论文部分内容阅读
摘 要：近年来，中车株洲电力机车有限公司的绩效管理有长足进步，但是绩效面谈环节仍然是空白。本文分析了公司未开展绩效面谈的原因，强调了绩效面谈的必要性，并着重对组织绩效面谈的主体、原则及具体实施等方面进行了探讨。
关键词：经营管理 绩效管理 绩效面谈
一、大中型企业绩效管理的困惑
中车株机公司有员工近万人，是国内轨道交通装备研制的龙头企业，是典型的大中型国有企业，自2013年开始施行新的全员绩效管理体系以来，绩效管理确有长足进步，从KPI、GS、责任和执规四个纬度评价组织（部门）绩效和岗位（个人）绩效，并推出了任职资格评审、员工年度绩效评价等一系列举措，较好地将组织绩效与岗位绩效、中层管理者绩效进行了挂钩。但是，绩效面谈这一环节仍然是空白，尤其是怎样进行组织绩效面谈，还是一个新课题。公司在对大量的考核信息进行审核、评价的过程中，逐步形成了现场警示会、绩效沟通会、绩效评审会、绩效发布会环环相连的“四会机制”，特别是绩效发布会中的一级绩效发布会（公司绩效发布会），有过程发布、结果发布、案例分析，由公司主要职能部门发布运营管理中的问题、考核及案例，有公司高管轮流点评。为扩大参与面，公司在绩效发布会上还推出了绩效述职环节，每期绩效发布会增加2-4个绩效述职的部门或中层管理者，使绩效发布的范围更大，内容更加丰富，同时鼓励与会人员针对管理中存在的问题、疑惑或需求进行提问，由主管部门现场答疑。但会议发布毕竟不是绩效面谈，因会议时间有限（1次绩效发布会约4—5小时），内容较多，对部门管理或个人绩效方面存在的问题及如何改善交流不充分，特别是绩效得分较低的单位对本单位绩效得分偏低心中难免存在诸多困惑。公司未能开展绩效面谈的原因是多方面的：
1.是时间问题。公司绩效体系评价周期是月季年均进行评价，即一年内有16期绩效评价（注：春节长假月度不进行绩效评价），时间很紧，加上企业人数众多、部门林立、机构庞大，绩效评价实施强制分布，每期都有一定数量（20%，10个单位）的单位被评为绩效较差单位，所以要切实开展组织绩效面谈确实需要一个好的策划。
2.是认识问题。认为有了绩效考核结果，并通过绩效会议、内部网络发布了结果，各部门的管理究竟存在什么问题自己清楚，绩效面谈没有必要。也有人认为，绩效面谈只是走形式，也不可能提出针对性改进意见，对工作绩效改善不会有帮助，甚至是“浪费时间”。更有甚者，怕面对面交流时，绩效得分较低的单位责任人发难，质疑公司管理制度的合理性，尤其是绩效评价体系和标准的合理性，将绩效得分低归咎于绩效体系不科学、评价标准不合理，或将责任推卸到周边环境或前道工序单位。
3.是主体问题。组织绩效面谈，不像部门内部岗位绩效面谈，可以直接由部门责任人向部门员工进行面谈。由谁代表公司向各部门进行绩效面谈，指导各部门进行绩效改善，尚无先例。
二、绩效面谈的必要性
绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平，这一目的能否实现，沟通起到决定性的作用，尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。通过绩效面谈可以使下属（部门或员工）清楚组织和主管对其工作绩效的看法，了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标，形成价值创造的放大机制，促进企业的持久发展。如果说将组织和员工的绩效结果相对公正科学地评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用，那么还有50%的因素是来自有效的反馈沟通，即绩效反馈面谈。绩效面谈就是双方共同探讨如何更能成功的机会。企业如果只做考评而不将结果反馈给被评估者，不进行绩效面谈，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，就有可能使绩效管理走向形式化，变成简单的薪酬分配工具，而不是管理改善机制。
三、绩效面谈的主体
