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作为家电业的巨头、空调行业的一哥，格力在空调市场进入饱和阶段的时候，为了推动营收的增长开始展开多元化的布局。相较于海尔的重创破冰、华为的体外创新，格力选择了借力打力。近年来，晶弘冰箱和大松电器陆续进入格力卖场，格力借助其拥有的优势渠道，开始了借道生蛋的创新之路。
渠道势能
格力电器的快速发展与它开创的区域性销售公司的渠道模式有非常重要的关系，这被誉为“21世纪经济领域”的全新营销模式。借助渠道模式，格力成功地将厂商捆绑在一起，统一了利益目标，获得了高速增长。
1991年成立的格力电器，到1993年也不过是一家默默无闻的小厂。1994年董明珠开始主管营销工作，朱江洪则主抓产品，狠抓产品质量，实施“精品战略”。1995年，格力空调的产销量跃居全国第一。到1996年，发生了一件事关格力未来发展的大事。
1996年是我国历史上梅雨期最长的年份之一，当年夏天发生了百年不遇的特大洪灾。一方面是持续了40多天的大雨，一方面是全国高达2 000多万台的空调产量。在市场销量仅600万台的情况下，厂商向经销商要利益，经销商之间互相降价、进行恶性竞争，导致市场陷入混乱。
时任销售总经理的董明珠想出了一个解决办法，那就是成立区域销售公司，由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建厂商联合体。区域销售公司是一个由格力电器控股的股份制企业，是一个在法律上和格力电器平等的独立法人。格力电器不出资，不分红，只输出品牌和营销政策。
区域性销售公司是由各个省最具实力的批发商与格力合资组成，因此可以帮助格力拓展并强力监控当地的市场，保证区内的价格统一和市场规范化。各地市批发商成立对应的合资分公司，建立格力专卖店面对客户，或由再下一级经销商自建专卖店。采取这种方式，格力在1997-2001年建成了近万家专卖店。
借助这个体系，格力统一了全国的渠道体系，在迅速扩大市场的情况下，依靠统一经销商和自己的利益而保证了产品的品质。空调产品对安装的要求比较高，向来有“三分品质、七分安装”之说，大家的利益统一了，自然就会一起共同做好售后服务工作。
几经演变后，到2007年4月份，格力电器在重庆、河南、山东、北京、河北、浙江、江西、湖南、四川、天津十大核心区域的经销商，控股河北京海担保投资有限公司，受让珠海格力集团有限公司持有的格力电器10%的股份，成为格力电器的第二大股东，至此格力电器与各地的经销商彻底捆绑在一起。虽然后来河北京海曾减持部分格力电器的股份，不过2015年的年报显示，其对格力电器的持股率达8.91%，依然是格力电器的第二大股东。
由于拥有这个强大的渠道体系，2004年在家电连锁企业国美电器发展正如日中天的时候，格力和国美就格力空调统一定价发生争执，宣布全面撤出后者旗下的所有门店，并且一别十年。这期间格力的发展并未受到太大影响，依然维持了高速发展，保持了全国空调市场份额第一厂商的位置。
2014年，苏宁希望统一线上线下的价格，由于线上的价格普遍偏低，自然线下的价格也偏低，这与格力的定价策略不符，双方争执由此而起，结果自然也是格力撤出苏宁旗下门店。格力任性的背后，无疑是它拥有的强大的专卖店体系，不过当时格力却转身选择与苏宁的对手国美—已经断绝了十年关系的连锁企业合作。
渠道生蛋
格力获得全国空调市场份额第一的两大核心竞争力，恰恰是其线下的强大渠道和核心技术优势。而由于占其营收九成的空调主业，正处于全国空调市场陷入发展停滞的情况，展开业务多元化成为了必然之选，而渠道优势也成为了孵化这一切的可能。
格力在小家电和冰箱方面的业务发展是实实在在的。除了因为小家电和冰箱业务与其空调业务有一定的关联性外，更为重要的是，这两者可以借助现有的销售空调的格力专卖店渠道。
2011年合肥晶弘电器有限公司，500万台冰箱基地项目开工建设，当时设计项目总投资40亿元，其中固定资产投资38亿元。一期建设5条世界一流的冰箱生产线，形成年产300万台冰箱的能力，2013年底已经完成建设。自2012年开始，晶弘冰箱开始进驻格力全国2万家专卖店渠道，业务快速发展。
早在2004年，格力电器因为与格力集团的争论，最终将集团的小家电业务接过来，但是一直都没有去发展该项业务，而是继续专注于空调市场。2010年格力电器注册了“大松”（TOSOT）商标，2013年在珠海投资3000万元成立了名为“珠海大松生活电器有限公司”的全资子公司，正式开始以大松品牌发展其小家电业务。其后，大松开始逐步发展起抽油烟机、炉具、净水机、电饭煲、抽湿机、净化器、加湿器、电风扇等一系列小家电产品。
2015年，格力年报显示生活电器业务的营收为15.23亿元，占其年营收的15.6%。而在格力正式开始发展小家电和冰箱业务前的2010年，空调业务收入占其总营收高达97.8%。短短5年时间，格力的生活电器营收占总营收的比例，能迅速提升到这个位置，证明了其拥有的线下渠道的作用是多么重要。
晶弘冰箱和小家电业务能赢得如此高速的增长，原因就在于这些产品在格力强大的线下渠道进行展示，让用户可以近身体验，感受到产品的优良品质。同时借助强大的深入乡镇的渠道，可以将产品迅速推向全国，提升产品的知名度，而不必像其他新品牌，需要经过多年的发展才能逐渐为人所知。
