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毕节试验区从2009年推行义务教育绩效工资至今，已经5年多时间，绩效工资虽然调动了广大教师的积极性，但对教师教学效果的改进和提升不够明显。究其原因，主要在于对过程绩效反馈环节重视不够，更多地关注结果。绩效反馈是绩效管理不可缺失的重要环节，从绩效反馈的形式来看，绩效反馈分为过程绩效反馈和结果绩效反馈。过程绩效反馈贯穿于学校整个绩效目标实施的过程，在此过程中，教师和学校绩效管理者之间不断围绕绩效目標实施的情况交换信息。
一、过程绩效反馈与学校绩效目标的关系
1.过程绩效反馈是学校目标实现的关键环节
过程绩效反馈主要表现于学校绩效目标实施阶段，此阶段教师都会遇到各种各样的问题，如支撑目标实现的制度问题、人际关系问题、工作环境变化问题、人事问题、教学信息共享问题和教师的思想问题等。如果这些问题不能够得到相关部门及绩效管理人员的支持和帮助解决，教师无法及时认清自己的工作状况，会产生焦虑、抵制或猜疑的情绪，可能会导致学校绩效目标难以实施。因此，绩效管理者及相关领导要对此过程引起重视，强化此过程的职能作用，及时与教师交流与沟通信息，相互交换意见，形成良好的绩效反馈机制，掌握学校绩效目标实施进度，发现问题并及时解决，有效保证学校绩效目标得以实现。所以，在学校绩效目标实施过程中，强化过程绩效反馈的职能是相当有意义的，可以说，良好的过程绩效反馈能推动学校绩效目标的实现，是学校绩效目标实现的关键环节。
2.学校绩效目标指导过程绩效反馈活动
任何活动都有目的性的，绩效反馈也不例外，其反馈活动以学校绩效目标为前提，受学校绩效目标指导。首先，在学校绩效目标的实施过程中，围绕目标的实现，绩效管理者和教师共同分析目标实现的宏观环境和微观环境，分析、寻找、发现问题，及时营造工作环境，探讨解决问题的措施，保证学校绩效目标的顺利实施。其次，总结前一阶段学校绩效目标实施过程的经验及教训，与教师共同讨论目前的工作情况，并围绕下一阶段目标的开展，寻找实现学校绩效目标的办法，提高教师的工作效率。可见，过程绩效反馈活动是以学校绩效目标为导向的，离开学校绩效目标，就会失去其自身的职能与意义。
综上所述，两者之间实际上是充分必要的关系，如下图：
二、过程绩效反馈难以执行的原因分析
1.领导不重视，导致过程绩效反馈只是走过场
在学校绩效目标实施的过程中，被抽样的20所中小学，有96.32%的教师认为“需要知道自己的工作状况，有必要了解在工作中自己做得怎么样”，86.23%的教师认为“在教学过程中需要获得教学帮助”。可见，教师对教学过程绩效反馈持渴望的态度，都希望得到帮助，特别是新任教师，更需要获得这方面的支持，因而学校有必要建立某种渠道获取过程绩效反馈信息并提供相应帮助。调查中发现，68.71%的领导对怎么做绩效管理不了解，针对教师教学过程进行检查，只是履行常规职能，往往不能深入具体，问题很难得到解决，教师采用应付的方式对待检查。对于检查情况，主要是通过大会形式公布，常报喜不报忧，大会上提出一些解决问题的方法，但不具体没有针对性，甚至含糊其辞，泛泛而谈，无法提高教师能力，导致绩效反馈只是走过场。
2.缺乏科学合理的绩效管理体系，导致过程绩效反馈环节缺失
学校绩效目标的实现，应该是一个循序渐进的过程，科学、合理的绩效管理体系是学校绩效目标实现的基础。调查中发现，89.36%的学校没有建立绩效管理体系，认为只要有绩效指标体系就可以进行绩效管理，学校绩效管理者对绩效管理还存在模糊概念，无法建立科学、合理的学校绩效管理体系，绩效管理工作局限于考核方案的制定和学期结束的考核活动。95.61%的学校绩效指标是在县教育局提供的绩效指标上结合学校情况调整制定，4.39%的学校直接用县教育局提供的绩效指标，3.23%的学校使用的绩效指标具有不稳定性。可见大部分学校重视良好的指标体系的构建，但对绩效过程中教学信息反馈环节却很少重视，只有5%的教师“在教学过程中是否得到帮助”时回答得到帮助。忽略过程绩效反馈环节的强化，常出现学期结束时就对目标结果进行验收，绩效考核完整个绩效管理过程也就结束。即使考核结果用于发奖金或作为人事变动等依据，但很少考虑教师是否接受考核结果，有30.36%的教师对“考核结果是否满意”持不满意态度，认为导致不好结果不能完全归因于自己，学校也有责任。教师在教学过程中不能及时得到帮助及资源共享，使得有效的学校绩效目标实现效率低下。
