论文部分内容阅读
云南文诚建筑有限公司 云南昆明 650404
摘要：施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。本文结合具体工程施工，针对施工项目管理进行了分析，以提高施工项目管理的水平。
关键词：工程实例；施工项目；管理
施工项目管理是一项非常复杂但又至关重要的工程，其中很多新的东西值得我们探讨，总之，施工组织只有在遵循国家相关法律法规的前提下，不断完善自身管理体系，对施工中的各项工作进行合理的组织，并将工作的重点放在加快工程进度、提高工程质量以及落实安全比天大，责任重于山的观念，才能实现卓越的管理。
一、实例分析
某煤厂先建成的矿区包括一个特大型露天矿，两个井下综合机械采煤矿和一个2000万吨规模的大型洗煤厂，总生产规模达3500万吨/年，建设时间仅用了8年，总投资仅用48亿元，比设计投资97亿元节约了一倍多，创造了国内同类项目中“投资少、建设快、质量好、成本低”的新典型。通过该工程的顺利竣工，更加深刻地证明施工阶段管理在整个土木工程项目管理中的重要性，以及它对工程整体施工质量、工程整体施工进度、施工控制与管理都有着重要的影响。加强对土木工程施工项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，对于我国建筑行業的发展，促进我国经济更好更快发展大有裨益。
二、施工项目管理存在的主要问题
1.招投标管理不规范。主要体现在：一是地区和行业保护严重，招标过程弄虚作假等现象时有发生；二是因为价格不合理导致的无序竞争，最终导致在施工过程中偷工减料，造成工程质量低劣。
2.设计质量与责任挂钩不紧。在工程施工过程中，往往对施工单位要求Ⅱ、Ⅲ类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。
3.合同管理不规范。一方面制定的合同条件存在“不平等条款”，往往对施工单位的要求比较苛刻，施工单位为了中标也只能被迫承诺“全部确认”合同条件；另一方面是施工单位在施工过程中，无论是管理人员还是机械设备兑现率比较低。“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。
4.施工单位“以包代管”非法转包仍然存在。这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场，致使大量包工队、民工涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍、无机械，靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，这是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。
5.建设资金不能有效地运用到项目中去。由于过程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放，缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，由此造成了过程资金缺口大，直接影响了工程项目的施工。
6.存在问题的原因。工程项目管理存在的问题，原因是多方面的，但究其实质性原因，主要有以下几个方面：一是管理体制与工程项目管理的特点不相适应；二是依法进行项目管理仍有一定难度；三是工程项目管理中的责、权、利脱节的现象明显。
7.施工项目质量管理。质量是企业的生命，要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。施工企业搞好工程施工质量，必须从国家大局出发，从“用户至上”的宗旨出发，从企业生存发展的需要出发，三者是证的统一。抓好施工项目的质量，一是必须建立切实可行的质量保证体系；二是加强对人、材料、施工机械的控制；三是控制施工环境与施工工序。
三、施工项目的运行机制
土木工程施工项目的内容非常丰富，要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，必须要有一个完整的管理运行机制。
1.建立承揽任务拓宽市场的激励机制。企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。
2.落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制。通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。
3.坚持以人为本的用人机制。实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理。选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建高效精干的项目经理部，是搞好项目管理的非常重要的条件。
4.坚持以制度明确的规范管理机制。施工项目管理，工作千头万绪，只有通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。
5.建立企业内部市场化运行的营销机制。一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。
6.坚持责、权、利统一的分配机制。要真正打破大锅饭，对作业层按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬；对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。
7.强化施工现场管理项目经理博客。施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，坚持文明施工，改善现场作业环境，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
四、工程项目管理体系
众所周知，工程项目管理体系由项目生命期、项目管理过程和项目管理内容三个维度组成。其中，项目生命期是指从建设意图产生到项目废除的全过程，通常分为决策阶段、实施准备阶段、实施阶段、竣工投产阶段和生产运营期；项目管理过程，是指为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组；项目管理内容，是指为实现工程建设目标而开展的项目管理的内容，根据工程建设管理的主体不同而有所不同。项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程，一类是项目管理过程。（图1分别给出了工程项目管理体系的两类图及某工程项目的管理体系图）。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，也会取得良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
