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麦德龙CEO埃克哈德·柯德斯(EcldlardCordes)最近有点烦，原本其旗下的电器零售商万得城(Media-Saturn)想乘着百思买(Best Buy)退出中国市场的机会在中国家电零售市场有所起势，不料万得城中国区总裁汤旺涛(TomWortel)在6月底突然辞职，让人们担心万得城是否会重蹈百思买覆辙。
问题不仅仅出现在万得城中国，在德国，柯德斯要面对万得城内部的权力之争，问题源于柯德斯在2011年3月按照新成立的咨询委员会的建议而做出改变万得城股东投票机制的计划。原本一项决议必须得到80％股权的同意才能得以实施，而柯德斯计划降低这一数字，这样占万得城75％股权的麦德龙将取得绝对的领导权，相比之下，小股东们则被剥夺了否决权。
万得城旗下的Media Markt的创始人ErichKellerhals，同时也是万得城22％股份的持有者。认为柯德斯要将像他这样的小股东(共占万得城25％的股份)赶出万得城。他于2011年3月将麦德龙告上法庭。2011年7月19日，德国因格尔施塔特(Ingolstadt)地区法院在一次听证会上表示，柯德斯的决策损害了小股东的利益，法院将阻止麦德龙改变万得城股权投票制度。
内部纷争带来的是业绩上的损耗，根据万得城的财报，该公司在2011年第二季度的利税前收益比市场预期低了4.4亿欧元，而在去年同期这一数据比市场预期高了4.1亿欧元。
“奔驰驾驶员”
柯德斯1950年11月出生在德国新明斯特，1969年至1974年，柯德斯在汉堡大学学习工商管理。1976年在获得博士学位后进入戴姆勒公司工作。在此后的10多年里，柯德斯在戴姆勒公司的各个部门担任运营和战略管理工作。1994年，柯德斯被任命为高级副总裁，负责公司运营和控制。
1996年，柯德斯成为戴姆勒公司董事会一员，负责公司发展和管理事宜。两年后，戴姆勒与克莱斯勒合并，柯德斯和时任戴姆勒CEO的尤尔根·施伦普成为戴姆勒奔驰并购准备小组的领导者。柯德斯一开始主要的工作是与高盛(戴姆勒并购顾问)和瑞银(克莱斯勒并购顾问)的代表商谈，双方很快在如何将戴姆勒和克莱斯勒股东利益最大化等方面达成一致。这一系列谈判的成功为合并的完成打下了良好的基础。
1998年5月，戴姆勒和克莱斯勒合并完成，新公司更名为戴姆勒一克莱斯勒，柯德斯成为公司管理委员会的一员，起初负责公司卡车业务，在这个职位上他对卡车部门进行了重组，提高了商务车和卡车业务的销售量和效率。2004年，柯德斯被任命为梅赛德斯轿车部门总裁，负责梅赛德斯奔驰、迈巴赫、Smart三大主力品牌的生产和销售。
这时的柯德斯已经是一个为戴姆勒一克莱斯勒及其前身效力近30年的老将，再加上其在戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并过程中的优异表现，人们很自然地将其列为施伦普的接班人，也就是戴姆勒一克莱斯勒的下一任CEO。
然而，当施伦普因为年龄和无法兑现提升股东收益承诺等因素而在2005年7月辞职时，戴姆勒一克莱斯勒董事会宣布任命来自克莱斯勒的蔡澈(DieterZetsehe)为新的CEO。
柯蒂斯在梅赛德斯轿车部门的表现被认为是他落选CEO的原因之一。在2004年到2005年的一年时间里，Smart遭遇了销量和收益的大滑坡，在2005年初的时候更是出现因质量问题而召回130万辆汽车的情况，2005年第一季度该部门的利润仅为6.3亿美元，低于往年同期水平。柯德斯无力改变梅赛德斯轿车部门的低迷情况被认为是造成施伦普无法兑现提高股东收益承诺的一大关键原因。与之相反，合并后的克莱斯勒在蔡澈的领导下通过裁员、关闭工厂和推出消费者喜爱的车型而逐渐繁荣起来。