公司全员绩效管理体系覆盖了公司各部门及每位员工，各部门均有部门负责人，各员工也都有上级领导。公司虽然机构庞大、人数众多，绩效面谈看似工作量巨大，但与绩效目标的分解下达一样，绩效面谈也应该逐级开展，层层进行，直到每位员工。绩效管理的目的不是为了得出绩效结果而进行绩效管理，也不是为了分配薪酬而进行绩效管理，而是为了不断提升公司、部门以及每位员工的效益而开展的不断循环、永无止境的管理改善活动，应该是寓于日常管理活动中的不可或缺的一部分。公司高管（包括公司总经理、分管绩效的副总经理及其他副总经理）均有分工，每位高管均分管着相应部门的业务，对分管部门的绩效负有直接的领导责任。所以，公司高管应该代表公司与分管部门的行政正職（部门绩效的直接责任人）进行组织绩效面谈，指导各部门不断改善工作，督促各部门紧盯公司KPI目标，为公司绩效的持续提升而不懈努力。值得注意的是，各业务部门在绩效不佳时不可避免地会对公司绩效体系、考核规则、公司管理等方面提出质疑。诸如认为绩效管理体系设计有问题，绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映被评价者的绩效，或者认为有些重要的方面没有包含在绩效指标中，评分的时候主观性比较大，绩效不佳主要是资源配置不足或外部环境影响等等。这些系统问题的争执在短期内不可能有结果，在进行绩效面谈时，应尽量避免讨论以上问题，果断终止无结果的辩论。公司高管应该从绩效管理大局出发，说服面谈对象按游戏规则办事。同时，在组织绩效面谈过程中，公司组织绩效管理部门应发挥好组织、督促作用。
四、绩效面谈的原则
绩效反馈面谈必须遵循SMART原则：
1.S-specific直接具体原则。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。无论是正面的反馈还是负面的反馈，都应有具体、客观的事实做支持。
2.M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，被面谈部门需要提前做好准备，反思自己有待改进的地方，以便共同制定绩效改进的目标与方案。
3.A-action基于工作原则。绩效反馈面谈应始终围绕部门工作绩效，基于客观事实，商讨改进方案，不要讨论与部门绩效无关的话题。 4.R-reason分析原因原则。反馈面谈需要共同分析绩效未达成的原因，了解工作中的实际情形和困难，并针对问题讨论制定出具体的改进方案。
5.T-trust相互信任原则。面谈的目的是为了改进部门绩效，以至提高公司整体绩效，面谈始终都要基于事实，互相信任，特别是对绩效得分较低的部门，要传递一种能够做得更好的信息。
五、组织绩效面谈的实施
1.面谈对象的选定。组织绩效面谈，一般来说应该逐一面谈，不管绩效结果为A或是B或是C。通过绩效面谈，帮助各部门改善绩效，让先进更先进，后进赶先进。每个部门的绩效均不断提升，是公司实现整体绩效目标的有效途径，公司才能获得持续稳定的发展。考虑到绩效面谈的量与所需的时间，面谈对象的选定有两种方案：①是将绩效结果为C的部门定为必须进行面谈的部门。按公司绩效体系规定，绩效为C的部门占20%，即为10个部门。②是将绩效结果为B的后面几位也纳入面谈对象，即每一面谈周期面谈约20个部门。限定面谈数量是为了更好地提升面谈的质量与效果。
2.面谈的时间。绩效面谈时间性较强，时间过于久远，被面谈人不会太在意绩效结果的好坏，也没有改善的动力与时间，绩效面谈也就失去了意义。绩效结果发布后，各部门都很想知道本部门的绩效究竟有什么问题，究竟该如何改善。这时进行绩效面谈效果最好。如果每月均进行绩效面谈，以绩效结果发布后一周内进行最为适宜。否则下一评价周期马上就要到了，根本没有时间去实施改善。如果以季度为面谈周期，每季度的工作日约为60个工作日，季度绩效结果发布后，面谈最好在季度的前30个工作日内完成，这样才能给面谈对象留下改善的时间。笔者认为，部门绩效的改善是一个系统问题，需要较长的时间，以季度为周期开展组织绩效面谈较为适宜。
3.面谈的地点。绩效面谈应有固定的时间段和地点。这样一方面可以提高面谈效率，另一方面能给人营造一种正式面谈的气氛。面谈地点可以是办公室或会议室，必须有正式、严肃而又不让人觉得压抑的氛围，不可以是餐厅或娱乐场所。
4.面谈的程序。绩效面谈的程序分为面谈准备阶段、面谈阶段、确定绩效提出改进计划阶段三个阶段。