摘要：施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。本文结合具体工程施工，针对施工项目管理进行了分析，以提高施工项目管理的水平。
关键词：工程实例；施工项目；管理
施工项目管理是一项非常复杂但又至关重要的工程，其中很多新的东西值得我们探讨，总之，施工组织只有在遵循国家相关法律法规的前提下，不断完善自身管理体系，对施工中的各项工作进行合理的组织，并将工作的重点放在加快工程进度、提高工程质量以及落实安全比天大，责任重于山的观念，才能实现卓越的管理。
一、实例分析
某煤厂先建成的矿区包括一个特大型露天矿，两个井下综合机械采煤矿和一个2000万吨规模的大型洗煤厂，总生产规模达3500万吨/年，建设时间仅用了8年，总投资仅用48亿元，比设计投资97亿元节约了一倍多，创造了国内同类项目中“投资少、建设快、质量好、成本低”的新典型。通过该工程的顺利竣工，更加深刻地证明施工阶段管理在整个土木工程项目管理中的重要性，以及它对工程整体施工质量、工程整体施工进度、施工控制与管理都有着重要的影响。加强对土木工程施工项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，对于我国建筑行業的发展，促进我国经济更好更快发展大有裨益。
二、施工项目管理存在的主要问题
1.招投标管理不规范。主要体现在：一是地区和行业保护严重，招标过程弄虚作假等现象时有发生；二是因为价格不合理导致的无序竞争，最终导致在施工过程中偷工减料，造成工程质量低劣。
2.设计质量与责任挂钩不紧。在工程施工过程中，往往对施工单位要求Ⅱ、Ⅲ类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。
3.合同管理不规范。一方面制定的合同条件存在“不平等条款”，往往对施工单位的要求比较苛刻，施工单位为了中标也只能被迫承诺“全部确认”合同条件；另一方面是施工单位在施工过程中，无论是管理人员还是机械设备兑现率比较低。“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。
4.施工单位“以包代管”非法转包仍然存在。这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场，致使大量包工队、民工涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍、无机械，靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，这是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。
5.建设资金不能有效地运用到项目中去。由于过程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放，缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，由此造成了过程资金缺口大，直接影响了工程项目的施工。
6.存在问题的原因。工程项目管理存在的问题，原因是多方面的，但究其实质性原因，主要有以下几个方面：一是管理体制与工程项目管理的特点不相适应；二是依法进行项目管理仍有一定难度；三是工程项目管理中的责、权、利脱节的现象明显。
7.施工项目质量管理。质量是企业的生命，要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。施工企业搞好工程施工质量，必须从国家大局出发，从“用户至上”的宗旨出发，从企业生存发展的需要出发，三者是证的统一。抓好施工项目的质量，一是必须建立切实可行的质量保证体系；二是加强对人、材料、施工机械的控制；三是控制施工环境与施工工序。
三、施工项目的运行机制
土木工程施工项目的内容非常丰富，要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，必须要有一个完整的管理运行机制。
1.建立承揽任务拓宽市场的激励机制。企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。
2.落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制。通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。
3.坚持以人为本的用人机制。实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理。选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建高效精干的项目经理部，是搞好项目管理的非常重要的条件。
4.坚持以制度明确的规范管理机制。施工项目管理，工作千头万绪，只有通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。
5.建立企业内部市场化运行的营销机制。一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。
6.坚持责、权、利统一的分配机制。要真正打破大锅饭，对作业层按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬；对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。
7.强化施工现场管理项目经理博客。施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，坚持文明施工，改善现场作业环境，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
四、工程项目管理体系
众所周知，工程项目管理体系由项目生命期、项目管理过程和项目管理内容三个维度组成。其中，项目生命期是指从建设意图产生到项目废除的全过程，通常分为决策阶段、实施准备阶段、实施阶段、竣工投产阶段和生产运营期；项目管理过程，是指为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组；项目管理内容，是指为实现工程建设目标而开展的项目管理的内容，根据工程建设管理的主体不同而有所不同。项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程，一类是项目管理过程。（图1分别给出了工程项目管理体系的两类图及某工程项目的管理体系图）。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，也会取得良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。