在任命蔡澈为CEO后不久，戴姆勒一克莱斯勒董事会要求柯德斯辞职。2005年8月18日，柯德斯向董事会提出辞呈。8月31日，在蔡澈上任的前一天，柯德斯正式卸任，结束了自己在这家老牌汽车企业29年的职业生涯。
“一心二用”
离开汽车行业的柯德斯于2006年1月成为德国家族贸易和服务企业弗朗茨海涅尔(Franz Haniel＆Cie.GmbH)的CEO，一个月后，他又得到了来自麦德龙的任命，成为该公司的监事会主席。需要说明的是，弗朗茨海涅尔拥有麦德龙34.2％的股份，是后者的最大股东。
柯德斯在弗朗茨海涅尔的表现中规中矩，这家德国最大的家族企业在2006年和2007~的营业收入分别上涨了6.4％和8.2％。而弗朗茨海涅尔的收入有一部分来自其投资的企业，麦德龙就是其中之一。
在2007年之前，作为德国最大零售商的麦德龙的业绩并不算出色，其旗下的Real食品连锁店和Kauflaof百货店利润均有大幅下降，拖累了批发商现购自运(Cash＆Carry)和电器零售商万得城的业绩。此外，身为麦德龙监事会主席的柯德斯与时任麦德龙cEO的柯博涵(+FQv－RFFKLP.)UEHu)在公司结构、亚洲和东欧发展策略等一些问题上有着严重的分歧。这些分歧最终导致柯博涵在2007年9月提前下课，而柯德斯自己则成为麦德龙新一任CEO。
柯德斯上任后雄心勃勃地表示要重塑麦德龙。他强调麦德龙将会降低在表现不佳的Kaufhmof的投资，加快万得城的发展，进军网络销售业务，在中国、印度和俄罗斯加大投资等。
然而，有专家提醒他说身兼两大世界500强公司CEO不是一项轻松的活，事实情况也的确如此，尽管弗朗茨海涅尔在2008年的业绩依然不错，麦德龙却没有什么大的起色，Real和Kaufbof依然在亏损，处理措施迟迟不见成效，现购自运也因金融危机的影响而出现了利润下滑，在中国，由于麦德龙坚持高端路线，对中国市场了解不够，因此一直落后于沃尔玛、家乐福等其他外资零售巨头。
尽管柯德斯强调自己对于两份工作都是100％投入而且“没有因此拿双份工资”，但事实不容辩驳，从2007年9月初到2009年3月的18个月内，弗朗茨海涅尔所拥有的麦德龙股票价值下跌了12亿欧元，影响了前者的再融资计划。由此可见，柯德斯的“一心二用”对两家公司都产生了不利影响。
为了解决这一问题，弗朗茨海涅尔董事会于2009年9月任命尤尔根·克鲁格(JurgenKluge)为公司新的CEO，这一任命自2010年1月1日正式生效。自此，柯德斯得以全身心投入到麦德龙的发展之中。
“Shape 2012”计划
2009年1月，柯德斯制定了“Shape2012”计划，根据该计划，柯德斯及其团队将会精简公司结构、制定以客户为主的战略、削减公司成本，让麦德龙变得更加透明，更加注重客户，管理更加有效。其最终目的是在2012年将公司的利润提高到15亿欧元，其中一半的数值来源于节约成本，另一半则来自提高生产率 和其他加大利润的措施。
“Shape 2012计划旨在提高麦德龙的竞争力，在当前的经济环境下，这项计划有助于提高公司对外界不利影响的抵抗力。这项计划的重点不仅仅在于削减成本，相比之下，我们更注重更广更快的市场渗透所带来的机会。”柯德斯说。
根据柯德斯的介绍，“Shape 2012”计划共包含五大主要内容：
