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【摘 要】本文根据我国经济发展的趋势深入分析了当前形势下国企全面预算管理体系存在的问题，并针对这些问题提出了国企构筑全面预算管理机制的相关举措，试图以此构建与时俱进的全面预算管理体系。
【关键词】当前形势；国企；全面预算管理；问题；策略
目前我国政府对国有企业提出了以下口号：“全方位提高创造能力，为构筑现代化的国有企业行业而努力”，将提高创造能力当做国有企业未来的发展目标与转变经济持续增长方式的核心步骤，全方位落实到国有企业机构的各个环节中。伴随我国市场经济体制的不断改革，国有企业的组织结构在改革步伐上也日益加快，要求在国有企业内部构建全方位的监督机制，不断提高国有企业在经营管理方面的能力，从而有效保障国有企业在经营活动方面正常有序的开展。
一、目前国企全面预算管理体系存在的弊端
（一）预算编制时存在讨价还价的缺陷
全面预算指标是国企各职能机构自身应达到的最终目的，并以设定的目标为根据进行考核、奖罚以及评价各机构负责人在工作上的业绩。因而，国企各部门在预算编制时总是讨价还价，希望尽量让本部门的预算指标最小化，以便较为轻松地完成任务，获得良好的绩效评价。这种在预算编制上讨价还价的行为虽然给各部门赢得了一个宽松的工作环境，但对企业的可持续发展极为不利。
（二）预算编制过于注重短期性的指标
国企行业在预算编制时过于重视销售量、商品进销差价、费用以及税利等短期性的指标，总是在分析上一年的数据上，考虑本年度的预算增减计划，对短期指标进行简单的加减运算，最终导致企业预算编制过于追求短期效益，难以与企业发展的长远目标相符合，从而影响到企业的可持续发展。
（三）预算管理对行业相关的软指标考虑不够周到
从本质上而言，国企行业既要充分维护国家的权益，同时也要充分保障消费者的权利，肩负起应有的社会责任，构筑品牌式的社会效应。可是当前国企在进行全面预算管理时仍然与不少私有企业一样不断将企业利益最大化，而对行业相关的软指标考虑不够周到。可见如何处理利益最大化与维护顾客权益的矛盾问题，是当前国企全面预算管理亟待解决的重要课题。
（四）预算管理信息化程度不够
当前国企行业预算管理的信息化程度十分有限，从而导致全面预算在控制的动态化、时效性、效能性等方面存在较大差异。目前国企的预算管理主要依靠手工操作进行控制，适应面很窄，处理复杂信息的能力不强，最终导致全面预算工作的效率十分低下。
（五）企业职工参与度不够致使全面预算不全面
不少国有企业虽然构建了全方位预算管理的职能性机构，然而预算管理部门却不能够完全发挥出自身存在的有效职能，甚至还有相当一部分国有企业的预算管理部门形同虚设，根本没有发挥既定的功效。在国有企业中，编制预算通常成为财务部门的相关职能，然而财务部门在编制预算的进程中却需要销售领域与投资领域的相关数据，可是这些数据都需要企业的销售机构与投资机构的合作，需要这些部门编制销售领域的预算与投资领域的预算。然而这些机构却总是认为全面预算工作并非是自己部门的事情，而是另外附加的工作，是给企业的财务部门帮忙，所以在进行预算工作时得过且过。对于一些比较难完成的指标，公司一些部门认为这是财务部门故意造成的，没有从自身去查找难以完成预算的真正因素。
二、构筑与时俱进的全面预算管理体系的策略
（一）提高审计责任力度，不断深化预算监督机制
对预算管理工作进行审计，不断深化预算监督机制是当代国企发展的必经之路，是全方位推行预算管理的有效举措，企业内部审计与监督不仅仅是对财务部门信息与业绩的真实性与合法性进行审计与监督，更为关键的是对企业全面预算的情况以及执行力度进行全方位的审计与监督。对此企业应制定完善的预算审计方案，将预算编制、预算执行情况、预算的考核情况以及奖罚情况都列入审计监督的范畴，力争做到企业管理有章可依，管理行为有制度约束。充分发挥审计工作在全面预算管理中的监督作用。
（二）不断提升全面预算的信息化水平
国企的全面预算管理要不断提升信息化水平，力争实现网络化的集中管理与监控，将预算管理体系作为财务管理系统中的单独模块，与国企的erp体系中的财务系统核算数据、联机审批系统相互融合，充分借助丰富的网络资源申请预算资金，以此防止因为财务系统的数据统计的滞后性弊端超出既定预算的开支。通过与时俱进的网络系统，构筑对企业经营管理监控的实时预算系统，提升财务信息的真实性，不断强化对市场经济现象的分析，从中发现问题，找出潜在的规律，为企业的经营管理提供充分的根据。
