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摘 要：某工程公司在员工薪酬分配上，由于存在劳动合同制和劳务派遣制的区别，因而不能体现同工同酬的原则，在薪酬制度设计上未遵循科学、明晰、统一的相关原则 ，薪酬分配机制过于粗糙，缺乏科学的工作要素分析 。按照公平理论、双因素理论设计薪酬制度，利用要素计点法梳理基本薪酬体系，建立统一岗位系列，确定报酬要素和权重，通过对公司薪酬设计，建立一个统一框架和标准，并随着企业的变革和发展而不断补充和完善的薪酬体系。
关键词：公司 薪酬 设计
一、公司薪酬体系状况
铁通工程建设有限公司是某国有集团公司下属通信工程企业，在全国30个省市都设有分公司，主要负责铁路及各电信运营商的通信网络建设项目，年完成承揽任务15亿元。公司目前员工分两类，一类是劳动合同制员工，另一类是通过劳务派遣的形式使用的劳务派遣制员工，我们把这两类人员简称为A类、B类。公司薪酬体系中，A类人员薪酬标准按集团公司省级公司薪酬制度执行即岗位绩效工资制度，岗位工资是根据整个集团的薪酬水平，参照行业及社会薪酬水平，收集下属公司常设岗位，对岗位分级和分类，确定岗位系数，同时根据集团基本工资总额确定岗位工资基数，由岗位工资基数乘以岗位系数得到岗位工资，绩效工资参照岗位等级按照系数、基数确定，而B类人员薪酬标准则是基本工资和绩效工资。
二、薪酬制度存在的问题
1.薪酬制度设计未遵循科学、明晰、同意的相关原则。A、B类人员的岗位工资标准不同，绩效工资标准也不同，同一岗位存在四种标准，一方面造成套用困难，另一方面也拉大员工的不公平感。从历史上看，公司的薪酬制度处于不断的变化过程中，往往是在出现问题时，根据当时的需要，进行一定程度的调整，新的岗位出现，就出台新的岗位管理办法和薪酬制度，或者根据需要把原有的一些岗位进行调整和修改，导致薪酬制度越来越复杂，公平问题非但没有解决，还增加了管理部门协调成本，从根本上看，公司的薪酬制度设计缺乏一个统一明晰的指导思想，没有遵循科学统一的相关原则。
2.薪酬分配机制过于粗糙，缺乏科学的工作要素分析。公司的薪酬分配机制大体包括两部分，即一次分配和二次分配，其中一次分配是按集团公司下达的工效挂钩的工资总额发放，发放范围是A类人员，但这套标准过于陈旧是2004年颁布，而且依据运营商的一些指标进行设定，通信施工企业的一些岗位在这套制度中找不到套用的标准，同时随着时间的推移和公司的发展，新的岗位不断出现，这套标准很大程度上已经不适合企业的实际情况了，员工的定岗定薪，逐渐简化为单纯地和系数挂钩，操作上比较粗糙；另一方面，派遣制员工（即B类人员）薪酬分配，由于劳务派遣用工方式的出现这部分人的薪酬分配原来不在集团公司管控的计划额度内，属于生产成本的一部分，企业管理层从降低成本的角度，设计B类人员的基本工资而非岗位工资。绩效工资方面，近几年逐渐引入工作量考核来调整人员薪酬，B类人员薪酬引入绩效因素的岗位同样适用在这一岗位上的A类人员，一定程度上颠覆了原来的A类人员绩效薪酬制度，因此从整体上公司还缺乏一个建立在工作分析之上的薪酬分配机制。
三、公司薪酬制度设计
1.设计薪酬制度的理论依据。
1.1公平理论。公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。基于此，公司对现有的薪酬结构进行彻底改变，将原先的AB两种体系，并轨为一种体系，不以身份定薪酬，正向激励员工。
1.2双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。基于此，用来指导公司薪酬设计中的奖金部分。奖金发放必须与企业的效益、部门及个人的工作成绩挂钩。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。
2.利用要素计点法梳理基本薪酬体系。
2.1建立统一岗位系列。首先成立职位评价小组，把公司工作岗位分为管理岗位和生产岗位。以管理岗位为例，具体又分为八档：职能管理岗（一至八档）：总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、业务主管、业务主办、业务助理、业务员；技术管理岗（三至六档）：技术部门经理、技术业务经理、技术业务主办、技术员；项目管理岗（四至七档）：项目经理、项目主管、项目主办、项目助理。