一、调整领导模式，提高市场和客户集中度。公司将会更加国际化，同时决策权也将更加分散化，各个分公司和支部将有更多的自主权，可以根据自己领域和地域特色制定适合自己的策略。
二、零售分公司将单独承担业务的运营。现购自运、Real、万得城和Kaufhof将单独负责自己的产业链。原本由总公司麦德龙负责的采购和物流等环节将由各大零售公司自己负责。
三、精简组织结构，注重人力资源。所有部门和分公司的财务、控制和章程均由麦德龙在杜塞尔多夫的总部管理。总部将精简结构，以向各个地区提供更有效的财务支持、公司章程和风险管理措施。同时，公司将建立新的人才储备机构，为公司的管理和发展培训、储备大量的人才。
四、房地产为利润中心。麦德龙所拥有的房地产都将成为独立的利润来源。自2009年起，公司年报都会将房地产的利润来源单独列表。所有部门和分公司在租用或出租时必须严格按照当地的房地产市场条件进行操作。
五、制定严格的回报率要求并加强管理。新的管理结构将更关注成本控制，提高公司效益。任何未能达到回报率要求的部门和分公司则会被要求调整结构、甩掉多余的负担。
“不能掉以轻心”
在“Shape 2012”计划实施一年后，麦德龙在2009年的净利润下降7％至5.19亿美元，年度销售额下降4％至660亿欧元。
柯德斯认为业绩下滑的主要原因是欧洲地区的经济衰退。在他看来，“Shape 2012”计划已经有所成效，因为“这项计划已经为公司的盈利贡献了2.08亿欧元”。他强调说：“2009年是特殊的一年，我们度过了百年难遇的金融危机，我为我们能在这种环境里提高中期利润率而骄傲。”据悉，在2009年，麦德龙的中期利润率由2008年的8％提高到10％左右。
到了2010年，麦德龙销售额为673亿欧元，同比增长2.6％，税前利润为24.15亿欧元，同比增长20％，创历史新高，净利润为8.5亿欧元，同比增长63.8％。
优异的财务数据坚定了柯德斯及其团队继续实施“Shape2012”计划的决心，柯德斯认为该计划的后半段更加关键，在这段时间内麦德龙更加不能掉以轻心，在做好精简机构、削减成本、提高效率的同时要注意以下几个问题：
第一个是公司业务比例问题：在2010年，麦德龙在中国的销售额同比增长15.7％达到15.51亿欧元，但其在中国以及其他亚非国家的销售额只占其整体销售额的4％。麦德龙需要进一步提升新兴市场的地位。2011年3月，柯德斯宣布今年将在全球范围内新增商店1lO家，并于2012年进入印尼市场，同时他还表示到2015年将麦德龙在中国的现购自运商场的数量提高一倍，达到100家。
第二个问题比较头疼，在还是麦德龙监事会主席时，柯德斯就在考虑出售旗下业绩不佳的Kaufhof。在成为cEO后，他提出将Kaufhof与德国另一家大型零售商Karstadt合并，这一计划得到了德国著名的私人投资银行家，同时也是柯德斯好友兼邻居的亚历山大·迪彼勒斯(Alexander Dibelius)的支持。但是麦德龙与Karstadt的母公司Arcandor始终无法达成协议，这种状况一直持续到2009年Arcandor破产。重组后的Arcandor依然与麦德龙存在分歧，无奈的柯德斯在2011年5月15日宣布放弃将Kaufhof与Karstadt合并的计划，并宣称：“即使没有Karstadt，Kaufhof也可以过得很好。”
第三个问题则来自于万得城，2011年这家欧洲最大的电器零售商的利润出现了下滑，而由于受到欧洲债务危机的影响，万得城的前景显得不容乐观。柯德斯一直强调的网络销售行业的发展也较为滞后。2011年3月，万得城收购了网络零售商Redcoon，准备大力发展网络销售，柯德斯希望此举能够亡羊补牢，“弥补损失的时光”。
