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摘 要：财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在国内大集团企业中兴起，国有商业银行和部分大型股份制银行汇也已完成或正在启动财务共享服务中心建设，作为商业银行重要组成部分的城市商业银行是否需紧跟其后建立财务共享服务中心？文章从财务共享服务中心的定义、适应范围以及现时城市商业银行的财务管理现状等方面进行剖析，从而提出建立财务共享服务中心是城市商业银行的必由之路的论断。
关键词：城市商业银行；财务共享服务中心；可行性
现阶段，我国全面深化改革和全面推进依法治环境正释放新动力，商业银行紧紧围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务深化内部改革。各城市商业银行如何在激烈的竞争环境中保有一席之地，城市商业银行在财务管理方面如何通过改革财务组织架构、强化财务内部控制、提高财务管理精细化管理等手段助力银行发展已成为各城市商业银行需好好思考问题。
一、财务共享服务中心的发展沿革
财务共享服务最初源于将集团内各分公司的财务核算、资金收付等工作进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。而财务共享服务中心是指在企业集团内部成立一个专门的部门，对这些财务核算、资金收付工作提供集中服务。随着科技发展，财务管理手段不断创新，财务共享服务中心已发展为不仅能提供财务核算和资金收付服务的单位，更为企业的全面预算管理与考核、财务分析与业绩评等财务管理工作提供支撑，甚至个别企业已开始考虑是否可利用共享服务中心向其它公司提供有偿服务。
二、财务共享服务中心的适应范围
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，能否被所有集团企业推广使用？能否在城市商业银行中开花成果呢？下面从三个方面进行分析：
首先，在什么条件下财务共享服务中心才能充分发挥其优势：
一是企业要具备一定规模。财务共享服务是对重复性、统一行为的集中处理服务，如果企业规模较小和分支机构较少，业务处理量少那共享服务中心就不能发挥其集中处理的规模效应，反而加大企业经营成本。
二是企业财务业务可复制操作。企业内部能通过制定管理制度，统一各机构财务业务的核算规则、处理标准和审批流程，通过建立标准化的操作模式实现可批量操作业务的集中处理，从而提高工作效率。
其次，城市商业银行是否满足以上建立财务共享服务中心的条件：
在企业规模方面：城市商业银行规模大且网点多。我国城市商业银行是由原来的城市信用合作社改制而来的，拥有众多營业网点。自2005年银监会逐步允许符合条件的城市商业银行在异地设立分支机构，城市商业银行开始了跨区域发展。经过近20多年发展，城市商业银行已经成为银行业的重要组成部分。
在业务可复制操作方面：城市商业银行在财务管理方面实行总行统筹管理，各分支机构分级实行的管理模式。一方面城市商业银行执行统一的财务核算规则； 另一方面，总行财务管理职能部门制定全行的财务管理政策，要求各分支机构根据总行制度要求落实执行，因此城市商业银行已可根据管理需要统一全行财务业务的处理规则和审批流程，不存在各分支机构各自为政的情况。
最后，财务共享服务中心在城市商业银行的服务程度：
由于银行经营业务的复杂性和资金支付的特殊性，商业银行已建立专门的业务系统如核心业务系统、信贷系统、资金业务系统等对各项业务进行管理，因此财务共享服务模式在商业银行中的应用主要是体现在银行内部财务管理方面，如财务报账管理、财务应收应付款、实物资产管理（固定资产、低值易耗品、在建工程）、无形资产管理、长期股权投资管理、财务预算管理等模块。
三、城市商业银行财务业务的管理现状
现阶段大部分的城市商业银行在财务支出管理方面还是实行分散管理的模式，总行制定财务管理制度，各分支机构配置相关的财务报账人员对财务支出进行审核和核算，财务报账分散，地区跨度大，财务风险管控难度大，主要存在以下问题：
