配送系统则不然。由于配送中心不仅仅是送货，而是一个一体化的运营网络，需要健全的体制和所有员工的配合，因此模仿起来非常困难。所以建立自有的配送中心可以减少企业风险，增强核心竞争力。
2、由多个中小企业共建配送中心。由于各中小企业资金相对缺乏，自建配送中心成本过高难以负荷，且运作时物流设施的利用也不充分，所以多个企业共建配送中心可将分散在各企业的物流资源整合，提高设施使用率，可实现共同配送。共同配送在具体实施时是由几个企业共同制定配送计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆，主要解决了长途运输车辆跑空车和运费上升的问题，既能减少企业的物流设施投资，又使物流布局合理化，充分利用现有资源，促进实现质量管理的制度化。
3、由传统储运业建配送中心，发展第三方物流。传统储运业是以仓储、运输和装卸为主，与配送中心的仓储、运输、配送、信息服务等功能仅一步之遥。储运业近50年来积累的设施基本上可被现代物流所采用，如果拥有一定的运输能力，再建立相应的信息管理系统并完善相关设施便可形成配送中心。与新建相比，有较大的成本竞争优势。另外，传统储运业在多年的实践运作中已形成较成熟的运作体系，形成了自己独有的客户群体，只要按照电子物流的方向完善信息化、加强服务功能，就能在市场竞争中取得新的更好的定位。
根据传统储运业较特殊的市场地位，建议其发展成为3PL企业，从事专业化的物流配送业务。按照供应链理论，如果企业将不是自己的核心业务交由其它从事该项业务的企业来做可以取得较低的成本，则企业应选择业务外包来优化供应链。物流业普遍落后的现状，3PL企业已成为各企业关注的焦点。如康柏和戴尔将物流外包给Excel和联邦快递也正基于此。