3.绩效主管平时不了解教师的工作情况，无法进行深入的过程绩效反馈
义务教育学校绩效管理在20世纪后半期就出现了，在我国推行较晚，绩效管理在现代企业管理中较流行，在学校里还是一个新事物，学校管理者还没有完全转变管理理念，仍然没有从事务性管理中走出来进行绩效管理。于是管理方式还是学校主管管教师，教师处于被动地位，管理者关注的是事务活动，而不是关于人的绩效活动，在精力有限的情况下，当然也就无法了解教师的工作情况，显然也就无法深入过程绩效反馈。各学校都成立了绩效管理小组，但成员构成不够合理，43.21%由“校长、副校长、教务处主任”构成，10.23%由“校长、副校长、教务处主任、各教研室主任、教师代表”构成，后者较为合理。教学过程中，教研室主任通过各种教研活动、听课活动等对一线教师的教学活动情况非常清楚，在教师绩效考核中有一定的发言权。由于绩效小组成员构成的不合理性，绩效管理者精力集中于学校顶层管理，无法深入了解教师涉及的教学和科研领域，无法对需要帮助的或教学绩效差的教师进行辅导，教师不知自己做得怎样，错的继续错下去，好的方法得不到推广，影响学校绩效目标实现。
4.绩效反馈者缺乏培训，不掌握过程绩效反馈技巧
调查发现，学校绩效管理小组成员中只有40.32%“参加过绩效管理培训”，“是否知道绩效反馈技巧”的只有23.32%，“是否经常对教师进行绩效反馈”的只有10%。可见，由于缺少绩效管理培训环节，学校绩效管理者缺乏相关绩效反馈技巧和知识，因而无法处理工作中遇到的各种问题，于是采用回避态度。由于过程绩效反馈环节的缺失，无法将绩效反馈作为工作重心，绩效管理活动就无法常规化，绩效管理者只是将其视为一种任务，迫不得已而为之。即使有的学校开展了过程绩效反馈，但为了完成过程绩效反馈任务，他们只是把发现的情况简单向教师重复，抓不住重点。在此过程中主管处于强势地位，一味找不足，搞批判，教师几乎没有发言权，无法与教师共同探讨推动绩效目标实现的方法，易引起教师反感，导致的结果是草率完事或者不欢而散。 三、强化过程绩效反馈实现学校绩效目标的措施
1.强化领导作用，提高对过程绩效反馈重要性的认识
由于领导不重视，导致过程绩效反馈只是走过场，直接影响到学校绩效目标的实现，而要改变此现状，必须强化领导作用。学校的校长是绩效管理推行的关键人，县教育主管部门要对他们进行绩效管理理论培训，强化校长在绩效管理中的责任感和职能作用，让他们知道整个绩效管理的流程和重要性，学会怎么做学校绩效管理。然后由他们回到学校后组建本校绩效管理小组，并对本校绩效管理成员进行培训和管理。同时，县教育主管部门要建立督促和监督机制，给予教师绩效申述的权力。只有这样，学校领导才会认真做好绩效管理，使得绩效管理发挥其应有的作用。强化绩效管理，必须提高绩效管理者对过程绩效反馈重要性的认识，要关注绩效目标实现的各个环节，过程影响结果，细节决定成败。要重视绩效目标实施的过程，不断激励教师参与绩效管理，及时捕捉各种与绩效目标相关的信息，和教师一起分析问题出现的原因，探讨解决问题的办法，为绩效目标的实现提供有力的保障措施。
2.建立科学、合理的绩效管理体系，强化过程绩效反馈的地位