（一）分散报账核算，难以监控。现阶段城市商业银行普遍采用分散报账的管理模式，各分支机构需配置财务人员负责本机构的报账工作。一方面由于财务人员素质参差，容易造成执行偏差的情况；另一方面，城市商业银行分支机构网点多，管理半径长，总行管理职能部门难以实时实施管控，容易产生财务风险隐患。
（二）运营成本较高，难以增效。一方面城市商业银行各分支机构设都设财务人员，人员数量多，人力成本高。另一方面，为保证财务管理制度要得有到有效落实，总行需定期召集分支机构财务人员进行业务培训，同时还要定期或不定期对分支机构开展财务检查，从而增加培训成本和管理成本。
（三）自动化程度低，难以提速。部分城市商业银行现用的财务管理系统主要是为满足财务核算要求而开发的，系统普遍存在功能单一难以拓展的情况。
四、城市商业银行建立财务共享服务中心的意义
（一）降低运营成本。财务共享服务中心将分散在商业银行各分支机构的财务报账、实物资产管理、财务资金支付等耗时耗力的重复性业务进行整合，通过内部完善管理制度、梳理业务流程、建立共享服务系统实现对业务的集中化和标准化处理，减少各分支机构财务人员的数量和工作量，实现降低运营成本。
（二）提高运作效率。城市商业银行通过建立财务共享服务中心，实现业务管理的集约化、流程化和自动化，优化了业务办理流程，缩短业务流转环节，实现业务线上的全流程管理，提高了工作效率。同时，共享服务系统通过配置统一的核算规则，减少人为差错发生，提高财务管理的工作质量。
（三）强化风险控制。财务共享服务中心实现城市商业银行的财务报账的集中审核、集中核算、集中收付和集中费控管理，减少执行偏差及暗箱操作，便于总部职能部门及内审部门进行及时掌握财务状况，并及时进行有效集中监控。另外，城市商业银行也可通过在共享服务系统设置财务风险指标，当风险指标不在安全区间内就进行风险预警，提醒财务人员要及时对异常财务行为进行排查跟进。 （四）实现人员转型。现阶段，城市商业银行的相当部分财务人员的主要精力还用于日常财务支出审核、核算等日常事务性工作，建立财务共服务中心后，大大节约了人力成本和提高工作效率，同时通过对部分非关键操作工作实行外包处理，更加解放了财务人员的生产力，使财务人员能将集中精力投入到财务管理分析、管理会计等深层次的管理工作中，实现财务人员的转型升级。
（五）支持战略发展。为应对激烈的市场竞争，保持自身竞争优势，城市商业银行加大多牌照经营的申请力度，逐步建立以银行为核心主业、非银金融为补充的多元化经营体系。财务共享服务中心已经发展到可以支持多法人、多账套、多币种的服务模式，城市商业可将事业部、全部子公司的财务支出管理纳入共享服务中心进行处理，提升集约化和协同化水平，实现及时掌握监控各子公司的财务情况。
五、城市商业银行建立财务共享服务中心的阶段目标
财务共享服务中心的建设不是一蹴而就的，也存在一个不断完善发展的过程。财务共享服务中心基于城市商业银行的实际情况及战略定位，可分以下几个阶段目标：
初期目標：为企业提供财务共享服务。城市商业银行可先在于公司内部建立共享服务中心，实现商业银行财务报账、资产管理和资金支付的集约化管理，并可通过财务共享服务系统，实现为城市商业银行的财务资源配置提供依据、为管会成本分摊提供数据并支持多维度盈利分析。
中期目标：为金融集团提供的财务共享服务。多元化经营模式已成为城市商业银行未来发展趋势，城市商业银行在财务共享服务中心运行顺畅的情况下，可考虑将集团内部的子公司、联营公司纳入集团的财务共享服务体制，由财务共享服务中心为全集团提供财务共享服务，实现集团内部资源的调高效整合。
远期目标：为其他企业提供财务共享服务。在未来，城市商业银行可将财务共享服务中心发展为独立经营、独立核算的经营实体，在为集团提供服务的同时，利用其自身优势为其他企业提供财务共享外包服务，使财务共享服务中心由成本中心变为利润中心。
六、结束语
当前，我国银行业面临的内外部环境正在发生深刻变化，面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融冲击等种种挑战，城市商业银行唯有通过创新改革才能继续保持竞争优势，而建立财务共享服务中心已是城市商业银行财务创新管理的必由之路！
参考文献：
[1]张剑.商业银行实施财务共享服务中心的若干思考[J].经济视角（下旬刊），2013，（09）：85-86.