2.2确定报酬要素和权重。职位评价小组对岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各个付酬要素的权重，知识（15%）、技能（5%）、自主性（15%）、决策（20%）、工作责任（20%）、沟通（15%）、工作条件（10%）。其次，确定付酬要素的级别和点数。假设管理岗位设为5个等级，为了评价方便设定第五级各报酬要素的點数和为1000，根据付酬要素权重确定各要素不同级别的点数。
确定岗位点数，每个岗位系列的设三个级别最低、最高、中间级，每个级别的点数由职位分析小组确定，同时根据员工意见进行调整，点数乘以每点薪值就是岗位的工资，每个薪点值根据年度人工成本总额确定。假定管理岗位月度工资总额为290792元，每点薪值=290792/112710=2.58元。再乘以岗位点数得到各岗位的工资水平。
生产岗位的薪酬与管理岗位薪酬体系建立的方法一样，都是采用要素计点法，将两类岗位分开设计，一方面是付酬要素不同，另一方面是管理岗位和生产岗位的基本工资总量不同。
3.绩效薪酬的确立。首先，按照管理岗位总点数为112710，根据假定人工成本预算3500万，绩效奖金33.57%，我们把绩效奖金按管理岗位占80%，生产岗位20%计算，那么绩效奖金的薪值=35000000/12/112710*0.384*0.8=6.95元，各岗位的工资区间是其最低、最高、平均值三个岗位点数乘以薪值得出的。
其次，利用岗位说明书，建立岗位考核体系，每个岗位每月要经过考核，通过考核得出的分数换算成考核系数，分五档：特别优秀：1.1，优秀1.0，普通0.9，需要努力0.8，差0.7，岗位考核分数65分以下，考核系数为0.7，考核分数66～75分，其考核系数为0.8，考核分数76～85分时，考核系数为0.9，考核分数86～95分时，考核系数为1，考核分数96分以上，考核系数为1.1。
四、结语
以上通过对公司的薪酬体系的设计，主要得出以下几个结论：第一，薪酬体系的设计，要明确企业的发展战略，从而确定薪酬战略和指导原则，作为整个薪酬设计的指导思想；第二，薪酬体系的设计既要考虑外部竞争性又要考虑内部均衡性，达到内外部的平衡；第三，薪酬体系的设计必须建立一个统一框架和标准，并随着企业的变革和发展而不断补充和完善；第四，薪酬体系重构中要注重薪酬水平和薪酬结构，薪级和薪幅横向和纵向的平衡。岗位薪点设计中，各报酬要素权重的设定，薪酬结构设计中，管理岗位和生产岗位，薪级和薪幅的设定都需要通过对相关指标不断测算和修正最终得出一个合理的区间；第五，薪酬体系的设计需要企业有一套比较完善的岗位说明书，这不仅是每个岗位薪点的基础，也是对员工考核的基础；第六，绩效考核一定要应用到薪酬体系设计中去，这样不仅提高薪酬的激励作用，还能发挥绩效考核的作用，规范和引导员工的行为；第七，薪酬设计应结合企业实际，不能生搬硬套。
关键词：公司 薪酬 设计
一、公司薪酬体系状况
铁通工程建设有限公司是某国有集团公司下属通信工程企业，在全国30个省市都设有分公司，主要负责铁路及各电信运营商的通信网络建设项目，年完成承揽任务15亿元。公司目前员工分两类，一类是劳动合同制员工，另一类是通过劳务派遣的形式使用的劳务派遣制员工，我们把这两类人员简称为A类、B类。公司薪酬体系中，A类人员薪酬标准按集团公司省级公司薪酬制度执行即岗位绩效工资制度，岗位工资是根据整个集团的薪酬水平，参照行业及社会薪酬水平，收集下属公司常设岗位，对岗位分级和分类，确定岗位系数，同时根据集团基本工资总额确定岗位工资基数，由岗位工资基数乘以岗位系数得到岗位工资，绩效工资参照岗位等级按照系数、基数确定，而B类人员薪酬标准则是基本工资和绩效工资。
二、薪酬制度存在的问题
1.薪酬制度设计未遵循科学、明晰、同意的相关原则。A、B类人员的岗位工资标准不同，绩效工资标准也不同，同一岗位存在四种标准，一方面造成套用困难，另一方面也拉大员工的不公平感。从历史上看，公司的薪酬制度处于不断的变化过程中，往往是在出现问题时，根据当时的需要，进行一定程度的调整，新的岗位出现，就出台新的岗位管理办法和薪酬制度，或者根据需要把原有的一些岗位进行调整和修改，导致薪酬制度越来越复杂，公平问题非但没有解决，还增加了管理部门协调成本，从根本上看，公司的薪酬制度设计缺乏一个统一明晰的指导思想，没有遵循科学统一的相关原则。
2.薪酬分配机制过于粗糙，缺乏科学的工作要素分析。公司的薪酬分配机制大体包括两部分，即一次分配和二次分配，其中一次分配是按集团公司下达的工效挂钩的工资总额发放，发放范围是A类人员，但这套标准过于陈旧是2004年颁布，而且依据运营商的一些指标进行设定，通信施工企业的一些岗位在这套制度中找不到套用的标准，同时随着时间的推移和公司的发展，新的岗位不断出现，这套标准很大程度上已经不适合企业的实际情况了，员工的定岗定薪，逐渐简化为单纯地和系数挂钩，操作上比较粗糙；另一方面，派遣制员工（即B类人员）薪酬分配，由于劳务派遣用工方式的出现这部分人的薪酬分配原来不在集团公司管控的计划额度内，属于生产成本的一部分，企业管理层从降低成本的角度，设计B类人员的基本工资而非岗位工资。绩效工资方面，近几年逐渐引入工作量考核来调整人员薪酬，B类人员薪酬引入绩效因素的岗位同样适用在这一岗位上的A类人员，一定程度上颠覆了原来的A类人员绩效薪酬制度，因此从整体上公司还缺乏一个建立在工作分析之上的薪酬分配机制。
