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“做酒店管理时，觉得难度不小，进入医院管理领域后，比较起来觉得根本就是‘小巫见大巫’了。”在担任浙江五洲医院管理公司总经理并与之奋斗几年后，董永贤深深地感慨道。
2003年浙江五洲集团入手医院项目建设管理，当时的市场几乎是一片空白。“医院建设很热，很多设计单位、招标单位、建筑公司等都看好医院建设的前景，但惟独医院管理领域无人问津。”于是，浙江五洲集团特成立医院管理项目组开始勤勤恳恳的开荒时期。比之酒店、住宅、办公楼的建设管理，医院有两大难点，一是医院功能复杂，牵涉建设单位多，工期长；二是医院建设管理一向由基建办承担，专业管理公司难以被认可，这给医院管理项目组造成不小的挑战。
浙江五洲的做法是：在合作过程中，采用与大型建设项目的合作模式，逐步让院方认识到五洲的管理不是取代基建办，充当的是参谋者和执行者的角色，项目决策者依旧是院方；在医院管理上，五洲试图将总公司既定的完整管理知识体系、管理经验、品牌优势运用于医院管理，最终实现增值减缺。
那么在无人啃医院管理这块“硬骨头”的时候，为什么五洲还敢勇为人先呢？
如何“啃”医院管理
董永贤认为，从企业的长远发展，或者为了实现医院建设项目管理服务第一品牌的角度来看，浙江五洲必须实现从单项管理到管理体系的转型，形成一套完整的符合医院特性的项目管理模式。
在五洲医院管理公司成立之前，就已经有29家医院管理项目在进行，虽然基本上只是负责单项的管理，但可以说已经拥有了良好的基础。
2011年1月26日，五洲医院建设管理公司正式组建成立，并继续深入研究如何形成一套完整的医院建设项目管理知识体系，系统而全面，可变化而不落后。与其他建筑相比，医院建筑较为复杂和特殊，其功能内容多、流线复杂、专项系统繁多、设备多。于是，五洲除了将既成的管理体系引入到医院建设来，还选择了从改变模式入手，将每项管理服务逐一纳入该整体模式。
五洲医院管理实施了人力资源与五洲集团共享策略，五洲集团具备全过程项目管理的人才和服务能力，把设计、采购、施工三阶段的外部沟通变为内部沟通，能够实现信息的无缝对接。
在医院和设计者之间搭建桥梁。策划前期，利用五洲内部强大全面的人才资源将各类信息进行“消化”，将院方、设计者、施工等不同功能单位的想法综合考虑，深入分析投资者立意，以专业语言转化给设计者，最终形成前期方案和施工图。
医院建设最为复杂的是招标阶段，五洲的做法首先摒弃传统的顺性思维，然后从整体规范招标内容、制订招标计划，对招标单位进行排队，每个招标单位应该在什么时间点出场，做什么必须安排到位，才能把医院工程的总体招标量、招标核心内容、合同包等问题梳理清楚，以此规范整体招标阶段。
目前，五洲医院建设管理公司各种服务类型的项目共有40余个，总服务建筑面积达400余万平方米，总投资额超200亿元，业务分布在浙江、山东、河北、安徽、广东、内蒙古等省份，是目前国内服务医院项目数量最多、服务范围最广的项目管理公司。
比较有代表性的服务项目有南京浦口新城医疗中心、安徽医科大学附属医院、杭州市中医院丁桥分院、广州中山大学肿瘤防治中心知识城院区、中国人民解放军107医院莱山新院区、鄂尔多斯市医院等。“就说丁桥分院，项目还刚刚有个概念的时候我们就介入了，真正参与了全过程项目管理”，董永贤道。
院方是最大的受益者
据介绍，五洲医院管理的最大优势不在于全过程的项目管理，而是能够通过高效管理为院方在项目建设中实现增值减缺。