（三）采取分权模式进行管理，调动员工参与决策的热情
现行国企全面预算管理模式中权力过于集中，即使存在分权管理的现象，也是在上级领导的严格操控之中。因此在这种情况下可在预算管理中采取分权管理的模式，以此调动员工参与决策的热情。具体而言这种分权管理模式可如下操作：企业上层管理者可将决策权力向下级部门逐层下放，让一线的普通员工有更多的自主创新权，让他们能根据实际情况去开展工作，创造价值，而不会被预算目标中的条条框框所限制，如此一来就能调动员工的积极性和创新能力，让企业的各项工作能沿着一种理性的道路发展。
（四）构筑完善的业绩评价系统
国企现行的全面预算管理体系就是将管理者的行为禁锢在既定的预算目标内，用固化的目标来操控管理者未来的经营管理行为。在当前这个开放的经济环境中，企业的管理者与员工都希望突破既定的预算目标，能运用他们的智慧与知识去判断市场的变化形式，从而做出更高的定位，不断优化业绩。而要达到这一境界就必须构筑完善的业绩评价系统，就目前的形式而言，构建弹性的相对业绩评价体系是一个较好的预算评价方案。弹性的相对业绩评价体系就是与标杆进行对比，以此评价绩效的优劣，标杆的参照对象既可以是行业的竞争对手，也可以是企业内部的其他部门。如能构筑这种弹性相对业绩评价体系则能有效提高管理层与员工的积极性、主动性，为企业创造更多的效益。 （五）构筑科学合理的预算考核与奖罚体系
国企全面预算管理的重点是构筑科学合理的预算考核体系与奖罚体系，只有建立这样一个严明的奖罚预算体系才能充分保障预算目标的彻底落实。预算考核不能过于片面，而应体现出全面性的特点，要对所有员工进行预算考核，并在预算考核体系中充分考虑预算编制的时效性、精准性、执行力度、调整预算目标的情况，力争做到及时评价、奖罚分明、弘扬创新、指出缺点，让企业、领导、员工形成一个相辅相成的责任体系；对预算的考核必须凸显中心，凸显对重要业绩的考核，对于每个员工都要设定具体的考核目标，将预算的责任部门、所获取的酬金，重要业绩指标的完成情况相互联系起来，让各层次的职工能为实现预算目标而努力工作。
（六）构建符合时代要求的国有企业文化，营造与时俱进的预算管理环境
国有企业全面预算管理若要向着科学化、现代化的方向发展，必须构建符合时代要求的国有企业文化，营造良好的预算管理环境，持续推行预算管理的内部控制理念，让国有企业的管理层、职工都能对新颖独特的全方位预算管理有相当深刻的认识。借助构建创新式的国有企业文化，让全方位预算控制成为企业职工自觉的内化行为，而并非是被动式接受公司规章制度的强力约束，从某种程度上而言，即使严密的制度也不可能每方面都考虑到，总会有或多或少的漏洞，然而国有企业中的正能量文化只要深入了每个职工的心中，就会内化为他们自觉的行为。这样一来国有企业的预算管理才能发挥出最大的实用价值，才能形成积极向上的预算管理环境。
（七）打造完善的预算管理模式
国有企业构建完善的预算管理模式不但需要企业领导层的大力参与，更需要企业中的广大员工参与，构成一个完善的预算管理模式，才能发挥出最大的功效。依据当前形势下国有企业发展的既定特征，完善的预算管理模式务必构成“金字塔”式的管理体系，在这个体系中务必由领导成员组成部门与企业的执行机构形成，在预算管理进程中的领导机构最为主要的职责是负责企业在预算方面的编制和具体执行进程中一些重大问题的方向性决断；企业的执行机构主要分为以下两个：一个是开展预算管理的办公部门，一个是开展全面预算工作的小组，他们的主要职责是操作预算管理进程中的一些具体事务，最后构成领导工作小组——办公部门——委员会机构的等级管理系统，从上到下具体细化每一项预算领域的指标，以此确保预算目标的最终实现。
三、结论
在知识经济时代的今天，国有企业的全面预算管理体系改革势在必行，如果不改革将严重影响国有企业的进一步发展。如果国有企业能根据当前的市场情况，结合自身特点，参考上述建议，构建符合时代发展的全面预算管理模式，定能让国有企业的发展更上一层楼！
作者简介：李素（1964-），女（汉族），湖南衡阳，湖南财经工业职业技术学院，高级经济师，主要从事会计教学工作。
参考文献：
[1]吴紫静.基于价值链的企业全面预算管理研究[J].全国商情.2016（10）：108-109
[2]王倩.如何加强会计预算管理及其策略[J].企业改革与管理.2016（11）：：66-67