现代管理思想的发展强调人性化管理，而绩效管理的推行能更好地体现人性化管理思想，那么，建立科学、合理的绩效管理体系就成为必然。绩效管理体系的建立，要坚持公平、公正、公开、人性化、员工参与的原則，体现教师管自己，管理者帮助教师实现绩效目标，将教师从以往的被动地位转化为主动地位，成为绩效目标实施的主体。那么，学校要从其办学目标入手，理清学校组织架构，界定好各职位的工作内容并做好工作分析，建立学校绩效目标实现的指标体系，强化绩效目标的实施，加强绩效结果目标的反馈，落实绩效结果的运用，以此来建立科学、合理的绩效管理体系。这是一个闭合的绩效管理系统，整个管理过程强调教师的参与，特别是绩效实施的环节，要充分体现绩效管理者和教师之间的相互信息交流，建立畅通的绩效信息沟通渠道，并形成必要的保障制度。同时，绩效管理人员要在平时做好教师的绩效记录，而不是学期结束时对教师随意评价，要保证绩效管理的公平性。由于绩效实施过程是绩效目标实现的关键环节，因此要强调过程绩效反馈环节的落实和重要性。
3.树立合理的绩效观，既重视绩效结果，更要强化绩效过程
思想决定认识，认识影响行动，整个学校从校长到各教研室主任，要形成以人为本的绩效管理思想，在整个管理中体现人性化管理方式。对待所有教师要一视同仁，以教师为绩效中心，用绩效去管教师，而不是用管理制度去管教师，使整个管理活动形成以绩效管理为重心，从而形成良好的绩效管理工作氛围。合理的绩效观会使得绩效管理者更主动、积极地帮助教师推进绩效目标的实现。从因果关系分析，过程决定结果，结果引导过程。过程中决定结果的因素控制、协调、解决不好，就很难出现好结果。因此，主管要树立合理的绩效观，既重视绩效结果，更要强化绩效过程。在绩效目标实施的过程中，以绩效结果为指导激励教师，帮助教师克服遇到的各种困难，和教师一起解决各类问题，为绩效目标的实现创造条件。
4.强化教研室在绩效管理中的关键地位，使绩效管理常态化
绩效管理常态化强调从学期开始到结束，根据开学时公布的绩效考核指标和标准的要求，绩效管理者在教师完成工作的过程中，如实记录各位教师的工作情况，并作为学期结束时的绩效考核依据，形成用绩效来指导教师工作行为的状态。教学过程中，教师遇到的各类问题，常常需要教研室的辅导和解决。教师通常需要的是一位能够信任自己、平等对待自己，同时在自己需要帮助时给予帮助的管理者。从学校绩效目标实施的过程来看，需要将学校绩效目标分解为教研室目标，教研室目标落实到教师个人目标上。只有教研室中每个教师承担的个人目标实现了，才会推动本教研室目标实现，而在各教研室目标都协同实现的情况下，整个学校绩效目标才会实现。因此，学校要充分将绩效管理权利下放到各教研室，强化教研室在绩效管理中的重要地位，使其从以往的事务性活动中解脱出来，围绕学校绩效目标开展各项教研活动，使绩效管理常态化，成为教研室的日常工作。只有这样，才会形成以教师为中心的绩效管理局面，形成良好的推动学校绩效目标实现绩效管理的环境。
5.加强绩效管理者的培训力度，使其认识到过程绩效反馈不仅是一种方法，而且是一门艺术
学校绩效目标实施过程，实际上是教师个人绩效目标和学校绩效目标不断协调的过程，由于涉及到各教师的利益冲突，经常引发各种各样的矛盾。那么，绩效管理者要在学校绩效目标的指导下，引导教师个人目标实现。这里需要绩效管理者对各位教师提供指导和支持，这是绩效管理成功的关键。在绩效实施的过程中，他们要帮助教师提高能力并获得成功，要确保教师尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战，使教师改进工作行为，使其符合学校的要求，帮助教师加强某一特定领域的业绩表现，认同教师良好的业绩，鼓励教师保持其良好的工作表现。此过程中由于信息沟通不畅以及处理方法的不当，常出现学校主管和教师之间对工作意见不一致的情况，导致矛盾频发，影响到学校绩效目标的推进。因而要加强对绩效管理者的培训力度，使其认识到过程绩效反馈不仅仅是一种方法，同时，要掌握绩效信息收集渠道的合法性，与员工沟通的时间、地点、表达方式的灵活性，学会换位思考，多从员工角度问几个为什么，与员工共同探讨问题的解决办法，一起推动学校绩效目标的实现。
参考文献
[1] 姜珂身，冯国忠.绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析.现代商贸工业，2012（10）.
[2] 郭睦庚，何艳娜.绩效考核结果反馈技巧探讨.长江大学学报（社会科学版），2004（5）.