2011年7月29日，受欧债危机和“毒黄瓜事件”影响，麦德龙宣布将2011年销售额预期增长率由原先的4％调低到0到4％区间，这表明柯德斯需要采取更有效的措施来保证麦德龙的竞争力。
问题不仅仅出现在万得城中国，在德国，柯德斯要面对万得城内部的权力之争，问题源于柯德斯在2011年3月按照新成立的咨询委员会的建议而做出改变万得城股东投票机制的计划。原本一项决议必须得到80％股权的同意才能得以实施，而柯德斯计划降低这一数字，这样占万得城75％股权的麦德龙将取得绝对的领导权，相比之下，小股东们则被剥夺了否决权。
万得城旗下的Media Markt的创始人ErichKellerhals，同时也是万得城22％股份的持有者。认为柯德斯要将像他这样的小股东(共占万得城25％的股份)赶出万得城。他于2011年3月将麦德龙告上法庭。2011年7月19日，德国因格尔施塔特(Ingolstadt)地区法院在一次听证会上表示，柯德斯的决策损害了小股东的利益，法院将阻止麦德龙改变万得城股权投票制度。
内部纷争带来的是业绩上的损耗，根据万得城的财报，该公司在2011年第二季度的利税前收益比市场预期低了4.4亿欧元，而在去年同期这一数据比市场预期高了4.1亿欧元。
“奔驰驾驶员”
柯德斯1950年11月出生在德国新明斯特，1969年至1974年，柯德斯在汉堡大学学习工商管理。1976年在获得博士学位后进入戴姆勒公司工作。在此后的10多年里，柯德斯在戴姆勒公司的各个部门担任运营和战略管理工作。1994年，柯德斯被任命为高级副总裁，负责公司运营和控制。
1996年，柯德斯成为戴姆勒公司董事会一员，负责公司发展和管理事宜。两年后，戴姆勒与克莱斯勒合并，柯德斯和时任戴姆勒CEO的尤尔根·施伦普成为戴姆勒奔驰并购准备小组的领导者。柯德斯一开始主要的工作是与高盛(戴姆勒并购顾问)和瑞银(克莱斯勒并购顾问)的代表商谈，双方很快在如何将戴姆勒和克莱斯勒股东利益最大化等方面达成一致。这一系列谈判的成功为合并的完成打下了良好的基础。
1998年5月，戴姆勒和克莱斯勒合并完成，新公司更名为戴姆勒一克莱斯勒，柯德斯成为公司管理委员会的一员，起初负责公司卡车业务，在这个职位上他对卡车部门进行了重组，提高了商务车和卡车业务的销售量和效率。2004年，柯德斯被任命为梅赛德斯轿车部门总裁，负责梅赛德斯奔驰、迈巴赫、Smart三大主力品牌的生产和销售。
这时的柯德斯已经是一个为戴姆勒一克莱斯勒及其前身效力近30年的老将，再加上其在戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并过程中的优异表现，人们很自然地将其列为施伦普的接班人，也就是戴姆勒一克莱斯勒的下一任CEO。
然而，当施伦普因为年龄和无法兑现提升股东收益承诺等因素而在2005年7月辞职时，戴姆勒一克莱斯勒董事会宣布任命来自克莱斯勒的蔡澈(DieterZetsehe)为新的CEO。
柯蒂斯在梅赛德斯轿车部门的表现被认为是他落选CEO的原因之一。在2004年到2005年的一年时间里，Smart遭遇了销量和收益的大滑坡，在2005年初的时候更是出现因质量问题而召回130万辆汽车的情况，2005年第一季度该部门的利润仅为6.3亿美元，低于往年同期水平。柯德斯无力改变梅赛德斯轿车部门的低迷情况被认为是造成施伦普无法兑现提高股东收益承诺的一大关键原因。与之相反，合并后的克莱斯勒在蔡澈的领导下通过裁员、关闭工厂和推出消费者喜爱的车型而逐渐繁荣起来。
