论文部分内容阅读
摘 要：餐饮业在人们的日常生活中占有着极为重要的部分，而中小型餐饮企业是其中重要的组成部分。但是在国内，大量中小型餐饮企业的存活时间都不超过一年。造成这种现象的原因是多方面的，本文以中小型餐饮企业内部因素为切入点，分析了所有者与经理人之间的经济冲突，为解决中小型餐饮企业的内部冲突提供了依据。
关键词：中小型餐饮企业 经济冲突 委托代理
中小型餐饮企业的发展一直受到各种因素的制约，高企的租金，激励的竞争等等，这些因素让大量中小型餐饮企业难以为继。然而，除了这些外部因素之外，还有一个内部因素也影响着中小型餐饮企业的发展，那就是中小型餐饮企业的所有者与经理人之间各种各样的冲突，而经济因素作为中小型餐饮企业经理人最为看重的因素之一，则自然而然的成为了冲突的最突出的体现。中小型餐饮企业所有者与经理人之间的 经济冲突主要体现在薪酬、股权、职业发展和其他福利上。
一、关于薪酬的冲突
人力资源成本一直在中小型餐饮企业的经营成本中占有很大的比重，因此从中小型企业内部来说，其核心经营者的薪酬水平是会受到负影响的。从外部因素来看，人们普遍认为餐饮业的从业者不具有特别高的社会地位，特别是对于中小型餐饮企业来说，更是如此。因此，具有较强管理能力的人才很少愿意到中小型餐饮企业担任店长或经理等核心管理岗位。在人力资源市场中，优秀的中小型餐饮企业店长或经理几乎是可遇不可求的。这必然给中小型餐饮企业经理人的薪酬水平带来正影响。这一内一外的因素所造成的一负一正的影响便会造成中小型餐饮企业所有者和经理人之间关于薪酬的冲突。经理人是一家中小型餐饮企业的核心，他负责着一家中小型餐饮企业的日常运营、库存管理、物流管理、人事管理、营销管理等一系列的管理工作，繁琐而复杂。同时，中小型餐饮企业所有者也会对经理人提出业绩的要求。在面对着巨大的外部竞争和不断上升的运营成本时，经理人的经营压力也是巨大的。经理人的業绩目标需要其付出巨大的时间、精力、脑力和体力才能够达成，甚者是无法达成。在付出了如此巨大的工作强度后，经理人对自己的回报也有着较高的要求。亚当斯在公平理论提到“收入——付出比”的概念。他认为员工会将自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”进行比较，相同的时候会获得薪酬的内部公平感；反之则会产生内部不公平感，也就是会造成员工对于薪酬的不满。但是对于中小型餐饮企业的职业经理人来说，这种不公平感并不是来源于企业内部，因为他们一般来说都是中小型餐饮企业中薪酬水平最高的人。他们的不公平感往往来自于企业外部，由于人力资源市场上优秀的中小型餐饮企业经理人少之又少，为了追寻优秀的管理者，有些企业会提供高于市场的报酬。而经理人们在付出了巨大的努力之后，会要求提高自己的回报来匹配自己的付出而不仅仅匹配自己的业绩水平，否则就会提出离职去追寻其他企业所提供的相对更高的“收入——付出比”的报酬。因此，中小型餐饮企业所有者与经理人之间对于薪酬的冲突主要体现在经理人承担着较大的经营责任，付出了较多的工作努力，要求获得市场上所能提供的更高的回报；而所有者则认为已经根据市场上薪酬的平均水平和企业内部的支付能力，提供了合适的甚至是较高的薪酬，而不愿满足经理人的要求，冲突由此产生。
二、关于股权的冲突