[3] 方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第三版）.北京：中国人民大学出版社，2010.
[4] 袁庆宏.绩效管理.天津：南开大学出版社，2009.
[该文为2011年度毕节学院科学研究基金项目（院科合字20111005号）资助的研究成果]
一、过程绩效反馈与学校绩效目标的关系
1.过程绩效反馈是学校目标实现的关键环节
过程绩效反馈主要表现于学校绩效目标实施阶段，此阶段教师都会遇到各种各样的问题，如支撑目标实现的制度问题、人际关系问题、工作环境变化问题、人事问题、教学信息共享问题和教师的思想问题等。如果这些问题不能够得到相关部门及绩效管理人员的支持和帮助解决，教师无法及时认清自己的工作状况，会产生焦虑、抵制或猜疑的情绪，可能会导致学校绩效目标难以实施。因此，绩效管理者及相关领导要对此过程引起重视，强化此过程的职能作用，及时与教师交流与沟通信息，相互交换意见，形成良好的绩效反馈机制，掌握学校绩效目标实施进度，发现问题并及时解决，有效保证学校绩效目标得以实现。所以，在学校绩效目标实施过程中，强化过程绩效反馈的职能是相当有意义的，可以说，良好的过程绩效反馈能推动学校绩效目标的实现，是学校绩效目标实现的关键环节。
2.学校绩效目标指导过程绩效反馈活动
任何活动都有目的性的，绩效反馈也不例外，其反馈活动以学校绩效目标为前提，受学校绩效目标指导。首先，在学校绩效目标的实施过程中，围绕目标的实现，绩效管理者和教师共同分析目标实现的宏观环境和微观环境，分析、寻找、发现问题，及时营造工作环境，探讨解决问题的措施，保证学校绩效目标的顺利实施。其次，总结前一阶段学校绩效目标实施过程的经验及教训，与教师共同讨论目前的工作情况，并围绕下一阶段目标的开展，寻找实现学校绩效目标的办法，提高教师的工作效率。可见，过程绩效反馈活动是以学校绩效目标为导向的，离开学校绩效目标，就会失去其自身的职能与意义。
综上所述，两者之间实际上是充分必要的关系，如下图：
二、过程绩效反馈难以执行的原因分析
1.领导不重视，导致过程绩效反馈只是走过场
在学校绩效目标实施的过程中，被抽样的20所中小学，有96.32%的教师认为“需要知道自己的工作状况，有必要了解在工作中自己做得怎么样”，86.23%的教师认为“在教学过程中需要获得教学帮助”。可见，教师对教学过程绩效反馈持渴望的态度，都希望得到帮助，特别是新任教师，更需要获得这方面的支持，因而学校有必要建立某种渠道获取过程绩效反馈信息并提供相应帮助。调查中发现，68.71%的领导对怎么做绩效管理不了解，针对教师教学过程进行检查，只是履行常规职能，往往不能深入具体，问题很难得到解决，教师采用应付的方式对待检查。对于检查情况，主要是通过大会形式公布，常报喜不报忧，大会上提出一些解决问题的方法，但不具体没有针对性，甚至含糊其辞，泛泛而谈，无法提高教师能力，导致绩效反馈只是走过场。
2.缺乏科学合理的绩效管理体系，导致过程绩效反馈环节缺失
学校绩效目标的实现，应该是一个循序渐进的过程，科学、合理的绩效管理体系是学校绩效目标实现的基础。调查中发现，89.36%的学校没有建立绩效管理体系，认为只要有绩效指标体系就可以进行绩效管理，学校绩效管理者对绩效管理还存在模糊概念，无法建立科学、合理的学校绩效管理体系，绩效管理工作局限于考核方案的制定和学期结束的考核活动。95.61%的学校绩效指标是在县教育局提供的绩效指标上结合学校情况调整制定，4.39%的学校直接用县教育局提供的绩效指标，3.23%的学校使用的绩效指标具有不稳定性。可见大部分学校重视良好的指标体系的构建，但对绩效过程中教学信息反馈环节却很少重视，只有5%的教师“在教学过程中是否得到帮助”时回答得到帮助。忽略过程绩效反馈环节的强化，常出现学期结束时就对目标结果进行验收，绩效考核完整个绩效管理过程也就结束。即使考核结果用于发奖金或作为人事变动等依据，但很少考虑教师是否接受考核结果，有30.36%的教师对“考核结果是否满意”持不满意态度，认为导致不好结果不能完全归因于自己，学校也有责任。教师在教学过程中不能及时得到帮助及资源共享，使得有效的学校绩效目标实现效率低下。