三、公司薪酬制度设计
1.设计薪酬制度的理论依据。
1.1公平理论。公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。基于此，公司对现有的薪酬结构进行彻底改变，将原先的AB两种体系，并轨为一种体系，不以身份定薪酬，正向激励员工。
1.2双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。基于此，用来指导公司薪酬设计中的奖金部分。奖金发放必须与企业的效益、部门及个人的工作成绩挂钩。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。
2.利用要素计点法梳理基本薪酬体系。
2.1建立统一岗位系列。首先成立职位评价小组，把公司工作岗位分为管理岗位和生产岗位。以管理岗位为例，具体又分为八档：职能管理岗（一至八档）：总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、业务主管、业务主办、业务助理、业务员；技术管理岗（三至六档）：技术部门经理、技术业务经理、技术业务主办、技术员；项目管理岗（四至七档）：项目经理、项目主管、项目主办、项目助理。
2.2确定报酬要素和权重。职位评价小组对岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各个付酬要素的权重，知识（15%）、技能（5%）、自主性（15%）、决策（20%）、工作责任（20%）、沟通（15%）、工作条件（10%）。其次，确定付酬要素的级别和点数。假设管理岗位设为5个等级，为了评价方便设定第五级各报酬要素的點数和为1000，根据付酬要素权重确定各要素不同级别的点数。
确定岗位点数，每个岗位系列的设三个级别最低、最高、中间级，每个级别的点数由职位分析小组确定，同时根据员工意见进行调整，点数乘以每点薪值就是岗位的工资，每个薪点值根据年度人工成本总额确定。假定管理岗位月度工资总额为290792元，每点薪值=290792/112710=2.58元。再乘以岗位点数得到各岗位的工资水平。
生产岗位的薪酬与管理岗位薪酬体系建立的方法一样，都是采用要素计点法，将两类岗位分开设计，一方面是付酬要素不同，另一方面是管理岗位和生产岗位的基本工资总量不同。
3.绩效薪酬的确立。首先，按照管理岗位总点数为112710，根据假定人工成本预算3500万，绩效奖金33.57%，我们把绩效奖金按管理岗位占80%，生产岗位20%计算，那么绩效奖金的薪值=35000000/12/112710*0.384*0.8=6.95元，各岗位的工资区间是其最低、最高、平均值三个岗位点数乘以薪值得出的。
其次，利用岗位说明书，建立岗位考核体系，每个岗位每月要经过考核，通过考核得出的分数换算成考核系数，分五档：特别优秀：1.1，优秀1.0，普通0.9，需要努力0.8，差0.7，岗位考核分数65分以下，考核系数为0.7，考核分数66～75分，其考核系数为0.8，考核分数76～85分时，考核系数为0.9，考核分数86～95分时，考核系数为1，考核分数96分以上，考核系数为1.1。
四、结语
以上通过对公司的薪酬体系的设计，主要得出以下几个结论：第一，薪酬体系的设计，要明确企业的发展战略，从而确定薪酬战略和指导原则，作为整个薪酬设计的指导思想；第二，薪酬体系的设计既要考虑外部竞争性又要考虑内部均衡性，达到内外部的平衡；第三，薪酬体系的设计必须建立一个统一框架和标准，并随着企业的变革和发展而不断补充和完善；第四，薪酬体系重构中要注重薪酬水平和薪酬结构，薪级和薪幅横向和纵向的平衡。岗位薪点设计中，各报酬要素权重的设定，薪酬结构设计中，管理岗位和生产岗位，薪级和薪幅的设定都需要通过对相关指标不断测算和修正最终得出一个合理的区间；第五，薪酬体系的设计需要企业有一套比较完善的岗位说明书，这不仅是每个岗位薪点的基础，也是对员工考核的基础；第六，绩效考核一定要应用到薪酬体系设计中去，这样不仅提高薪酬的激励作用，还能发挥绩效考核的作用，规范和引导员工的行为；第七，薪酬设计应结合企业实际，不能生搬硬套。