根据委托代理理论，企业所有者与经理人之间是一种委托代理关系。所有者行使出资的义务，并赋予经理人代理管理企业的责任。由于经理人是实际的企业管理者，在企业运营的过程中，对于自身的努力程度和企业的经营状况的了解程度都优于所有者。这种信息上的不对称可能会引起代理人风险。因为经理人与所有者的目标并不完全一致，经理人希望自身的效用最大化，而所有者则追求股东权益的最大化，经理人有可能为了使自身效用最大化而做出损害股东权益的事情。为了使经理人更关心所有者的利益，就需要使经理人和所有者的利益尽可能的趋向一致，并设立一些激励约束机制。在不同的激励方式中，奖金通常都与经理人的目标业绩考核相关，一般按照公司的短期业绩表现来评价。因此，经理人有可能以牺牲企业长期利益为代价来换取短时间的业绩表现，这违背了更关注企业长期价值增长的所有者的意愿。在这种情况下，股权激励，作为一种可以使经理人在企业经营的过程中能更关心企业的长期价值增长和股东权益的激励约束机制，能很好的将经理人利益与所有者利益结合起来，从而一定程度上消除代理人风险。企业有时受制于自身的支付能力，无法给予经理人较高的薪酬待遇。而股权激励有利于缓解企业的薪酬的压力。特别是对于中小型餐饮企业来说，往往面临着人工成本高企和资金短缺的压力。通过股权激励的方式能一定程度上减少货币形式的薪酬支付，降低运营成本，留住核心人才。同时，对于所有者来说，股权激励能够降低代理人风险，通过激励约束机制来正确引导和限制经理人的行为。此外也能够有效的激发员工，特别是核心员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，一定程度上解决人才流失的问题。股权激励按照股权权能种类的多少会产生很多模式，最常见的就是虚拟股份激励模式、实际股份激励模式和虚实结合的股份激励模式。对于中小型餐饮企业来说，最常采用的就是虚拟股份激励模式。虚拟股份，顾名思义就是企业授予激励对象的一种虚拟的股票，它更多的时候是一种所有者与经理人之间利益分享的机制，而并没有改变工商登记的真实股权。激励对象在在职期间能够根据虚拟股份的比例享有税后利润分红权，但不享有公司净资产增值权、表决权以及其所有者权益，并在离职后自动失效。这种虚拟股份的激励模式虽然较实际股份激励模式更注重激励效果，也能够起到激励企业核心员工，使其与企业所有者利益趋向一致的功能。但对于中小型餐饮企业而言，这一激励模式也存在着一个弊端。由于中小型餐饮企业的盈利能力往往有限，甚至在很长一段时间内无法盈利。这种虚拟股份的激励模式使得中小型餐饮企业的经理人往往无法获得很好的税后利润分红。在薪酬水平无法得到提升的情况下，经理人有可能会认为所有者是为了减少人工成本支出才给予的虚拟股份。这种名存实亡的股权激励模式，得不到所有者所期望的激励效果，反而使得经理人利益与所有者利益更加矛盾，从而产生了经理人与所有者之间的冲突。 三、关于职业发展的冲突
任何一个对自己职业发展负责任的员工都会制定自己的长期或短期的职业发展规划，而任何一个对自身价值增长负责任的企业都会为其员工指明职业发展方向、设计职业发展通道，引导员工在职业生涯里持续发展，这样才能使员工看见个人发展的前景，才能使企业实现人才的长期稳定，才能保证企业和员工长期利益的统一。企业制定职业发展规划不仅能帮助企业实现人力资源的可持续发展，还能在实质上降低企业的经营成本。在人力资源成本十分高昂的今天，员工流动所造成的成本提升也是非常显着的。员工的流动意味着企业需要花费更多的时间和金钱来培训新员工以帮助新员工适应工作岗位，并且从老员工离职前开始，一直到新员工适应工作岗位，这一岗位的工作效率必定会受到负面的影响，从而造成企业的损失。新一代的员工们已经不仅仅以薪酬福利为工作满意评价的唯一重要标准，他们会更多的看重企业是否能帮助他们提升技能水平和职业素质。因此，当企业热心于员工的职业发展时，能对员工产生积极地影响，鼓舞员工的士气，提高员工的效率，减少员工的流失，从而降低企业的运营成本。但是需要值得注意的是，虽然职业发展规划能对员工的产出产生积极地影响，不过研究也表明11%的产出下降是由职务晋升后工作难度上升所造成的。这是因为外职业生涯略超前内职业生涯时能激发员工努力工作的动力，但是当外职业生涯超前较多时会给员工造成更多的压力，反而降低了产出。