[3]熊平.试论如何搞好分、子公司全面预算管理[J].现代营销（下旬刊）.2016（05）：104-105
【关键词】当前形势；国企；全面预算管理；问题；策略
目前我国政府对国有企业提出了以下口号：“全方位提高创造能力，为构筑现代化的国有企业行业而努力”，将提高创造能力当做国有企业未来的发展目标与转变经济持续增长方式的核心步骤，全方位落实到国有企业机构的各个环节中。伴随我国市场经济体制的不断改革，国有企业的组织结构在改革步伐上也日益加快，要求在国有企业内部构建全方位的监督机制，不断提高国有企业在经营管理方面的能力，从而有效保障国有企业在经营活动方面正常有序的开展。
一、目前国企全面预算管理体系存在的弊端
（一）预算编制时存在讨价还价的缺陷
全面预算指标是国企各职能机构自身应达到的最终目的，并以设定的目标为根据进行考核、奖罚以及评价各机构负责人在工作上的业绩。因而，国企各部门在预算编制时总是讨价还价，希望尽量让本部门的预算指标最小化，以便较为轻松地完成任务，获得良好的绩效评价。这种在预算编制上讨价还价的行为虽然给各部门赢得了一个宽松的工作环境，但对企业的可持续发展极为不利。
（二）预算编制过于注重短期性的指标
国企行业在预算编制时过于重视销售量、商品进销差价、费用以及税利等短期性的指标，总是在分析上一年的数据上，考虑本年度的预算增减计划，对短期指标进行简单的加减运算，最终导致企业预算编制过于追求短期效益，难以与企业发展的长远目标相符合，从而影响到企业的可持续发展。
（三）预算管理对行业相关的软指标考虑不够周到
从本质上而言，国企行业既要充分维护国家的权益，同时也要充分保障消费者的权利，肩负起应有的社会责任，构筑品牌式的社会效应。可是当前国企在进行全面预算管理时仍然与不少私有企业一样不断将企业利益最大化，而对行业相关的软指标考虑不够周到。可见如何处理利益最大化与维护顾客权益的矛盾问题，是当前国企全面预算管理亟待解决的重要课题。
（四）预算管理信息化程度不够
当前国企行业预算管理的信息化程度十分有限，从而导致全面预算在控制的动态化、时效性、效能性等方面存在较大差异。目前国企的预算管理主要依靠手工操作进行控制，适应面很窄，处理复杂信息的能力不强，最终导致全面预算工作的效率十分低下。
（五）企业职工参与度不够致使全面预算不全面
不少国有企业虽然构建了全方位预算管理的职能性机构，然而预算管理部门却不能够完全发挥出自身存在的有效职能，甚至还有相当一部分国有企业的预算管理部门形同虚设，根本没有发挥既定的功效。在国有企业中，编制预算通常成为财务部门的相关职能，然而财务部门在编制预算的进程中却需要销售领域与投资领域的相关数据，可是这些数据都需要企业的销售机构与投资机构的合作，需要这些部门编制销售领域的预算与投资领域的预算。然而这些机构却总是认为全面预算工作并非是自己部门的事情，而是另外附加的工作，是给企业的财务部门帮忙，所以在进行预算工作时得过且过。对于一些比较难完成的指标，公司一些部门认为这是财务部门故意造成的，没有从自身去查找难以完成预算的真正因素。
二、构筑与时俱进的全面预算管理体系的策略
（一）提高审计责任力度，不断深化预算监督机制
对预算管理工作进行审计，不断深化预算监督机制是当代国企发展的必经之路，是全方位推行预算管理的有效举措，企业内部审计与监督不仅仅是对财务部门信息与业绩的真实性与合法性进行审计与监督，更为关键的是对企业全面预算的情况以及执行力度进行全方位的审计与监督。对此企业应制定完善的预算审计方案，将预算编制、预算执行情况、预算的考核情况以及奖罚情况都列入审计监督的范畴，力争做到企业管理有章可依，管理行为有制度约束。充分发挥审计工作在全面预算管理中的监督作用。
（二）不断提升全面预算的信息化水平
国企的全面预算管理要不断提升信息化水平，力争实现网络化的集中管理与监控，将预算管理体系作为财务管理系统中的单独模块，与国企的erp体系中的财务系统核算数据、联机审批系统相互融合，充分借助丰富的网络资源申请预算资金，以此防止因为财务系统的数据统计的滞后性弊端超出既定预算的开支。通过与时俱进的网络系统，构筑对企业经营管理监控的实时预算系统，提升财务信息的真实性，不断强化对市场经济现象的分析，从中发现问题，找出潜在的规律，为企业的经营管理提供充分的根据。
（三）采取分权模式进行管理，调动员工参与决策的热情
