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2000年我在旭电科技有限公司（Solectron Suzhou）工作，期间接触了大量国际合作加工项目，这里我仅列举其中一项进行分析。
一、项目概述
这里说的是一个国际知名品牌的公司：飞利浦电器有限公司。总部在荷兰，但我们直接接触的是新加坡研发总部。飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128，100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。
当时飞利浦公司提出项目总额3千万美金的委托加工订单，但是需要我公司提供先期NPI导入协助研发的配合项目。3千万美金订单是个不小的订单，但NPI导入是个费力不讨好的工作，做不好可能会毁掉所有订单。
二、项目可行性研究
由于飞利浦公司是旭电科技重点发展的大客户，因此接受他们公司的订单是旭电公司一贯坚持的战略目标。
我们项目小组的构想是：第一步先接受飞利浦公司的试探性订单，以及NPI导入项目，做出满意度以后争取大额订单甚至是全额订单。在飞利浦项目进行中，我们小组将对生产环节全程跟踪分析，根据我们现有的实力分析，困难当然存在，但在公司上下齐心协力的努力下问题不会很大。毕竟我们有诸如IBM这样的大客户的成功经验。
如果我们成功帮助飞利浦的NPI项目顺利导入，那么就会赢得客户的信任，后面的3000万订单囊括怀中的可能性就很大了。
鉴于以上分析，加上我们的客户具备的信誉资质，我们做出可行性较高的市场评价，并形成报告交给公司做最后决策。公司管理层以最快的速度讨论并批准了我们的报告，使项目得以顺利实施。
三、项目实施
1.元器件材料：是飞利浦公司直接从飞机上托运过来的。涉及265种元器件数目近1500个。没有材料清单。
2.图纸：由于NPI属于新产品设计阶段，因此图纸只有未完成的草图，而且不保证正确。
3.电路板：这个单独列出是因为当时还没定稿，随身携带了好几个版本的样品，包括5层板和7层板，让我们帮助选定。
4.试运行过程：我们项目小组中的技术人员几乎24小时跟踪NPI产品的试运行。往往在运行过程中，随时一个电话或者一封邮件就要停下所有工作更改技术参数甚至更换生产线。我们花了大量人力物力建立起产品BOM，但随时会被要求更改其中部分元器件。这种事甚至在Q-run过程中都能频频发生，使得生产线怨声载道，我们只好耐心安抚，并及时和生产管理部门的经理进行沟通。
5.NPI产品设计反馈报告：经过长达两个星期的痛苦经历之后，NPI终于初步定稿。我们根据实际生产环节的经验，给出NPI产品从电路板设计环节到元器件环节甚至连元器件安装位置都提出了自己的意见反馈给飞利浦公司。这部分是我们最有含金量的回报。一般没有丰富经验的生产者，是不能提供这样的一份报告给自己的客户的。
四、风险分析
风险识别是风险管理的基础，根据工程项目承包风险管理的实践，我们企业面临的风险主要有以下几种。
1.项目外部风险
（1）政治风险。政治风险是指承包市场所在国家的政治背景可能会给承包商带来的风险。苏州以及工业园区政府不会对工程干预众多，致使项目终止，而承包合同一旦形成，即为有效，在我国也都不存在这样的风险，我们可以保证及时交货。
（2）经济风险。经济风险是指项目所在地的经济形势和经济实力的变化，以及市场需求波动的不确定性造成的工程项目建设中的风险。如通货膨胀、价格调整引发的物价上涨风险；利率、汇率市场波动带来的风险。作为国际项目工程，外汇风险是最常见并相对比较重要的风险。但我们一直用美元核算成本，以及做最后决算，因此也可以规避此类经济风险。
（3）自然风险。自然风险是指自然灾害因素的不确定性给项目工程建设带来的风险。比如，台风、海啸、雪崩、暴雨、地震、火灾、酷暑、严寒，等等。但这些都不会危害到我们的项目工程的实施。苏州自古就有福地之说，自然灾害很少，人民幸福富足。
2.项目内部风险
（1）技术风险。工程项目的技术风险是指由技术条件的不确定性而引起可能的损失或工程项目目标不能实现的可能性的风险。在做可行性研究时基础数据不完整、不可靠；分析模型不合理；预测结果不准确等；业主提供的地质资料不准确或不可靠；规范标准选择不当或要求过于苛刻都将导致设计存在缺陷和错误；施工方案不合理、工艺落后及材料和设备供应有误都会引起施工过程的风险。本项目就具有此类风险。NPI导入项目是开发性项目，需要参与者有极强的组织能力和技术能力，能够真正参与设计成为合作方而不仅仅是加工承接方。我们短时间内项目组成员都要付出极大的努力来确保项目的顺利实施。
（2）非技术风险。非技术风险是指由计划、组织、管理、协调等非技术条件的不确定而引起工程项目目标不能实现的可能性。项目经理缺乏管理能力，项目团队凝聚力不够，关键岗位人员经常更换，奖惩机制不完善，成本与进度控制不科学不合理，这些都有可能对国际工程项目带来较大的风险。在这个项目中，我们的管理团队都很敬业，工作效率很高，组织协调能力尤佳。但即使这样，由于频繁开启停下生产线，频繁更换元器件和设备技术参数，也对库房、生产线造成了极大的压力，配合项目的生产方埋怨情绪此起彼伏。这时候，我所率领的项目小组很好地处理了各种矛盾，对于项目的意义和未来的前景给大家作了非常详尽的展示，使得大家能够同心协力共同攻关，确保项目的顺利进行。这也是我们认真对待非技术风险的最大收获。