反之，如果内职业生涯大大超过外职业生涯时，会让员工有受挫感，甚至会导致员工的辞职。这两种情况便是中小型餐饮企业所有者与经理人之间在职业发展上冲突的主要体现。中小型餐饮企业在制定职业发展规划时遇到的最大的困境就是，中小型餐饮企业无法像大企业那样提供各种职业发展序列。也就是说店长或者经理已经是中小型餐饮企业的最高岗位，他们无法在企业内部获得外职业生涯发展，只能寻求内职业生涯发展。一旦经理人不满足于工作岗位、环境或者待遇等外部因素，并且已经满足于自身能力素质的发展，也就是说内职业生涯发展大大超过外职业生涯发展时，经理人要求从其他方面获得补偿。如果所有者无法满足这些要求，就会引发所有者与经理人之间的冲突。还存在另外一种情况，即所有这赋予了经理人过多的责任，而经理人由于内职业生涯发展不够，自身的能力和素质无法承担这些责任，经理人会由于难以胜任或者压力巨大而利用信息不对称的优势逃避责任或者不作为，从而给所有者造成损失。综上所述，所有者在与经理人签订委托代理协议时往往会赋予经理人完整的经营管理權，并提供略高于市场评价水平的薪酬标准。但是一旦经理人无法完成业绩目标，或者工作中有消极表现时，所有者便会认为经理人存在着代理问题，或者说代理服务不能匹配其薪酬水平。所有者也会以此来要求经理人付出更多的劳动，给经理人带来了较大的压力，这便产生了冲突的基础。同时，中小型餐饮企业在没有盈利的情况下难以兑现经理人的虚拟股权，再加上经理人无法获得内部晋升，也就无法追求职业生涯总体收益最大化。两者之间的冲突就难以避免了。
参考文献：
[1] Grossman S，O Hart：An Analysis of The Principal-Agent Problem，Economical，1983.
[2] 王跃德：《如何解决中小企业老板与职业经理人的冲突》，中国民营科技与经济，2005.
[3] 吴伟洪：《如何实现老板与经理人双赢》，经贸导刊，2002.
[4] 李涛：《老板与职业经理人的纷争》，视线，2005。
[5] 张永鹏：《试论餐饮企业管理的制度建设》，管理锦囊，2014.
关键词：中小型餐饮企业 经济冲突 委托代理
中小型餐饮企业的发展一直受到各种因素的制约，高企的租金，激励的竞争等等，这些因素让大量中小型餐饮企业难以为继。然而，除了这些外部因素之外，还有一个内部因素也影响着中小型餐饮企业的发展，那就是中小型餐饮企业的所有者与经理人之间各种各样的冲突，而经济因素作为中小型餐饮企业经理人最为看重的因素之一，则自然而然的成为了冲突的最突出的体现。中小型餐饮企业所有者与经理人之间的 经济冲突主要体现在薪酬、股权、职业发展和其他福利上。
一、关于薪酬的冲突
人力资源成本一直在中小型餐饮企业的经营成本中占有很大的比重，因此从中小型企业内部来说，其核心经营者的薪酬水平是会受到负影响的。从外部因素来看，人们普遍认为餐饮业的从业者不具有特别高的社会地位，特别是对于中小型餐饮企业来说，更是如此。因此，具有较强管理能力的人才很少愿意到中小型餐饮企业担任店长或经理等核心管理岗位。在人力资源市场中，优秀的中小型餐饮企业店长或经理几乎是可遇不可求的。这必然给中小型餐饮企业经理人的薪酬水平带来正影响。这一内一外的因素所造成的一负一正的影响便会造成中小型餐饮企业所有者和经理人之间关于薪酬的冲突。经理人是一家中小型餐饮企业的核心，他负责着一家中小型餐饮企业的日常运营、库存管理、物流管理、人事管理、营销管理等一系列的管理工作，繁琐而复杂。同时，中小型餐饮企业所有者也会对经理人提出业绩的要求。在面对着巨大的外部竞争和不断上升的运营成本时，经理人的经营压力也是巨大的。经理人的業绩目标需要其付出巨大的时间、精力、脑力和体力才能够达成，甚者是无法达成。在付出了如此巨大的工作强度后，经理人对自己的回报也有着较高的要求。