4.1面谈准备阶段。面谈前，双方均要有充分的准备，比如情况要熟悉，所需材料、表单伸手可得。绩效管理部门应负责向高管提供被面谈部门的绩效资料，主要是KPI、GS的完成及得分情况，责任执规以及360度的考核情况等，必要时提供部门职责、相关制度以及关联部门的绩效资料等。面谈人要提前熟悉相关资料，要能抓住被面谈部门的主要成绩与主要问题，能够切实中肯评价被面谈部门的绩效。不同业绩表现、不同性格特点的面谈对象在进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点。所以如何调动不同的人，使得他们都愿意持续地进行绩效改进，而不会产生抵触情绪，面谈前的心理准备也是非常必要的，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备和方案准备。被面谈部门负责人也要认真做好绩效的自我评估工作。为此，面谈人（可通过组织绩效管理部门）必须提前1-2天通知被面谈人。
4.2面谈阶段。绩效面谈阶段需要始终关注三点：面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言，面谈人要尽可能调动面谈对象参与，诱导面谈对象讲出对自身业绩的看法。面谈双方应以平等的方式就业绩进行讨论。面谈时要尽量避免没有目的的漫谈，整个面谈应当以达成对面谈对象业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点始终放在工作业绩上，且重点在未来而非过去。以改进为重点，而不是仅仅关注已经做了什么，更要关注在未来需要改进什么，怎样才能带来更好的绩效。
4.3确定绩效提出改进计划阶段。在面谈沟通的最后一个阶段，需要双方确定面谈对象上期的绩效评价结果并提出改进计划，形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认，同时双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性地提出改进计划。改进计划应当尽可能提出具体的改进行动，包括做什么、谁来做和何时做等。
5.面谈内容。面谈时应就以下内容逐一进行：（1）在工作中那些方面比较成功；（2）目前存在的主要问题；（3）对存在的问题达成的共识；（4）为实现达成的共识，拟采取那些解决方案；（5）被面谈人达成既定目标最大的困难是什么；（6）面谈人如何帮助被面谈人克服和解决困难；（7）下一阶段承诺达成的目标。
6.面谈记录。以上内容可以制成表格，面谈时逐项记录，最后面谈人、被面谈人双方签字确认。部门绩效改善涉及到的措施一方面要符合公司制度流程要求，另一方面应允许部门有创新之举，所以，在面谈记录上签字很有必要。文档由组织绩效管理部门保存、分析并督促落实。
7.面谈技巧。面谈的技巧就是沟通的技巧，也是领导的艺术，因人而异，需灵活掌握。需要注意的是，在面談沟通中，应进行正面和负面的反馈，特别是不能遗漏负面反馈。正面反馈是对优秀绩效行为给予充分的认可，态度应该真诚。负面反馈是针对做得不到位的地方进行沟通，希望获得改善。负面反馈要清楚、明白，不能含糊其辞。反馈是双向的，面谈人一定要注意留出充分的时间让面谈对象发表意见，尽量引导被面谈者自己发现问题、自己找到改善的方法，应避免责问式、猜谜式的面谈。对于主管领导来说，平常在工作过程中可能有意识地淡化管理者的角色，但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份，就面谈对象的绩效完成情况进行客观评价与反馈，否则，面谈效果将会大打折扣。
参考文献：
[1]《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织与员工能力》孙波著，企业管理出版社出版发行，2013年12月第1版。
[2]本文参考了网络作者有关绩效面谈方面的技巧、原则、内容，在此向相关作者表示感谢。
作者简介：张帮忠（1963.10—），男，汉。籍贯：湖北省潜江县。1984年7月毕业于湖北财经学院工业经济系。本科，经济学学士，2000年6月加入中国共产党，2000年12月被中车高评委评为高级经济师，现为中车株洲电力机车有限公司首期主任管理师，中车公司首期管理专家，中车株洲电力机车有限公司运营管理部组织绩效主管。