与医院基建办相比，五洲医院管理与其内容工作基本雷同，均是进行全过程的筹建，从立项、设计、招标、采购、监管一直到施工。基建办的建设模式可称作“一次性”，即本医院建设完成后该项目人员或实行就地解散，或转为后勤人员。另外，由于长期受体制限制等方面因素，基建办的技术配置相对比较薄弱，缺少系统的整合能力。
与基建办不同，浙江五洲是一支职业化专业的项目管理团队。经验方面，五洲一直奋斗在医院建设管理第一线，熟悉基本建设管理程序，具备设计管理、招标管理、投资管理、施工管理、文档管理以及编制各类规划、计划的能力。协作方面，整个医院建设过程中协调工作量是巨大的，院方日常性事务过多，无法集中精力对重大事项进行研究和决策。因此，医院建设单位对上述各专业化的管理需求是客观存在的。
而两者关系可将五洲医院管理比喻为医院全过程的项目管理“职业保姆”，保留院方的决策权包括功能决策、资金筹措，而其他管理职能由五洲管理公司来行使，由从前院方所要面对十个服务商转为只需面对管理公司一家单位，避免院方耗时耗力。
至于项目管理的效益，其实会更实际的显现。以五洲代建的杭州市西溪医院为例，原计划是三年半完成项目建设工作，实际用了不到三年时间。在达到各项质量要求、实现概算控制的前提下实现提前完工，为院方提供最高品质的服务；同时，在五洲系统管理方法的指导下，实现了项目投资目标；而且还在项目过程中多次进行功能调研，优化了设计方案，使医院建筑更加满足使用者需求。
迈向全国的领头兵
随着城市化的进程快速发展，基础设施肯定是排头兵，可预见医院建设在未来很长一段时间内会保持快速的高要求的发展状态，而浙江五洲正是看准了这一市场前景，顺势而上。
不仅因为市场前景好，更加是因为浙江五洲敢以专业说话。医院建筑因其复杂性而比其他建筑的门槛显然要高，所以五洲选择最复杂的领域来做更能凸显出其专业优势。目前国内以专业从事医院项目建设全过程管理为主业的企业少之又少，五洲医院管理公司将目标定位于全国医院管理的品牌公司，以其宏伟的志向、博大的企业文化，专业的资源优势争做迈向全国市场的领头兵。
2003年浙江五洲集团入手医院项目建设管理，当时的市场几乎是一片空白。“医院建设很热，很多设计单位、招标单位、建筑公司等都看好医院建设的前景，但惟独医院管理领域无人问津。”于是，浙江五洲集团特成立医院管理项目组开始勤勤恳恳的开荒时期。比之酒店、住宅、办公楼的建设管理，医院有两大难点，一是医院功能复杂，牵涉建设单位多，工期长；二是医院建设管理一向由基建办承担，专业管理公司难以被认可，这给医院管理项目组造成不小的挑战。
浙江五洲的做法是：在合作过程中，采用与大型建设项目的合作模式，逐步让院方认识到五洲的管理不是取代基建办，充当的是参谋者和执行者的角色，项目决策者依旧是院方；在医院管理上，五洲试图将总公司既定的完整管理知识体系、管理经验、品牌优势运用于医院管理，最终实现增值减缺。
那么在无人啃医院管理这块“硬骨头”的时候，为什么五洲还敢勇为人先呢？
如何“啃”医院管理
董永贤认为，从企业的长远发展，或者为了实现医院建设项目管理服务第一品牌的角度来看，浙江五洲必须实现从单项管理到管理体系的转型，形成一套完整的符合医院特性的项目管理模式。
在五洲医院管理公司成立之前，就已经有29家医院管理项目在进行，虽然基本上只是负责单项的管理，但可以说已经拥有了良好的基础。
2011年1月26日，五洲医院建设管理公司正式组建成立，并继续深入研究如何形成一套完整的医院建设项目管理知识体系，系统而全面，可变化而不落后。与其他建筑相比，医院建筑较为复杂和特殊，其功能内容多、流线复杂、专项系统繁多、设备多。于是，五洲除了将既成的管理体系引入到医院建设来，还选择了从改变模式入手，将每项管理服务逐一纳入该整体模式。
