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案例重現
2014年8月14日，李寧（中國）體育用品有限公司（簡稱李寧）公佈了2014年上半年業績，雖然收入較2013年同期有所上漲，但虧損也由2013年同期的1.84億元（人民幣，下同）擴大到了5.68億元，庫存增加和呆賬撥款，再度成為拖累業績的主要原因。這份每況愈下的虧損報告引發了機構評級中的一面倒——除了高盛給出「買入」，其他機構幾乎都是「賣出」評級，在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。
日前，李寧與中國國家體操隊的一段長達23年的戰略合作關係也嘎然而止。
「做這個決定壓力巨大而痛苦，體操培養了我，但是我不得不做出這個選擇……」李寧（中國）體育用品有限公司與中國國家體操隊的一段長達23年的戰略合作關係日前嘎然而止，作為公司的創始人、大陸體操名將李寧，無奈與落寞之情溢於言表。雖然李寧公司執行副總裁兼CEO金珍君在2013年的中報發佈會上曾公開表示：「最艱難的時期已經過去了」，然而在宣佈「渠道復興計畫」兩年後，李寧公司依然處於改革陣痛中，甚至在行業行情普遍回暖的形勢下，虧損額繼續拉大至驚人的5.86億元。
李寧究竟怎麽了？
痛苦的轉型
一切似乎源於2010年那一場營銷策略的變更。
大環境上，從2003年開始，運動休閒服裝行業大舉擴張，在2010年達到產能高峰，之後自然是普遍性的庫存堆積。李寧在2010年頂峰時，也發現這個問題，試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。
2010年，李寧公司更換LOGO和口號，提出了新理念，並將受眾鎖定在90後。但對於「90後李寧」，90後未必買帳，而李寧的產品線也在時尚和專業體育領域左右徘徊，這導致李寧公司不但沒有爭取到90後的青睞，反而損失了大批70後、80後忠實顧客群。而在國際化的道路上，李寧也顯得力不從心。耐克在2011年降價，對市場定位在一二線城市的李寧也造成了很大的衝擊。
自此之後，李寧庫存激增，深陷高存貨泥潭，在去庫存的過程中則出現了洶湧的「關店潮」、「打折潮」，嚴重損害了自身品牌形象。在隨後的轉型期，「李寧」遭遇迷茫，連年虧損，還被安踏、特步等晉江系品牌迎頭趕上，失去了多年來的大陸霸主地位，陣痛延續至今，復興之望路漫漫。
從2010年到2014年，阿迪達斯和耐克在中國大陸的市場份額，已經從25% 提升到了35%；而以安踏為代表的晉江幫也反超了曾經的行業老大李寧。在多家公司已經回暖的狀況下李寧為何每況愈下？
宏觀上來說，過去的成功可能源於企業對舊有環境的適應和市場時機的準確掌控。但隨著時間推移，市場的競爭環境每時每刻都在發生變化。就好比一條在湖裏稱霸的魚王，到了海中，不僅淡水變成鹹水，而且將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。
同時，企業由個人組成，和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革，企業裏每一個細胞都需要轉變觀念，而這絕非易事。
業內人士指出，李寧轉型過程中虧損繼續其實在情理之中。李寧此次改革較為徹底，投入大量資金，在市場環境尚未轉好的情況下，其凈利潤虧損難以得到逆轉較為正常。但是李寧凈利潤下滑愈發加劇，則說明其轉型尚未獲得市場認可，其在定位、產品、渠道方面仍存在一些問題。
變革，或許比拿下世界冠軍更難。如今，剛到「天命之年」的李寧，即將面臨新的征程。
衰落的背後是一個時代的遠去
作為大陸創立最早的運動品牌之一，李寧身上貼著「體育情結」 、「世界冠軍」、「體操王子」等標簽，自誕生之日起就有其獨特的先天優勢，獲得了大陸消費者空前的認同和崇拜，堪稱是家喻戶曉的「國寶」 品牌。
歷史上，自1994年起，李寧公司一直保持著中國體育用品市場的最大份額。但從2003年開始，由於外資品牌的進入，李寧首次被耐克中國公司超越；次年，又落在了阿迪達斯中國公司身後。直到2009年，憑借奧運餘溫持續發力的李寧在華銷售額首超阿迪，僅次於耐克。
在中國大陸上世紀60、70年代出生的一代人眼裏，「體操王子」 絕對算得上是一個帶有厚重的民族自豪感的標簽。在那個時代，國際體育運動，更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的「李寧交叉」。但試問，現在引領運動時尚先鋒的青年人，誰還記得李寧的標誌動作呢。不僅不知道，恐怕連李寧是誰，90後的孩子也叫不出來。