关键词：经营管理 绩效管理 绩效面谈
一、大中型企业绩效管理的困惑
中车株机公司有员工近万人，是国内轨道交通装备研制的龙头企业，是典型的大中型国有企业，自2013年开始施行新的全员绩效管理体系以来，绩效管理确有长足进步，从KPI、GS、责任和执规四个纬度评价组织（部门）绩效和岗位（个人）绩效，并推出了任职资格评审、员工年度绩效评价等一系列举措，较好地将组织绩效与岗位绩效、中层管理者绩效进行了挂钩。但是，绩效面谈这一环节仍然是空白，尤其是怎样进行组织绩效面谈，还是一个新课题。公司在对大量的考核信息进行审核、评价的过程中，逐步形成了现场警示会、绩效沟通会、绩效评审会、绩效发布会环环相连的“四会机制”，特别是绩效发布会中的一级绩效发布会（公司绩效发布会），有过程发布、结果发布、案例分析，由公司主要职能部门发布运营管理中的问题、考核及案例，有公司高管轮流点评。为扩大参与面，公司在绩效发布会上还推出了绩效述职环节，每期绩效发布会增加2-4个绩效述职的部门或中层管理者，使绩效发布的范围更大，内容更加丰富，同时鼓励与会人员针对管理中存在的问题、疑惑或需求进行提问，由主管部门现场答疑。但会议发布毕竟不是绩效面谈，因会议时间有限（1次绩效发布会约4—5小时），内容较多，对部门管理或个人绩效方面存在的问题及如何改善交流不充分，特别是绩效得分较低的单位对本单位绩效得分偏低心中难免存在诸多困惑。公司未能开展绩效面谈的原因是多方面的：
1.是时间问题。公司绩效体系评价周期是月季年均进行评价，即一年内有16期绩效评价（注：春节长假月度不进行绩效评价），时间很紧，加上企业人数众多、部门林立、机构庞大，绩效评价实施强制分布，每期都有一定数量（20%，10个单位）的单位被评为绩效较差单位，所以要切实开展组织绩效面谈确实需要一个好的策划。
2.是认识问题。认为有了绩效考核结果，并通过绩效会议、内部网络发布了结果，各部门的管理究竟存在什么问题自己清楚，绩效面谈没有必要。也有人认为，绩效面谈只是走形式，也不可能提出针对性改进意见，对工作绩效改善不会有帮助，甚至是“浪费时间”。更有甚者，怕面对面交流时，绩效得分较低的单位责任人发难，质疑公司管理制度的合理性，尤其是绩效评价体系和标准的合理性，将绩效得分低归咎于绩效体系不科学、评价标准不合理，或将责任推卸到周边环境或前道工序单位。
3.是主体问题。组织绩效面谈，不像部门内部岗位绩效面谈，可以直接由部门责任人向部门员工进行面谈。由谁代表公司向各部门进行绩效面谈，指导各部门进行绩效改善，尚无先例。
二、绩效面谈的必要性
绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平，这一目的能否实现，沟通起到决定性的作用，尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。通过绩效面谈可以使下属（部门或员工）清楚组织和主管对其工作绩效的看法，了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标，形成价值创造的放大机制，促进企业的持久发展。如果说将组织和员工的绩效结果相对公正科学地评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用，那么还有50%的因素是来自有效的反馈沟通，即绩效反馈面谈。绩效面谈就是双方共同探讨如何更能成功的机会。企业如果只做考评而不将结果反馈给被评估者，不进行绩效面谈，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，就有可能使绩效管理走向形式化，变成简单的薪酬分配工具，而不是管理改善机制。
三、绩效面谈的主体