一、项目概述
这里说的是一个国际知名品牌的公司：飞利浦电器有限公司。总部在荷兰，但我们直接接触的是新加坡研发总部。飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128，100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。
当时飞利浦公司提出项目总额3千万美金的委托加工订单，但是需要我公司提供先期NPI导入协助研发的配合项目。3千万美金订单是个不小的订单，但NPI导入是个费力不讨好的工作，做不好可能会毁掉所有订单。
二、项目可行性研究
由于飞利浦公司是旭电科技重点发展的大客户，因此接受他们公司的订单是旭电公司一贯坚持的战略目标。
我们项目小组的构想是：第一步先接受飞利浦公司的试探性订单，以及NPI导入项目，做出满意度以后争取大额订单甚至是全额订单。在飞利浦项目进行中，我们小组将对生产环节全程跟踪分析，根据我们现有的实力分析，困难当然存在，但在公司上下齐心协力的努力下问题不会很大。毕竟我们有诸如IBM这样的大客户的成功经验。
如果我们成功帮助飞利浦的NPI项目顺利导入，那么就会赢得客户的信任，后面的3000万订单囊括怀中的可能性就很大了。
鉴于以上分析，加上我们的客户具备的信誉资质，我们做出可行性较高的市场评价，并形成报告交给公司做最后决策。公司管理层以最快的速度讨论并批准了我们的报告，使项目得以顺利实施。
三、项目实施
1.元器件材料：是飞利浦公司直接从飞机上托运过来的。涉及265种元器件数目近1500个。没有材料清单。
2.图纸：由于NPI属于新产品设计阶段，因此图纸只有未完成的草图，而且不保证正确。
3.电路板：这个单独列出是因为当时还没定稿，随身携带了好几个版本的样品，包括5层板和7层板，让我们帮助选定。
4.试运行过程：我们项目小组中的技术人员几乎24小时跟踪NPI产品的试运行。往往在运行过程中，随时一个电话或者一封邮件就要停下所有工作更改技术参数甚至更换生产线。我们花了大量人力物力建立起产品BOM，但随时会被要求更改其中部分元器件。这种事甚至在Q-run过程中都能频频发生，使得生产线怨声载道，我们只好耐心安抚，并及时和生产管理部门的经理进行沟通。
5.NPI产品设计反馈报告：经过长达两个星期的痛苦经历之后，NPI终于初步定稿。我们根据实际生产环节的经验，给出NPI产品从电路板设计环节到元器件环节甚至连元器件安装位置都提出了自己的意见反馈给飞利浦公司。这部分是我们最有含金量的回报。一般没有丰富经验的生产者，是不能提供这样的一份报告给自己的客户的。
四、风险分析
风险识别是风险管理的基础，根据工程项目承包风险管理的实践，我们企业面临的风险主要有以下几种。
1.项目外部风险
（1）政治风险。政治风险是指承包市场所在国家的政治背景可能会给承包商带来的风险。苏州以及工业园区政府不会对工程干预众多，致使项目终止，而承包合同一旦形成，即为有效，在我国也都不存在这样的风险，我们可以保证及时交货。
（2）经济风险。经济风险是指项目所在地的经济形势和经济实力的变化，以及市场需求波动的不确定性造成的工程项目建设中的风险。如通货膨胀、价格调整引发的物价上涨风险；利率、汇率市场波动带来的风险。作为国际项目工程，外汇风险是最常见并相对比较重要的风险。但我们一直用美元核算成本，以及做最后决算，因此也可以规避此类经济风险。
（3）自然风险。自然风险是指自然灾害因素的不确定性给项目工程建设带来的风险。比如，台风、海啸、雪崩、暴雨、地震、火灾、酷暑、严寒，等等。但这些都不会危害到我们的项目工程的实施。苏州自古就有福地之说，自然灾害很少，人民幸福富足。
2.项目内部风险
（1）技术风险。工程项目的技术风险是指由技术条件的不确定性而引起可能的损失或工程项目目标不能实现的可能性的风险。在做可行性研究时基础数据不完整、不可靠；分析模型不合理；预测结果不准确等；业主提供的地质资料不准确或不可靠；规范标准选择不当或要求过于苛刻都将导致设计存在缺陷和错误；施工方案不合理、工艺落后及材料和设备供应有误都会引起施工过程的风险。本项目就具有此类风险。NPI导入项目是开发性项目，需要参与者有极强的组织能力和技术能力，能够真正参与设计成为合作方而不仅仅是加工承接方。我们短时间内项目组成员都要付出极大的努力来确保项目的顺利实施。
（2）非技术风险。非技术风险是指由计划、组织、管理、协调等非技术条件的不确定而引起工程项目目标不能实现的可能性。项目经理缺乏管理能力，项目团队凝聚力不够，关键岗位人员经常更换，奖惩机制不完善，成本与进度控制不科学不合理，这些都有可能对国际工程项目带来较大的风险。在这个项目中，我们的管理团队都很敬业，工作效率很高，组织协调能力尤佳。但即使这样，由于频繁开启停下生产线，频繁更换元器件和设备技术参数，也对库房、生产线造成了极大的压力，配合项目的生产方埋怨情绪此起彼伏。这时候，我所率领的项目小组很好地处理了各种矛盾，对于项目的意义和未来的前景给大家作了非常详尽的展示，使得大家能够同心协力共同攻关，确保项目的顺利进行。这也是我们认真对待非技术风险的最大收获。