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比别人跑快了半步
从北京金源MALL、大钟寺国际广场、国美第一商街到新华南MALL，张天翔的名字总是与大型ShoppingMall联系在一起。
2001年，“Shopping Mall”这一概念刚刚来到中国，全国首个Shopping Mall—“大地MALL”工程便在北京亦庄轰轰烈烈地启动了。虽然由于资金等多方面原因大地MALL最终没能运作成型，却成为京城商业发展的里程碑。大地MALL的筹建在将“Shopping Mall”概念带到了北京的同时也成就了中国第一批接触 “新商业理念”的人，当时任大地MALL招商项目经理的张天翔就是其中之一。“现在看来，在大地MALL前期运作的经验是之后能够主持北京金源MALL招商工作的必要条件，从当初的摸索前行到专业领先，可以说我只是比别人跑快了半步。”张天翔对《楼市》记者说。
虽然天天跟Shopping Mall打交道，但在当时没有人清楚知道它到底是什么，该怎么运作。“所有人都是在实践中学习。”到2001年10月，张天翔在报纸上看到了媒体上第一篇对Shopping Mall的报道，“我发现中国人已经开始认识MALL这种商业形态，并且感觉在北京乃至全国对MALL这种商业模式需求很大，Shopping Mall在中国大有可为。当时正逢亚洲最大的北京金源MALL正在筹建，我就毫不犹豫地投入到了北京金源MALL的运作中。”谈到加入北京金源MALL的契机，张天翔显得有些激动。
2002年8月，张天翔参与筹建并全面负责北京金源MALL的招商工作，成功引进了铜锣湾集团并参与金源燕莎MALL的成立。在当时，中国还没有加入WTO，商场与商家之间还处于信息严重不对称的状态。“很多零售企业还不能进入到中国来，譬如当时，大型超市只有家乐福，沃尔玛和易初莲花没有进来。”张天翔说，“虽然困难重重，但由于ShoppingMall在当时是新兴商业模式，北京金源MALL又是当时全球最大的单体购物中心。很多商家看好它的发展前景，招商工作也进展得比较顺利。”
在大型MALL的招商工作中，张天翔和他的团队积累了丰富的商业资源与谈判经验。2004年，张天翔离开了北京金源MALL正式成立禾田摩尔投资顾问有限公司。先后服务于大钟寺国际广场、明天第一城、国美第一商街以及现在正在运作的新华南MALL等，张天翔的团队一直专精于为大型购物中心服务。
做MALL就要抓大放小
在谈到大型购物中心在招商及运营中的问题时，张天翔分析到，Shopping Mall具有三大特征，规模大、业态多、档次高。同时，其与传统商业最大的区别在于：ShoppingMall不是经营商品，不是经营品牌，而是经营各种业态。大型购物中心的开发商所关注的是入驻购物中心的企业，而这些企业去关心入驻的品牌。所以能够引进符合购物中心定位的企业，让他们把适合于本企业经营的品牌带进来，这样才可以有一个共赢。大型购物中心的这种特征也决定了其在管理过程中需要更多地关注企业之间的沟通，而并不是具体品牌与商家的控制。“抓大放小，是成功运作大型Shopping Mall的一个关键。”张天翔向记者总结道。
统一管理、分散经营是大型购物中心经营的黄金法则，分散经营可以更大地发挥品牌商家的商业价值，而分散经营必须要在统一管理的前提下，否则很容易陷入经营困境。无论经营还是管理都要求购物中心拥有独立的产权，国内很多购物中心将商铺打散出售，这对于购物中心的经营来说加大了难度，产权分散的项目往往容易在开业以后出现问题。其实，标准购物中心的定义中，独立产权是一个先决条件，但受现实环境影响，产权统一如果不能实现，出售的比例越小越好，如果确实不能保证产权的完整，起码要保证经营管理权的统一。
张天翔还认为，在大型购物中心的招商环节中，有很多因素会影响到最后的招商效果。首先是定位问题，精准的商业定位会在很大程度上推进招商进程，什么样的硬件条件就需要引进相应的品牌组合。譬如S hoppingMall需要有主力店，Lifestyle Center更适合高档连锁品牌、特色餐饮和娱乐业态。其次，把握好招商节奏，大型购物中心在招商之初要确定好主力店的备选方案，甚至在项目前期介入，在建筑指标上符合特殊业态的要求。现在大连万达倡导的订单式商业地产就是这种招商策略。第三，“低租金高增长率”的租金策略，在大型购物中心的经营之初都需要一个养商期，所以在商业运营中要保护商家能够平稳度过养商期，培养商气，确保商业的持续经营。
关于境外商业的频频进入国内市场，张天翔谈到，Shopping Mall在北京经过几年的发展，无论运营模式还是品牌引进都积累了一定的经验。如今，国外的商业机构纷纷进驻北京，西蒙集团、凯德置地等外资机构都在进驻北京运作大型购物中心。世界十大类别的购物中心模式在中国几乎都已经出现，并发展出本土特色。外资的进入无疑给商业带来资金方面强有力的支持，但是由于品牌商业的进入壁垒，国外成熟的商业运营机构并不能把最具优势的商业资源引进中国，其成功的商业经营模式在中国还是无法全部发挥出来。