在李寧的市場調研中，發覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年，而是那個時代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經不會為多年前的奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性、活力和品質，他們更願意選擇耐克和阿迪。
時間總是殘忍的，隨著一代人的衰老，消費者對李寧品牌的認同感和關註度必將逐漸降低。諾基亞CEO奧利拉曾說：「我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。」 李寧只有二十幾年歷史，這二十幾年基本是中國大陸歷史上經濟增速最快的時期，李寧算是生逢其時的。而諾基亞，這個有150年歷史，從紙漿到通信，再到移動手機製造，在90年代經歷過生死的企業，智能機的發明者，在面對歷史上最大的移動浪潮時，也輸得一敗塗地。
打破李寧式桎梏或許能實現救贖
一次答記者問時，李寧說自己的基因還是一個運動員，骨子里永不服輸，希望自己的企業能脫離本土山寨的感覺。但面對有50年歷史的耐克和90年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。
比較而言，同為體育服裝品牌的晉江幫安踏，並沒有一顆「冠軍的心」，安踏董事長丁志忠明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他以利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。於是，當李寧在核心城市和國際市場上與世界級的運動服裝大鱷正面拚殺時，安踏則採取農村包圍城市的策略，在後方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。
過去的成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，回歸商業思維，抑或有二次創業的決心，才能讓李寧這個品牌重新閃耀。
那麼，作為國產運動品牌，如何應對如今經濟形勢和市場環境的改變？
中國大陸的運動品牌市場是一個越來越缺乏熱點的市場，在經濟增速放緩的同時，消費者的實際購買欲望也在下降，僅靠外延式轉型顯然是不能奏效的。
專家建議，中國運動服裝品牌要想改變現狀，急需沉下心去認真研究一下消費市場，要給消費者一個購買的理由，即為消費者營造能夠投身運動的氛圍，這個氛圍可以讓運動者展示服裝美，讓服裝展示自身的功能美。
2014年8月14日，李寧（中國）體育用品有限公司（簡稱李寧）公佈了2014年上半年業績，雖然收入較2013年同期有所上漲，但虧損也由2013年同期的1.84億元（人民幣，下同）擴大到了5.68億元，庫存增加和呆賬撥款，再度成為拖累業績的主要原因。這份每況愈下的虧損報告引發了機構評級中的一面倒——除了高盛給出「買入」，其他機構幾乎都是「賣出」評級，在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。
日前，李寧與中國國家體操隊的一段長達23年的戰略合作關係也嘎然而止。
「做這個決定壓力巨大而痛苦，體操培養了我，但是我不得不做出這個選擇……」李寧（中國）體育用品有限公司與中國國家體操隊的一段長達23年的戰略合作關係日前嘎然而止，作為公司的創始人、大陸體操名將李寧，無奈與落寞之情溢於言表。雖然李寧公司執行副總裁兼CEO金珍君在2013年的中報發佈會上曾公開表示：「最艱難的時期已經過去了」，然而在宣佈「渠道復興計畫」兩年後，李寧公司依然處於改革陣痛中，甚至在行業行情普遍回暖的形勢下，虧損額繼續拉大至驚人的5.86億元。
李寧究竟怎麽了？
痛苦的轉型
一切似乎源於2010年那一場營銷策略的變更。
大環境上，從2003年開始，運動休閒服裝行業大舉擴張，在2010年達到產能高峰，之後自然是普遍性的庫存堆積。李寧在2010年頂峰時，也發現這個問題，試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。
2010年，李寧公司更換LOGO和口號，提出了新理念，並將受眾鎖定在90後。但對於「90後李寧」，90後未必買帳，而李寧的產品線也在時尚和專業體育領域左右徘徊，這導致李寧公司不但沒有爭取到90後的青睞，反而損失了大批70後、80後忠實顧客群。而在國際化的道路上，李寧也顯得力不從心。耐克在2011年降價，對市場定位在一二線城市的李寧也造成了很大的衝擊。
自此之後，李寧庫存激增，深陷高存貨泥潭，在去庫存的過程中則出現了洶湧的「關店潮」、「打折潮」，嚴重損害了自身品牌形象。在隨後的轉型期，「李寧」遭遇迷茫，連年虧損，還被安踏、特步等晉江系品牌迎頭趕上，失去了多年來的大陸霸主地位，陣痛延續至今，復興之望路漫漫。