公司全员绩效管理体系覆盖了公司各部门及每位员工，各部门均有部门负责人，各员工也都有上级领导。公司虽然机构庞大、人数众多，绩效面谈看似工作量巨大，但与绩效目标的分解下达一样，绩效面谈也应该逐级开展，层层进行，直到每位员工。绩效管理的目的不是为了得出绩效结果而进行绩效管理，也不是为了分配薪酬而进行绩效管理，而是为了不断提升公司、部门以及每位员工的效益而开展的不断循环、永无止境的管理改善活动，应该是寓于日常管理活动中的不可或缺的一部分。公司高管（包括公司总经理、分管绩效的副总经理及其他副总经理）均有分工，每位高管均分管着相应部门的业务，对分管部门的绩效负有直接的领导责任。所以，公司高管应该代表公司与分管部门的行政正職（部门绩效的直接责任人）进行组织绩效面谈，指导各部门不断改善工作，督促各部门紧盯公司KPI目标，为公司绩效的持续提升而不懈努力。值得注意的是，各业务部门在绩效不佳时不可避免地会对公司绩效体系、考核规则、公司管理等方面提出质疑。诸如认为绩效管理体系设计有问题，绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映被评价者的绩效，或者认为有些重要的方面没有包含在绩效指标中，评分的时候主观性比较大，绩效不佳主要是资源配置不足或外部环境影响等等。这些系统问题的争执在短期内不可能有结果，在进行绩效面谈时，应尽量避免讨论以上问题，果断终止无结果的辩论。公司高管应该从绩效管理大局出发，说服面谈对象按游戏规则办事。同时，在组织绩效面谈过程中，公司组织绩效管理部门应发挥好组织、督促作用。
四、绩效面谈的原则
绩效反馈面谈必须遵循SMART原则：
1.S-specific直接具体原则。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。无论是正面的反馈还是负面的反馈，都应有具体、客观的事实做支持。
2.M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，被面谈部门需要提前做好准备，反思自己有待改进的地方，以便共同制定绩效改进的目标与方案。
3.A-action基于工作原则。绩效反馈面谈应始终围绕部门工作绩效，基于客观事实，商讨改进方案，不要讨论与部门绩效无关的话题。 4.R-reason分析原因原则。反馈面谈需要共同分析绩效未达成的原因，了解工作中的实际情形和困难，并针对问题讨论制定出具体的改进方案。
5.T-trust相互信任原则。面谈的目的是为了改进部门绩效，以至提高公司整体绩效，面谈始终都要基于事实，互相信任，特别是对绩效得分较低的部门，要传递一种能够做得更好的信息。
五、组织绩效面谈的实施
1.面谈对象的选定。组织绩效面谈，一般来说应该逐一面谈，不管绩效结果为A或是B或是C。通过绩效面谈，帮助各部门改善绩效，让先进更先进，后进赶先进。每个部门的绩效均不断提升，是公司实现整体绩效目标的有效途径，公司才能获得持续稳定的发展。考虑到绩效面谈的量与所需的时间，面谈对象的选定有两种方案：①是将绩效结果为C的部门定为必须进行面谈的部门。按公司绩效体系规定，绩效为C的部门占20%，即为10个部门。②是将绩效结果为B的后面几位也纳入面谈对象，即每一面谈周期面谈约20个部门。限定面谈数量是为了更好地提升面谈的质量与效果。
2.面谈的时间。绩效面谈时间性较强，时间过于久远，被面谈人不会太在意绩效结果的好坏，也没有改善的动力与时间，绩效面谈也就失去了意义。绩效结果发布后，各部门都很想知道本部门的绩效究竟有什么问题，究竟该如何改善。这时进行绩效面谈效果最好。如果每月均进行绩效面谈，以绩效结果发布后一周内进行最为适宜。否则下一评价周期马上就要到了，根本没有时间去实施改善。如果以季度为面谈周期，每季度的工作日约为60个工作日，季度绩效结果发布后，面谈最好在季度的前30个工作日内完成，这样才能给面谈对象留下改善的时间。笔者认为，部门绩效的改善是一个系统问题，需要较长的时间，以季度为周期开展组织绩效面谈较为适宜。
3.面谈的地点。绩效面谈应有固定的时间段和地点。这样一方面可以提高面谈效率，另一方面能给人营造一种正式面谈的气氛。面谈地点可以是办公室或会议室，必须有正式、严肃而又不让人觉得压抑的氛围，不可以是餐厅或娱乐场所。
4.面谈的程序。绩效面谈的程序分为面谈准备阶段、面谈阶段、确定绩效提出改进计划阶段三个阶段。