3.绩效主管平时不了解教师的工作情况，无法进行深入的过程绩效反馈
义务教育学校绩效管理在20世纪后半期就出现了，在我国推行较晚，绩效管理在现代企业管理中较流行，在学校里还是一个新事物，学校管理者还没有完全转变管理理念，仍然没有从事务性管理中走出来进行绩效管理。于是管理方式还是学校主管管教师，教师处于被动地位，管理者关注的是事务活动，而不是关于人的绩效活动，在精力有限的情况下，当然也就无法了解教师的工作情况，显然也就无法深入过程绩效反馈。各学校都成立了绩效管理小组，但成员构成不够合理，43.21%由“校长、副校长、教务处主任”构成，10.23%由“校长、副校长、教务处主任、各教研室主任、教师代表”构成，后者较为合理。教学过程中，教研室主任通过各种教研活动、听课活动等对一线教师的教学活动情况非常清楚，在教师绩效考核中有一定的发言权。由于绩效小组成员构成的不合理性，绩效管理者精力集中于学校顶层管理，无法深入了解教师涉及的教学和科研领域，无法对需要帮助的或教学绩效差的教师进行辅导，教师不知自己做得怎样，错的继续错下去，好的方法得不到推广，影响学校绩效目标实现。
4.绩效反馈者缺乏培训，不掌握过程绩效反馈技巧
调查发现，学校绩效管理小组成员中只有40.32%“参加过绩效管理培训”，“是否知道绩效反馈技巧”的只有23.32%，“是否经常对教师进行绩效反馈”的只有10%。可见，由于缺少绩效管理培训环节，学校绩效管理者缺乏相关绩效反馈技巧和知识，因而无法处理工作中遇到的各种问题，于是采用回避态度。由于过程绩效反馈环节的缺失，无法将绩效反馈作为工作重心，绩效管理活动就无法常规化，绩效管理者只是将其视为一种任务，迫不得已而为之。即使有的学校开展了过程绩效反馈，但为了完成过程绩效反馈任务，他们只是把发现的情况简单向教师重复，抓不住重点。在此过程中主管处于强势地位，一味找不足，搞批判，教师几乎没有发言权，无法与教师共同探讨推动绩效目标实现的方法，易引起教师反感，导致的结果是草率完事或者不欢而散。 三、强化过程绩效反馈实现学校绩效目标的措施
1.强化领导作用，提高对过程绩效反馈重要性的认识
由于领导不重视，导致过程绩效反馈只是走过场，直接影响到学校绩效目标的实现，而要改变此现状，必须强化领导作用。学校的校长是绩效管理推行的关键人，县教育主管部门要对他们进行绩效管理理论培训，强化校长在绩效管理中的责任感和职能作用，让他们知道整个绩效管理的流程和重要性，学会怎么做学校绩效管理。然后由他们回到学校后组建本校绩效管理小组，并对本校绩效管理成员进行培训和管理。同时，县教育主管部门要建立督促和监督机制，给予教师绩效申述的权力。只有这样，学校领导才会认真做好绩效管理，使得绩效管理发挥其应有的作用。强化绩效管理，必须提高绩效管理者对过程绩效反馈重要性的认识，要关注绩效目标实现的各个环节，过程影响结果，细节决定成败。要重视绩效目标实施的过程，不断激励教师参与绩效管理，及时捕捉各种与绩效目标相关的信息，和教师一起分析问题出现的原因，探讨解决问题的办法，为绩效目标的实现提供有力的保障措施。
2.建立科学、合理的绩效管理体系，强化过程绩效反馈的地位
现代管理思想的发展强调人性化管理，而绩效管理的推行能更好地体现人性化管理思想，那么，建立科学、合理的绩效管理体系就成为必然。绩效管理体系的建立，要坚持公平、公正、公开、人性化、员工参与的原則，体现教师管自己，管理者帮助教师实现绩效目标，将教师从以往的被动地位转化为主动地位，成为绩效目标实施的主体。那么，学校要从其办学目标入手，理清学校组织架构，界定好各职位的工作内容并做好工作分析，建立学校绩效目标实现的指标体系，强化绩效目标的实施，加强绩效结果目标的反馈，落实绩效结果的运用，以此来建立科学、合理的绩效管理体系。这是一个闭合的绩效管理系统，整个管理过程强调教师的参与，特别是绩效实施的环节，要充分体现绩效管理者和教师之间的相互信息交流，建立畅通的绩效信息沟通渠道，并形成必要的保障制度。同时，绩效管理人员要在平时做好教师的绩效记录，而不是学期结束时对教师随意评价，要保证绩效管理的公平性。由于绩效实施过程是绩效目标实现的关键环节，因此要强调过程绩效反馈环节的落实和重要性。