亚当斯在公平理论提到“收入——付出比”的概念。他认为员工会将自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”进行比较，相同的时候会获得薪酬的内部公平感；反之则会产生内部不公平感，也就是会造成员工对于薪酬的不满。但是对于中小型餐饮企业的职业经理人来说，这种不公平感并不是来源于企业内部，因为他们一般来说都是中小型餐饮企业中薪酬水平最高的人。他们的不公平感往往来自于企业外部，由于人力资源市场上优秀的中小型餐饮企业经理人少之又少，为了追寻优秀的管理者，有些企业会提供高于市场的报酬。而经理人们在付出了巨大的努力之后，会要求提高自己的回报来匹配自己的付出而不仅仅匹配自己的业绩水平，否则就会提出离职去追寻其他企业所提供的相对更高的“收入——付出比”的报酬。因此，中小型餐饮企业所有者与经理人之间对于薪酬的冲突主要体现在经理人承担着较大的经营责任，付出了较多的工作努力，要求获得市场上所能提供的更高的回报；而所有者则认为已经根据市场上薪酬的平均水平和企业内部的支付能力，提供了合适的甚至是较高的薪酬，而不愿满足经理人的要求，冲突由此产生。
二、关于股权的冲突
根据委托代理理论，企业所有者与经理人之间是一种委托代理关系。所有者行使出资的义务，并赋予经理人代理管理企业的责任。由于经理人是实际的企业管理者，在企业运营的过程中，对于自身的努力程度和企业的经营状况的了解程度都优于所有者。这种信息上的不对称可能会引起代理人风险。因为经理人与所有者的目标并不完全一致，经理人希望自身的效用最大化，而所有者则追求股东权益的最大化，经理人有可能为了使自身效用最大化而做出损害股东权益的事情。为了使经理人更关心所有者的利益，就需要使经理人和所有者的利益尽可能的趋向一致，并设立一些激励约束机制。在不同的激励方式中，奖金通常都与经理人的目标业绩考核相关，一般按照公司的短期业绩表现来评价。因此，经理人有可能以牺牲企业长期利益为代价来换取短时间的业绩表现，这违背了更关注企业长期价值增长的所有者的意愿。在这种情况下，股权激励，作为一种可以使经理人在企业经营的过程中能更关心企业的长期价值增长和股东权益的激励约束机制，能很好的将经理人利益与所有者利益结合起来，从而一定程度上消除代理人风险。企业有时受制于自身的支付能力，无法给予经理人较高的薪酬待遇。而股权激励有利于缓解企业的薪酬的压力。特别是对于中小型餐饮企业来说，往往面临着人工成本高企和资金短缺的压力。通过股权激励的方式能一定程度上减少货币形式的薪酬支付，降低运营成本，留住核心人才。同时，对于所有者来说，股权激励能够降低代理人风险，通过激励约束机制来正确引导和限制经理人的行为。此外也能够有效的激发员工，特别是核心员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，一定程度上解决人才流失的问题。股权激励按照股权权能种类的多少会产生很多模式，最常见的就是虚拟股份激励模式、实际股份激励模式和虚实结合的股份激励模式。对于中小型餐饮企业来说，最常采用的就是虚拟股份激励模式。虚拟股份，顾名思义就是企业授予激励对象的一种虚拟的股票，它更多的时候是一种所有者与经理人之间利益分享的机制，而并没有改变工商登记的真实股权。激励对象在在职期间能够根据虚拟股份的比例享有税后利润分红权，但不享有公司净资产增值权、表决权以及其所有者权益，并在离职后自动失效。这种虚拟股份的激励模式虽然较实际股份激励模式更注重激励效果，也能够起到激励企业核心员工，使其与企业所有者利益趋向一致的功能。但对于中小型餐饮企业而言，这一激励模式也存在着一个弊端。由于中小型餐饮企业的盈利能力往往有限，甚至在很长一段时间内无法盈利。这种虚拟股份的激励模式使得中小型餐饮企业的经理人往往无法获得很好的税后利润分红。在薪酬水平无法得到提升的情况下，经理人有可能会认为所有者是为了减少人工成本支出才给予的虚拟股份。这种名存实亡的股权激励模式，得不到所有者所期望的激励效果，反而使得经理人利益与所有者利益更加矛盾，从而产生了经理人与所有者之间的冲突。 三、关于职业发展的冲突