从北京金源MALL、大钟寺国际广场、国美第一商街到新华南MALL，张天翔的名字总是与大型ShoppingMall联系在一起。
2001年，“Shopping Mall”这一概念刚刚来到中国，全国首个Shopping Mall—“大地MALL”工程便在北京亦庄轰轰烈烈地启动了。虽然由于资金等多方面原因大地MALL最终没能运作成型，却成为京城商业发展的里程碑。大地MALL的筹建在将“Shopping Mall”概念带到了北京的同时也成就了中国第一批接触 “新商业理念”的人，当时任大地MALL招商项目经理的张天翔就是其中之一。“现在看来，在大地MALL前期运作的经验是之后能够主持北京金源MALL招商工作的必要条件，从当初的摸索前行到专业领先，可以说我只是比别人跑快了半步。”张天翔对《楼市》记者说。
虽然天天跟Shopping Mall打交道，但在当时没有人清楚知道它到底是什么，该怎么运作。“所有人都是在实践中学习。”到2001年10月，张天翔在报纸上看到了媒体上第一篇对Shopping Mall的报道，“我发现中国人已经开始认识MALL这种商业形态，并且感觉在北京乃至全国对MALL这种商业模式需求很大，Shopping Mall在中国大有可为。当时正逢亚洲最大的北京金源MALL正在筹建，我就毫不犹豫地投入到了北京金源MALL的运作中。”谈到加入北京金源MALL的契机，张天翔显得有些激动。
2002年8月，张天翔参与筹建并全面负责北京金源MALL的招商工作，成功引进了铜锣湾集团并参与金源燕莎MALL的成立。在当时，中国还没有加入WTO，商场与商家之间还处于信息严重不对称的状态。“很多零售企业还不能进入到中国来，譬如当时，大型超市只有家乐福，沃尔玛和易初莲花没有进来。”张天翔说，“虽然困难重重，但由于ShoppingMall在当时是新兴商业模式，北京金源MALL又是当时全球最大的单体购物中心。很多商家看好它的发展前景，招商工作也进展得比较顺利。”
在大型MALL的招商工作中，张天翔和他的团队积累了丰富的商业资源与谈判经验。2004年，张天翔离开了北京金源MALL正式成立禾田摩尔投资顾问有限公司。先后服务于大钟寺国际广场、明天第一城、国美第一商街以及现在正在运作的新华南MALL等，张天翔的团队一直专精于为大型购物中心服务。
做MALL就要抓大放小
在谈到大型购物中心在招商及运营中的问题时，张天翔分析到，Shopping Mall具有三大特征，规模大、业态多、档次高。同时，其与传统商业最大的区别在于：ShoppingMall不是经营商品，不是经营品牌，而是经营各种业态。大型购物中心的开发商所关注的是入驻购物中心的企业，而这些企业去关心入驻的品牌。所以能够引进符合购物中心定位的企业，让他们把适合于本企业经营的品牌带进来，这样才可以有一个共赢。大型购物中心的这种特征也决定了其在管理过程中需要更多地关注企业之间的沟通，而并不是具体品牌与商家的控制。“抓大放小，是成功运作大型Shopping Mall的一个关键。”张天翔向记者总结道。
统一管理、分散经营是大型购物中心经营的黄金法则，分散经营可以更大地发挥品牌商家的商业价值，而分散经营必须要在统一管理的前提下，否则很容易陷入经营困境。无论经营还是管理都要求购物中心拥有独立的产权，国内很多购物中心将商铺打散出售，这对于购物中心的经营来说加大了难度，产权分散的项目往往容易在开业以后出现问题。其实，标准购物中心的定义中，独立产权是一个先决条件，但受现实环境影响，产权统一如果不能实现，出售的比例越小越好，如果确实不能保证产权的完整，起码要保证经营管理权的统一。
张天翔还认为，在大型购物中心的招商环节中，有很多因素会影响到最后的招商效果。首先是定位问题，精准的商业定位会在很大程度上推进招商进程，什么样的硬件条件就需要引进相应的品牌组合。譬如S hoppingMall需要有主力店，Lifestyle Center更适合高档连锁品牌、特色餐饮和娱乐业态。其次，把握好招商节奏，大型购物中心在招商之初要确定好主力店的备选方案，甚至在项目前期介入，在建筑指标上符合特殊业态的要求。现在大连万达倡导的订单式商业地产就是这种招商策略。第三，“低租金高增长率”的租金策略，在大型购物中心的经营之初都需要一个养商期，所以在商业运营中要保护商家能够平稳度过养商期，培养商气，确保商业的持续经营。
关于境外商业的频频进入国内市场，张天翔谈到，Shopping Mall在北京经过几年的发展，无论运营模式还是品牌引进都积累了一定的经验。如今，国外的商业机构纷纷进驻北京，西蒙集团、凯德置地等外资机构都在进驻北京运作大型购物中心。世界十大类别的购物中心模式在中国几乎都已经出现，并发展出本土特色。外资的进入无疑给商业带来资金方面强有力的支持，但是由于品牌商业的进入壁垒，国外成熟的商业运营机构并不能把最具优势的商业资源引进中国，其成功的商业经营模式在中国还是无法全部发挥出来。