在任命蔡澈为CEO后不久，戴姆勒一克莱斯勒董事会要求柯德斯辞职。2005年8月18日，柯德斯向董事会提出辞呈。8月31日，在蔡澈上任的前一天，柯德斯正式卸任，结束了自己在这家老牌汽车企业29年的职业生涯。
“一心二用”
离开汽车行业的柯德斯于2006年1月成为德国家族贸易和服务企业弗朗茨海涅尔(Franz Haniel＆Cie.GmbH)的CEO，一个月后，他又得到了来自麦德龙的任命，成为该公司的监事会主席。需要说明的是，弗朗茨海涅尔拥有麦德龙34.2％的股份，是后者的最大股东。
柯德斯在弗朗茨海涅尔的表现中规中矩，这家德国最大的家族企业在2006年和2007~的营业收入分别上涨了6.4％和8.2％。而弗朗茨海涅尔的收入有一部分来自其投资的企业，麦德龙就是其中之一。
在2007年之前，作为德国最大零售商的麦德龙的业绩并不算出色，其旗下的Real食品连锁店和Kauflaof百货店利润均有大幅下降，拖累了批发商现购自运(Cash＆Carry)和电器零售商万得城的业绩。此外，身为麦德龙监事会主席的柯德斯与时任麦德龙cEO的柯博涵(+FQv－RFFKLP.)UEHu)在公司结构、亚洲和东欧发展策略等一些问题上有着严重的分歧。这些分歧最终导致柯博涵在2007年9月提前下课，而柯德斯自己则成为麦德龙新一任CEO。
柯德斯上任后雄心勃勃地表示要重塑麦德龙。他强调麦德龙将会降低在表现不佳的Kaufhmof的投资，加快万得城的发展，进军网络销售业务，在中国、印度和俄罗斯加大投资等。
然而，有专家提醒他说身兼两大世界500强公司CEO不是一项轻松的活，事实情况也的确如此，尽管弗朗茨海涅尔在2008年的业绩依然不错，麦德龙却没有什么大的起色，Real和Kaufbof依然在亏损，处理措施迟迟不见成效，现购自运也因金融危机的影响而出现了利润下滑，在中国，由于麦德龙坚持高端路线，对中国市场了解不够，因此一直落后于沃尔玛、家乐福等其他外资零售巨头。
尽管柯德斯强调自己对于两份工作都是100％投入而且“没有因此拿双份工资”，但事实不容辩驳，从2007年9月初到2009年3月的18个月内，弗朗茨海涅尔所拥有的麦德龙股票价值下跌了12亿欧元，影响了前者的再融资计划。由此可见，柯德斯的“一心二用”对两家公司都产生了不利影响。
为了解决这一问题，弗朗茨海涅尔董事会于2009年9月任命尤尔根·克鲁格(JurgenKluge)为公司新的CEO，这一任命自2010年1月1日正式生效。自此，柯德斯得以全身心投入到麦德龙的发展之中。
“Shape 2012”计划
2009年1月，柯德斯制定了“Shape2012”计划，根据该计划，柯德斯及其团队将会精简公司结构、制定以客户为主的战略、削减公司成本，让麦德龙变得更加透明，更加注重客户，管理更加有效。其最终目的是在2012年将公司的利润提高到15亿欧元，其中一半的数值来源于节约成本，另一半则来自提高生产率 和其他加大利润的措施。
“Shape 2012计划旨在提高麦德龙的竞争力，在当前的经济环境下，这项计划有助于提高公司对外界不利影响的抵抗力。这项计划的重点不仅仅在于削减成本，相比之下，我们更注重更广更快的市场渗透所带来的机会。”柯德斯说。
根据柯德斯的介绍，“Shape 2012”计划共包含五大主要内容：
一、调整领导模式，提高市场和客户集中度。公司将会更加国际化，同时决策权也将更加分散化，各个分公司和支部将有更多的自主权，可以根据自己领域和地域特色制定适合自己的策略。
二、零售分公司将单独承担业务的运营。现购自运、Real、万得城和Kaufhof将单独负责自己的产业链。原本由总公司麦德龙负责的采购和物流等环节将由各大零售公司自己负责。