3.树立合理的绩效观，既重视绩效结果，更要强化绩效过程
思想决定认识，认识影响行动，整个学校从校长到各教研室主任，要形成以人为本的绩效管理思想，在整个管理中体现人性化管理方式。对待所有教师要一视同仁，以教师为绩效中心，用绩效去管教师，而不是用管理制度去管教师，使整个管理活动形成以绩效管理为重心，从而形成良好的绩效管理工作氛围。合理的绩效观会使得绩效管理者更主动、积极地帮助教师推进绩效目标的实现。从因果关系分析，过程决定结果，结果引导过程。过程中决定结果的因素控制、协调、解决不好，就很难出现好结果。因此，主管要树立合理的绩效观，既重视绩效结果，更要强化绩效过程。在绩效目标实施的过程中，以绩效结果为指导激励教师，帮助教师克服遇到的各种困难，和教师一起解决各类问题，为绩效目标的实现创造条件。
4.强化教研室在绩效管理中的关键地位，使绩效管理常态化
绩效管理常态化强调从学期开始到结束，根据开学时公布的绩效考核指标和标准的要求，绩效管理者在教师完成工作的过程中，如实记录各位教师的工作情况，并作为学期结束时的绩效考核依据，形成用绩效来指导教师工作行为的状态。教学过程中，教师遇到的各类问题，常常需要教研室的辅导和解决。教师通常需要的是一位能够信任自己、平等对待自己，同时在自己需要帮助时给予帮助的管理者。从学校绩效目标实施的过程来看，需要将学校绩效目标分解为教研室目标，教研室目标落实到教师个人目标上。只有教研室中每个教师承担的个人目标实现了，才会推动本教研室目标实现，而在各教研室目标都协同实现的情况下，整个学校绩效目标才会实现。因此，学校要充分将绩效管理权利下放到各教研室，强化教研室在绩效管理中的重要地位，使其从以往的事务性活动中解脱出来，围绕学校绩效目标开展各项教研活动，使绩效管理常态化，成为教研室的日常工作。只有这样，才会形成以教师为中心的绩效管理局面，形成良好的推动学校绩效目标实现绩效管理的环境。
5.加强绩效管理者的培训力度，使其认识到过程绩效反馈不仅是一种方法，而且是一门艺术
学校绩效目标实施过程，实际上是教师个人绩效目标和学校绩效目标不断协调的过程，由于涉及到各教师的利益冲突，经常引发各种各样的矛盾。那么，绩效管理者要在学校绩效目标的指导下，引导教师个人目标实现。这里需要绩效管理者对各位教师提供指导和支持，这是绩效管理成功的关键。在绩效实施的过程中，他们要帮助教师提高能力并获得成功，要确保教师尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战，使教师改进工作行为，使其符合学校的要求，帮助教师加强某一特定领域的业绩表现，认同教师良好的业绩，鼓励教师保持其良好的工作表现。此过程中由于信息沟通不畅以及处理方法的不当，常出现学校主管和教师之间对工作意见不一致的情况，导致矛盾频发，影响到学校绩效目标的推进。因而要加强对绩效管理者的培训力度，使其认识到过程绩效反馈不仅仅是一种方法，同时，要掌握绩效信息收集渠道的合法性，与员工沟通的时间、地点、表达方式的灵活性，学会换位思考，多从员工角度问几个为什么，与员工共同探讨问题的解决办法，一起推动学校绩效目标的实现。
参考文献
[1] 姜珂身，冯国忠.绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析.现代商贸工业，2012（10）.
[2] 郭睦庚，何艳娜.绩效考核结果反馈技巧探讨.长江大学学报（社会科学版），2004（5）.
[3] 方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第三版）.北京：中国人民大学出版社，2010.
[4] 袁庆宏.绩效管理.天津：南开大学出版社，2009.
[该文为2011年度毕节学院科学研究基金项目（院科合字20111005号）资助的研究成果]