现行国企全面预算管理模式中权力过于集中，即使存在分权管理的现象，也是在上级领导的严格操控之中。因此在这种情况下可在预算管理中采取分权管理的模式，以此调动员工参与决策的热情。具体而言这种分权管理模式可如下操作：企业上层管理者可将决策权力向下级部门逐层下放，让一线的普通员工有更多的自主创新权，让他们能根据实际情况去开展工作，创造价值，而不会被预算目标中的条条框框所限制，如此一来就能调动员工的积极性和创新能力，让企业的各项工作能沿着一种理性的道路发展。
（四）构筑完善的业绩评价系统
国企现行的全面预算管理体系就是将管理者的行为禁锢在既定的预算目标内，用固化的目标来操控管理者未来的经营管理行为。在当前这个开放的经济环境中，企业的管理者与员工都希望突破既定的预算目标，能运用他们的智慧与知识去判断市场的变化形式，从而做出更高的定位，不断优化业绩。而要达到这一境界就必须构筑完善的业绩评价系统，就目前的形式而言，构建弹性的相对业绩评价体系是一个较好的预算评价方案。弹性的相对业绩评价体系就是与标杆进行对比，以此评价绩效的优劣，标杆的参照对象既可以是行业的竞争对手，也可以是企业内部的其他部门。如能构筑这种弹性相对业绩评价体系则能有效提高管理层与员工的积极性、主动性，为企业创造更多的效益。 （五）构筑科学合理的预算考核与奖罚体系
国企全面预算管理的重点是构筑科学合理的预算考核体系与奖罚体系，只有建立这样一个严明的奖罚预算体系才能充分保障预算目标的彻底落实。预算考核不能过于片面，而应体现出全面性的特点，要对所有员工进行预算考核，并在预算考核体系中充分考虑预算编制的时效性、精准性、执行力度、调整预算目标的情况，力争做到及时评价、奖罚分明、弘扬创新、指出缺点，让企业、领导、员工形成一个相辅相成的责任体系；对预算的考核必须凸显中心，凸显对重要业绩的考核，对于每个员工都要设定具体的考核目标，将预算的责任部门、所获取的酬金，重要业绩指标的完成情况相互联系起来，让各层次的职工能为实现预算目标而努力工作。
（六）构建符合时代要求的国有企业文化，营造与时俱进的预算管理环境
国有企业全面预算管理若要向着科学化、现代化的方向发展，必须构建符合时代要求的国有企业文化，营造良好的预算管理环境，持续推行预算管理的内部控制理念，让国有企业的管理层、职工都能对新颖独特的全方位预算管理有相当深刻的认识。借助构建创新式的国有企业文化，让全方位预算控制成为企业职工自觉的内化行为，而并非是被动式接受公司规章制度的强力约束，从某种程度上而言，即使严密的制度也不可能每方面都考虑到，总会有或多或少的漏洞，然而国有企业中的正能量文化只要深入了每个职工的心中，就会内化为他们自觉的行为。这样一来国有企业的预算管理才能发挥出最大的实用价值，才能形成积极向上的预算管理环境。
（七）打造完善的预算管理模式
国有企业构建完善的预算管理模式不但需要企业领导层的大力参与，更需要企业中的广大员工参与，构成一个完善的预算管理模式，才能发挥出最大的功效。依据当前形势下国有企业发展的既定特征，完善的预算管理模式务必构成“金字塔”式的管理体系，在这个体系中务必由领导成员组成部门与企业的执行机构形成，在预算管理进程中的领导机构最为主要的职责是负责企业在预算方面的编制和具体执行进程中一些重大问题的方向性决断；企业的执行机构主要分为以下两个：一个是开展预算管理的办公部门，一个是开展全面预算工作的小组，他们的主要职责是操作预算管理进程中的一些具体事务，最后构成领导工作小组——办公部门——委员会机构的等级管理系统，从上到下具体细化每一项预算领域的指标，以此确保预算目标的最终实现。
三、结论
在知识经济时代的今天，国有企业的全面预算管理体系改革势在必行，如果不改革将严重影响国有企业的进一步发展。如果国有企业能根据当前的市场情况，结合自身特点，参考上述建议，构建符合时代发展的全面预算管理模式，定能让国有企业的发展更上一层楼！
作者简介：李素（1964-），女（汉族），湖南衡阳，湖南财经工业职业技术学院，高级经济师，主要从事会计教学工作。
参考文献：
[1]吴紫静.基于价值链的企业全面预算管理研究[J].全国商情.2016（10）：108-109
[2]王倩.如何加强会计预算管理及其策略[J].企业改革与管理.2016（11）：：66-67
[3]熊平.试论如何搞好分、子公司全面预算管理[J].现代营销（下旬刊）.2016（05）：104-105