從2010年到2014年，阿迪達斯和耐克在中國大陸的市場份額，已經從25% 提升到了35%；而以安踏為代表的晉江幫也反超了曾經的行業老大李寧。在多家公司已經回暖的狀況下李寧為何每況愈下？
宏觀上來說，過去的成功可能源於企業對舊有環境的適應和市場時機的準確掌控。但隨著時間推移，市場的競爭環境每時每刻都在發生變化。就好比一條在湖裏稱霸的魚王，到了海中，不僅淡水變成鹹水，而且將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。
同時，企業由個人組成，和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革，企業裏每一個細胞都需要轉變觀念，而這絕非易事。
業內人士指出，李寧轉型過程中虧損繼續其實在情理之中。李寧此次改革較為徹底，投入大量資金，在市場環境尚未轉好的情況下，其凈利潤虧損難以得到逆轉較為正常。但是李寧凈利潤下滑愈發加劇，則說明其轉型尚未獲得市場認可，其在定位、產品、渠道方面仍存在一些問題。
變革，或許比拿下世界冠軍更難。如今，剛到「天命之年」的李寧，即將面臨新的征程。
衰落的背後是一個時代的遠去
作為大陸創立最早的運動品牌之一，李寧身上貼著「體育情結」 、「世界冠軍」、「體操王子」等標簽，自誕生之日起就有其獨特的先天優勢，獲得了大陸消費者空前的認同和崇拜，堪稱是家喻戶曉的「國寶」 品牌。
歷史上，自1994年起，李寧公司一直保持著中國體育用品市場的最大份額。但從2003年開始，由於外資品牌的進入，李寧首次被耐克中國公司超越；次年，又落在了阿迪達斯中國公司身後。直到2009年，憑借奧運餘溫持續發力的李寧在華銷售額首超阿迪，僅次於耐克。
在中國大陸上世紀60、70年代出生的一代人眼裏，「體操王子」 絕對算得上是一個帶有厚重的民族自豪感的標簽。在那個時代，國際體育運動，更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的「李寧交叉」。但試問，現在引領運動時尚先鋒的青年人，誰還記得李寧的標誌動作呢。不僅不知道，恐怕連李寧是誰，90後的孩子也叫不出來。
在李寧的市場調研中，發覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年，而是那個時代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經不會為多年前的奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性、活力和品質，他們更願意選擇耐克和阿迪。
時間總是殘忍的，隨著一代人的衰老，消費者對李寧品牌的認同感和關註度必將逐漸降低。諾基亞CEO奧利拉曾說：「我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。」 李寧只有二十幾年歷史，這二十幾年基本是中國大陸歷史上經濟增速最快的時期，李寧算是生逢其時的。而諾基亞，這個有150年歷史，從紙漿到通信，再到移動手機製造，在90年代經歷過生死的企業，智能機的發明者，在面對歷史上最大的移動浪潮時，也輸得一敗塗地。
打破李寧式桎梏或許能實現救贖
一次答記者問時，李寧說自己的基因還是一個運動員，骨子里永不服輸，希望自己的企業能脫離本土山寨的感覺。但面對有50年歷史的耐克和90年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。
比較而言，同為體育服裝品牌的晉江幫安踏，並沒有一顆「冠軍的心」，安踏董事長丁志忠明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他以利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。於是，當李寧在核心城市和國際市場上與世界級的運動服裝大鱷正面拚殺時，安踏則採取農村包圍城市的策略，在後方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。
過去的成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，回歸商業思維，抑或有二次創業的決心，才能讓李寧這個品牌重新閃耀。
那麼，作為國產運動品牌，如何應對如今經濟形勢和市場環境的改變？
中國大陸的運動品牌市場是一個越來越缺乏熱點的市場，在經濟增速放緩的同時，消費者的實際購買欲望也在下降，僅靠外延式轉型顯然是不能奏效的。
專家建議，中國運動服裝品牌要想改變現狀，急需沉下心去認真研究一下消費市場，要給消費者一個購買的理由，即為消費者營造能夠投身運動的氛圍，這個氛圍可以讓運動者展示服裝美，讓服裝展示自身的功能美。