作者简介：
王友花，东莞银行股份有限公司。
关键词：城市商业银行；财务共享服务中心；可行性
现阶段，我国全面深化改革和全面推进依法治环境正释放新动力，商业银行紧紧围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务深化内部改革。各城市商业银行如何在激烈的竞争环境中保有一席之地，城市商业银行在财务管理方面如何通过改革财务组织架构、强化财务内部控制、提高财务管理精细化管理等手段助力银行发展已成为各城市商业银行需好好思考问题。
一、财务共享服务中心的发展沿革
财务共享服务最初源于将集团内各分公司的财务核算、资金收付等工作进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。而财务共享服务中心是指在企业集团内部成立一个专门的部门，对这些财务核算、资金收付工作提供集中服务。随着科技发展，财务管理手段不断创新，财务共享服务中心已发展为不仅能提供财务核算和资金收付服务的单位，更为企业的全面预算管理与考核、财务分析与业绩评等财务管理工作提供支撑，甚至个别企业已开始考虑是否可利用共享服务中心向其它公司提供有偿服务。
二、财务共享服务中心的适应范围
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，能否被所有集团企业推广使用？能否在城市商业银行中开花成果呢？下面从三个方面进行分析：
首先，在什么条件下财务共享服务中心才能充分发挥其优势：
一是企业要具备一定规模。财务共享服务是对重复性、统一行为的集中处理服务，如果企业规模较小和分支机构较少，业务处理量少那共享服务中心就不能发挥其集中处理的规模效应，反而加大企业经营成本。
二是企业财务业务可复制操作。企业内部能通过制定管理制度，统一各机构财务业务的核算规则、处理标准和审批流程，通过建立标准化的操作模式实现可批量操作业务的集中处理，从而提高工作效率。
其次，城市商业银行是否满足以上建立财务共享服务中心的条件：
在企业规模方面：城市商业银行规模大且网点多。我国城市商业银行是由原来的城市信用合作社改制而来的，拥有众多營业网点。自2005年银监会逐步允许符合条件的城市商业银行在异地设立分支机构，城市商业银行开始了跨区域发展。经过近20多年发展，城市商业银行已经成为银行业的重要组成部分。
在业务可复制操作方面：城市商业银行在财务管理方面实行总行统筹管理，各分支机构分级实行的管理模式。一方面城市商业银行执行统一的财务核算规则； 另一方面，总行财务管理职能部门制定全行的财务管理政策，要求各分支机构根据总行制度要求落实执行，因此城市商业银行已可根据管理需要统一全行财务业务的处理规则和审批流程，不存在各分支机构各自为政的情况。
最后，财务共享服务中心在城市商业银行的服务程度：
由于银行经营业务的复杂性和资金支付的特殊性，商业银行已建立专门的业务系统如核心业务系统、信贷系统、资金业务系统等对各项业务进行管理，因此财务共享服务模式在商业银行中的应用主要是体现在银行内部财务管理方面，如财务报账管理、财务应收应付款、实物资产管理（固定资产、低值易耗品、在建工程）、无形资产管理、长期股权投资管理、财务预算管理等模块。
三、城市商业银行财务业务的管理现状
现阶段大部分的城市商业银行在财务支出管理方面还是实行分散管理的模式，总行制定财务管理制度，各分支机构配置相关的财务报账人员对财务支出进行审核和核算，财务报账分散，地区跨度大，财务风险管控难度大，主要存在以下问题：
（一）分散报账核算，难以监控。现阶段城市商业银行普遍采用分散报账的管理模式，各分支机构需配置财务人员负责本机构的报账工作。一方面由于财务人员素质参差，容易造成执行偏差的情况；另一方面，城市商业银行分支机构网点多，管理半径长，总行管理职能部门难以实时实施管控，容易产生财务风险隐患。