4.1面谈准备阶段。面谈前，双方均要有充分的准备，比如情况要熟悉，所需材料、表单伸手可得。绩效管理部门应负责向高管提供被面谈部门的绩效资料，主要是KPI、GS的完成及得分情况，责任执规以及360度的考核情况等，必要时提供部门职责、相关制度以及关联部门的绩效资料等。面谈人要提前熟悉相关资料，要能抓住被面谈部门的主要成绩与主要问题，能够切实中肯评价被面谈部门的绩效。不同业绩表现、不同性格特点的面谈对象在进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点。所以如何调动不同的人，使得他们都愿意持续地进行绩效改进，而不会产生抵触情绪，面谈前的心理准备也是非常必要的，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备和方案准备。被面谈部门负责人也要认真做好绩效的自我评估工作。为此，面谈人（可通过组织绩效管理部门）必须提前1-2天通知被面谈人。
4.2面谈阶段。绩效面谈阶段需要始终关注三点：面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言，面谈人要尽可能调动面谈对象参与，诱导面谈对象讲出对自身业绩的看法。面谈双方应以平等的方式就业绩进行讨论。面谈时要尽量避免没有目的的漫谈，整个面谈应当以达成对面谈对象业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点始终放在工作业绩上，且重点在未来而非过去。以改进为重点，而不是仅仅关注已经做了什么，更要关注在未来需要改进什么，怎样才能带来更好的绩效。
4.3确定绩效提出改进计划阶段。在面谈沟通的最后一个阶段，需要双方确定面谈对象上期的绩效评价结果并提出改进计划，形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认，同时双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性地提出改进计划。改进计划应当尽可能提出具体的改进行动，包括做什么、谁来做和何时做等。
5.面谈内容。面谈时应就以下内容逐一进行：（1）在工作中那些方面比较成功；（2）目前存在的主要问题；（3）对存在的问题达成的共识；（4）为实现达成的共识，拟采取那些解决方案；（5）被面谈人达成既定目标最大的困难是什么；（6）面谈人如何帮助被面谈人克服和解决困难；（7）下一阶段承诺达成的目标。
6.面谈记录。以上内容可以制成表格，面谈时逐项记录，最后面谈人、被面谈人双方签字确认。部门绩效改善涉及到的措施一方面要符合公司制度流程要求，另一方面应允许部门有创新之举，所以，在面谈记录上签字很有必要。文档由组织绩效管理部门保存、分析并督促落实。
7.面谈技巧。面谈的技巧就是沟通的技巧，也是领导的艺术，因人而异，需灵活掌握。需要注意的是，在面談沟通中，应进行正面和负面的反馈，特别是不能遗漏负面反馈。正面反馈是对优秀绩效行为给予充分的认可，态度应该真诚。负面反馈是针对做得不到位的地方进行沟通，希望获得改善。负面反馈要清楚、明白，不能含糊其辞。反馈是双向的，面谈人一定要注意留出充分的时间让面谈对象发表意见，尽量引导被面谈者自己发现问题、自己找到改善的方法，应避免责问式、猜谜式的面谈。对于主管领导来说，平常在工作过程中可能有意识地淡化管理者的角色，但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份，就面谈对象的绩效完成情况进行客观评价与反馈，否则，面谈效果将会大打折扣。
参考文献：
[1]《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织与员工能力》孙波著，企业管理出版社出版发行，2013年12月第1版。
[2]本文参考了网络作者有关绩效面谈方面的技巧、原则、内容，在此向相关作者表示感谢。
作者简介：张帮忠（1963.10—），男，汉。籍贯：湖北省潜江县。1984年7月毕业于湖北财经学院工业经济系。本科，经济学学士，2000年6月加入中国共产党，2000年12月被中车高评委评为高级经济师，现为中车株洲电力机车有限公司首期主任管理师，中车公司首期管理专家，中车株洲电力机车有限公司运营管理部组织绩效主管。