三、精简组织结构，注重人力资源。所有部门和分公司的财务、控制和章程均由麦德龙在杜塞尔多夫的总部管理。总部将精简结构，以向各个地区提供更有效的财务支持、公司章程和风险管理措施。同时，公司将建立新的人才储备机构，为公司的管理和发展培训、储备大量的人才。
四、房地产为利润中心。麦德龙所拥有的房地产都将成为独立的利润来源。自2009年起，公司年报都会将房地产的利润来源单独列表。所有部门和分公司在租用或出租时必须严格按照当地的房地产市场条件进行操作。
五、制定严格的回报率要求并加强管理。新的管理结构将更关注成本控制，提高公司效益。任何未能达到回报率要求的部门和分公司则会被要求调整结构、甩掉多余的负担。
“不能掉以轻心”
在“Shape 2012”计划实施一年后，麦德龙在2009年的净利润下降7％至5.19亿美元，年度销售额下降4％至660亿欧元。
柯德斯认为业绩下滑的主要原因是欧洲地区的经济衰退。在他看来，“Shape 2012”计划已经有所成效，因为“这项计划已经为公司的盈利贡献了2.08亿欧元”。他强调说：“2009年是特殊的一年，我们度过了百年难遇的金融危机，我为我们能在这种环境里提高中期利润率而骄傲。”据悉，在2009年，麦德龙的中期利润率由2008年的8％提高到10％左右。
到了2010年，麦德龙销售额为673亿欧元，同比增长2.6％，税前利润为24.15亿欧元，同比增长20％，创历史新高，净利润为8.5亿欧元，同比增长63.8％。
优异的财务数据坚定了柯德斯及其团队继续实施“Shape2012”计划的决心，柯德斯认为该计划的后半段更加关键，在这段时间内麦德龙更加不能掉以轻心，在做好精简机构、削减成本、提高效率的同时要注意以下几个问题：
第一个是公司业务比例问题：在2010年，麦德龙在中国的销售额同比增长15.7％达到15.51亿欧元，但其在中国以及其他亚非国家的销售额只占其整体销售额的4％。麦德龙需要进一步提升新兴市场的地位。2011年3月，柯德斯宣布今年将在全球范围内新增商店1lO家，并于2012年进入印尼市场，同时他还表示到2015年将麦德龙在中国的现购自运商场的数量提高一倍，达到100家。
第二个问题比较头疼，在还是麦德龙监事会主席时，柯德斯就在考虑出售旗下业绩不佳的Kaufhof。在成为cEO后，他提出将Kaufhof与德国另一家大型零售商Karstadt合并，这一计划得到了德国著名的私人投资银行家，同时也是柯德斯好友兼邻居的亚历山大·迪彼勒斯(Alexander Dibelius)的支持。但是麦德龙与Karstadt的母公司Arcandor始终无法达成协议，这种状况一直持续到2009年Arcandor破产。重组后的Arcandor依然与麦德龙存在分歧，无奈的柯德斯在2011年5月15日宣布放弃将Kaufhof与Karstadt合并的计划，并宣称：“即使没有Karstadt，Kaufhof也可以过得很好。”
第三个问题则来自于万得城，2011年这家欧洲最大的电器零售商的利润出现了下滑，而由于受到欧洲债务危机的影响，万得城的前景显得不容乐观。柯德斯一直强调的网络销售行业的发展也较为滞后。2011年3月，万得城收购了网络零售商Redcoon，准备大力发展网络销售，柯德斯希望此举能够亡羊补牢，“弥补损失的时光”。
2011年7月29日，受欧债危机和“毒黄瓜事件”影响，麦德龙宣布将2011年销售额预期增长率由原先的4％调低到0到4％区间，这表明柯德斯需要采取更有效的措施来保证麦德龙的竞争力。