（二）运营成本较高，难以增效。一方面城市商业银行各分支机构设都设财务人员，人员数量多，人力成本高。另一方面，为保证财务管理制度要得有到有效落实，总行需定期召集分支机构财务人员进行业务培训，同时还要定期或不定期对分支机构开展财务检查，从而增加培训成本和管理成本。
（三）自动化程度低，难以提速。部分城市商业银行现用的财务管理系统主要是为满足财务核算要求而开发的，系统普遍存在功能单一难以拓展的情况。
四、城市商业银行建立财务共享服务中心的意义
（一）降低运营成本。财务共享服务中心将分散在商业银行各分支机构的财务报账、实物资产管理、财务资金支付等耗时耗力的重复性业务进行整合，通过内部完善管理制度、梳理业务流程、建立共享服务系统实现对业务的集中化和标准化处理，减少各分支机构财务人员的数量和工作量，实现降低运营成本。
（二）提高运作效率。城市商业银行通过建立财务共享服务中心，实现业务管理的集约化、流程化和自动化，优化了业务办理流程，缩短业务流转环节，实现业务线上的全流程管理，提高了工作效率。同时，共享服务系统通过配置统一的核算规则，减少人为差错发生，提高财务管理的工作质量。
（三）强化风险控制。财务共享服务中心实现城市商业银行的财务报账的集中审核、集中核算、集中收付和集中费控管理，减少执行偏差及暗箱操作，便于总部职能部门及内审部门进行及时掌握财务状况，并及时进行有效集中监控。另外，城市商业银行也可通过在共享服务系统设置财务风险指标，当风险指标不在安全区间内就进行风险预警，提醒财务人员要及时对异常财务行为进行排查跟进。 （四）实现人员转型。现阶段，城市商业银行的相当部分财务人员的主要精力还用于日常财务支出审核、核算等日常事务性工作，建立财务共服务中心后，大大节约了人力成本和提高工作效率，同时通过对部分非关键操作工作实行外包处理，更加解放了财务人员的生产力，使财务人员能将集中精力投入到财务管理分析、管理会计等深层次的管理工作中，实现财务人员的转型升级。
（五）支持战略发展。为应对激烈的市场竞争，保持自身竞争优势，城市商业银行加大多牌照经营的申请力度，逐步建立以银行为核心主业、非银金融为补充的多元化经营体系。财务共享服务中心已经发展到可以支持多法人、多账套、多币种的服务模式，城市商业可将事业部、全部子公司的财务支出管理纳入共享服务中心进行处理，提升集约化和协同化水平，实现及时掌握监控各子公司的财务情况。
五、城市商业银行建立财务共享服务中心的阶段目标
财务共享服务中心的建设不是一蹴而就的，也存在一个不断完善发展的过程。财务共享服务中心基于城市商业银行的实际情况及战略定位，可分以下几个阶段目标：
初期目標：为企业提供财务共享服务。城市商业银行可先在于公司内部建立共享服务中心，实现商业银行财务报账、资产管理和资金支付的集约化管理，并可通过财务共享服务系统，实现为城市商业银行的财务资源配置提供依据、为管会成本分摊提供数据并支持多维度盈利分析。
中期目标：为金融集团提供的财务共享服务。多元化经营模式已成为城市商业银行未来发展趋势，城市商业银行在财务共享服务中心运行顺畅的情况下，可考虑将集团内部的子公司、联营公司纳入集团的财务共享服务体制，由财务共享服务中心为全集团提供财务共享服务，实现集团内部资源的调高效整合。
远期目标：为其他企业提供财务共享服务。在未来，城市商业银行可将财务共享服务中心发展为独立经营、独立核算的经营实体，在为集团提供服务的同时，利用其自身优势为其他企业提供财务共享外包服务，使财务共享服务中心由成本中心变为利润中心。
六、结束语
当前，我国银行业面临的内外部环境正在发生深刻变化，面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融冲击等种种挑战，城市商业银行唯有通过创新改革才能继续保持竞争优势，而建立财务共享服务中心已是城市商业银行财务创新管理的必由之路！
参考文献：
[1]张剑.商业银行实施财务共享服务中心的若干思考[J].经济视角（下旬刊），2013，（09）：85-86.
作者简介：
王友花，东莞银行股份有限公司。