任何一个对自己职业发展负责任的员工都会制定自己的长期或短期的职业发展规划，而任何一个对自身价值增长负责任的企业都会为其员工指明职业发展方向、设计职业发展通道，引导员工在职业生涯里持续发展，这样才能使员工看见个人发展的前景，才能使企业实现人才的长期稳定，才能保证企业和员工长期利益的统一。企业制定职业发展规划不仅能帮助企业实现人力资源的可持续发展，还能在实质上降低企业的经营成本。在人力资源成本十分高昂的今天，员工流动所造成的成本提升也是非常显着的。员工的流动意味着企业需要花费更多的时间和金钱来培训新员工以帮助新员工适应工作岗位，并且从老员工离职前开始，一直到新员工适应工作岗位，这一岗位的工作效率必定会受到负面的影响，从而造成企业的损失。新一代的员工们已经不仅仅以薪酬福利为工作满意评价的唯一重要标准，他们会更多的看重企业是否能帮助他们提升技能水平和职业素质。因此，当企业热心于员工的职业发展时，能对员工产生积极地影响，鼓舞员工的士气，提高员工的效率，减少员工的流失，从而降低企业的运营成本。但是需要值得注意的是，虽然职业发展规划能对员工的产出产生积极地影响，不过研究也表明11%的产出下降是由职务晋升后工作难度上升所造成的。这是因为外职业生涯略超前内职业生涯时能激发员工努力工作的动力，但是当外职业生涯超前较多时会给员工造成更多的压力，反而降低了产出。反之，如果内职业生涯大大超过外职业生涯时，会让员工有受挫感，甚至会导致员工的辞职。这两种情况便是中小型餐饮企业所有者与经理人之间在职业发展上冲突的主要体现。中小型餐饮企业在制定职业发展规划时遇到的最大的困境就是，中小型餐饮企业无法像大企业那样提供各种职业发展序列。也就是说店长或者经理已经是中小型餐饮企业的最高岗位，他们无法在企业内部获得外职业生涯发展，只能寻求内职业生涯发展。一旦经理人不满足于工作岗位、环境或者待遇等外部因素，并且已经满足于自身能力素质的发展，也就是说内职业生涯发展大大超过外职业生涯发展时，经理人要求从其他方面获得补偿。如果所有者无法满足这些要求，就会引发所有者与经理人之间的冲突。还存在另外一种情况，即所有这赋予了经理人过多的责任，而经理人由于内职业生涯发展不够，自身的能力和素质无法承担这些责任，经理人会由于难以胜任或者压力巨大而利用信息不对称的优势逃避责任或者不作为，从而给所有者造成损失。综上所述，所有者在与经理人签订委托代理协议时往往会赋予经理人完整的经营管理權，并提供略高于市场评价水平的薪酬标准。但是一旦经理人无法完成业绩目标，或者工作中有消极表现时，所有者便会认为经理人存在着代理问题，或者说代理服务不能匹配其薪酬水平。所有者也会以此来要求经理人付出更多的劳动，给经理人带来了较大的压力，这便产生了冲突的基础。同时，中小型餐饮企业在没有盈利的情况下难以兑现经理人的虚拟股权，再加上经理人无法获得内部晋升，也就无法追求职业生涯总体收益最大化。两者之间的冲突就难以避免了。
参考文献：
[1] Grossman S，O Hart：An Analysis of The Principal-Agent Problem，Economical，1983.
[2] 王跃德：《如何解决中小企业老板与职业经理人的冲突》，中国民营科技与经济，2005.
[3] 吴伟洪：《如何实现老板与经理人双赢》，经贸导刊，2002.
[4] 李涛：《老板与职业经理人的纷争》，视线，2005。
[5] 张永鹏：《试论餐饮企业管理的制度建设》，管理锦囊，2014.