五洲医院管理实施了人力资源与五洲集团共享策略，五洲集团具备全过程项目管理的人才和服务能力，把设计、采购、施工三阶段的外部沟通变为内部沟通，能够实现信息的无缝对接。
在医院和设计者之间搭建桥梁。策划前期，利用五洲内部强大全面的人才资源将各类信息进行“消化”，将院方、设计者、施工等不同功能单位的想法综合考虑，深入分析投资者立意，以专业语言转化给设计者，最终形成前期方案和施工图。
医院建设最为复杂的是招标阶段，五洲的做法首先摒弃传统的顺性思维，然后从整体规范招标内容、制订招标计划，对招标单位进行排队，每个招标单位应该在什么时间点出场，做什么必须安排到位，才能把医院工程的总体招标量、招标核心内容、合同包等问题梳理清楚，以此规范整体招标阶段。
目前，五洲医院建设管理公司各种服务类型的项目共有40余个，总服务建筑面积达400余万平方米，总投资额超200亿元，业务分布在浙江、山东、河北、安徽、广东、内蒙古等省份，是目前国内服务医院项目数量最多、服务范围最广的项目管理公司。
比较有代表性的服务项目有南京浦口新城医疗中心、安徽医科大学附属医院、杭州市中医院丁桥分院、广州中山大学肿瘤防治中心知识城院区、中国人民解放军107医院莱山新院区、鄂尔多斯市医院等。“就说丁桥分院，项目还刚刚有个概念的时候我们就介入了，真正参与了全过程项目管理”，董永贤道。
院方是最大的受益者
据介绍，五洲医院管理的最大优势不在于全过程的项目管理，而是能够通过高效管理为院方在项目建设中实现增值减缺。
与医院基建办相比，五洲医院管理与其内容工作基本雷同，均是进行全过程的筹建，从立项、设计、招标、采购、监管一直到施工。基建办的建设模式可称作“一次性”，即本医院建设完成后该项目人员或实行就地解散，或转为后勤人员。另外，由于长期受体制限制等方面因素，基建办的技术配置相对比较薄弱，缺少系统的整合能力。
与基建办不同，浙江五洲是一支职业化专业的项目管理团队。经验方面，五洲一直奋斗在医院建设管理第一线，熟悉基本建设管理程序，具备设计管理、招标管理、投资管理、施工管理、文档管理以及编制各类规划、计划的能力。协作方面，整个医院建设过程中协调工作量是巨大的，院方日常性事务过多，无法集中精力对重大事项进行研究和决策。因此，医院建设单位对上述各专业化的管理需求是客观存在的。
而两者关系可将五洲医院管理比喻为医院全过程的项目管理“职业保姆”，保留院方的决策权包括功能决策、资金筹措，而其他管理职能由五洲管理公司来行使，由从前院方所要面对十个服务商转为只需面对管理公司一家单位，避免院方耗时耗力。
至于项目管理的效益，其实会更实际的显现。以五洲代建的杭州市西溪医院为例，原计划是三年半完成项目建设工作，实际用了不到三年时间。在达到各项质量要求、实现概算控制的前提下实现提前完工，为院方提供最高品质的服务；同时，在五洲系统管理方法的指导下，实现了项目投资目标；而且还在项目过程中多次进行功能调研，优化了设计方案，使医院建筑更加满足使用者需求。
迈向全国的领头兵
随着城市化的进程快速发展，基础设施肯定是排头兵，可预见医院建设在未来很长一段时间内会保持快速的高要求的发展状态，而浙江五洲正是看准了这一市场前景，顺势而上。
不仅因为市场前景好，更加是因为浙江五洲敢以专业说话。医院建筑因其复杂性而比其他建筑的门槛显然要高，所以五洲选择最复杂的领域来做更能凸显出其专业优势。目前国内以专业从事医院项目建设全过程管理为主业的企业少之又少，五洲医院管理公司将目标定位于全国医院管理的品牌公司，以其宏伟的志向、博大的企业文化，专业的资源优势争做迈向全国市场的领头兵。