格力未来或会加强发展生活电器业务，其拥有的强大线下渠道，将成为其小家电和冰箱业务发展的重要助力，获得更快的发展。
渠道势能
格力电器的快速发展与它开创的区域性销售公司的渠道模式有非常重要的关系，这被誉为“21世纪经济领域”的全新营销模式。借助渠道模式，格力成功地将厂商捆绑在一起，统一了利益目标，获得了高速增长。
1991年成立的格力电器，到1993年也不过是一家默默无闻的小厂。1994年董明珠开始主管营销工作，朱江洪则主抓产品，狠抓产品质量，实施“精品战略”。1995年，格力空调的产销量跃居全国第一。到1996年，发生了一件事关格力未来发展的大事。
1996年是我国历史上梅雨期最长的年份之一，当年夏天发生了百年不遇的特大洪灾。一方面是持续了40多天的大雨，一方面是全国高达2 000多万台的空调产量。在市场销量仅600万台的情况下，厂商向经销商要利益，经销商之间互相降价、进行恶性竞争，导致市场陷入混乱。
时任销售总经理的董明珠想出了一个解决办法，那就是成立区域销售公司，由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建厂商联合体。区域销售公司是一个由格力电器控股的股份制企业，是一个在法律上和格力电器平等的独立法人。格力电器不出资，不分红，只输出品牌和营销政策。
区域性销售公司是由各个省最具实力的批发商与格力合资组成，因此可以帮助格力拓展并强力监控当地的市场，保证区内的价格统一和市场规范化。各地市批发商成立对应的合资分公司，建立格力专卖店面对客户，或由再下一级经销商自建专卖店。采取这种方式，格力在1997-2001年建成了近万家专卖店。
借助这个体系，格力统一了全国的渠道体系，在迅速扩大市场的情况下，依靠统一经销商和自己的利益而保证了产品的品质。空调产品对安装的要求比较高，向来有“三分品质、七分安装”之说，大家的利益统一了，自然就会一起共同做好售后服务工作。
几经演变后，到2007年4月份，格力电器在重庆、河南、山东、北京、河北、浙江、江西、湖南、四川、天津十大核心区域的经销商，控股河北京海担保投资有限公司，受让珠海格力集团有限公司持有的格力电器10%的股份，成为格力电器的第二大股东，至此格力电器与各地的经销商彻底捆绑在一起。虽然后来河北京海曾减持部分格力电器的股份，不过2015年的年报显示，其对格力电器的持股率达8.91%，依然是格力电器的第二大股东。
由于拥有这个强大的渠道体系，2004年在家电连锁企业国美电器发展正如日中天的时候，格力和国美就格力空调统一定价发生争执，宣布全面撤出后者旗下的所有门店，并且一别十年。这期间格力的发展并未受到太大影响，依然维持了高速发展，保持了全国空调市场份额第一厂商的位置。
2014年，苏宁希望统一线上线下的价格，由于线上的价格普遍偏低，自然线下的价格也偏低，这与格力的定价策略不符，双方争执由此而起，结果自然也是格力撤出苏宁旗下门店。格力任性的背后，无疑是它拥有的强大的专卖店体系，不过当时格力却转身选择与苏宁的对手国美—已经断绝了十年关系的连锁企业合作。
渠道生蛋
格力获得全国空调市场份额第一的两大核心竞争力，恰恰是其线下的强大渠道和核心技术优势。而由于占其营收九成的空调主业，正处于全国空调市场陷入发展停滞的情况，展开业务多元化成为了必然之选，而渠道优势也成为了孵化这一切的可能。
格力在小家电和冰箱方面的业务发展是实实在在的。除了因为小家电和冰箱业务与其空调业务有一定的关联性外，更为重要的是，这两者可以借助现有的销售空调的格力专卖店渠道。
2011年合肥晶弘电器有限公司，500万台冰箱基地项目开工建设，当时设计项目总投资40亿元，其中固定资产投资38亿元。一期建设5条世界一流的冰箱生产线，形成年产300万台冰箱的能力，2013年底已经完成建设。自2012年开始，晶弘冰箱开始进驻格力全国2万家专卖店渠道，业务快速发展。
早在2004年，格力电器因为与格力集团的争论，最终将集团的小家电业务接过来，但是一直都没有去发展该项业务，而是继续专注于空调市场。2010年格力电器注册了“大松”（TOSOT）商标，2013年在珠海投资3000万元成立了名为“珠海大松生活电器有限公司”的全资子公司，正式开始以大松品牌发展其小家电业务。其后，大松开始逐步发展起抽油烟机、炉具、净水机、电饭煲、抽湿机、净化器、加湿器、电风扇等一系列小家电产品。
2015年，格力年报显示生活电器业务的营收为15.23亿元，占其年营收的15.6%。而在格力正式开始发展小家电和冰箱业务前的2010年，空调业务收入占其总营收高达97.8%。短短5年时间，格力的生活电器营收占总营收的比例，能迅速提升到这个位置，证明了其拥有的线下渠道的作用是多么重要。
晶弘冰箱和小家电业务能赢得如此高速的增长，原因就在于这些产品在格力强大的线下渠道进行展示，让用户可以近身体验，感受到产品的优良品质。同时借助强大的深入乡镇的渠道，可以将产品迅速推向全国，提升产品的知名度，而不必像其他新品牌，需要经过多年的发展才能逐渐为人所知。
格力未来或会加强发展生活电器业务，其拥有的强大线下渠道，将成为其小家电和冰箱业务发展的重要助力，获得更快的发展。