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时值金秋，又到了一年一度啤酒行业总结和展望的季节，在今年的酒水市场上，我们的各个啤酒品牌经历了怎样的挑战，又是如何实施扩张市场的战略？本刊特别约请啤酒营销资深顾问崔自三先生对此撰文，全文分三期刊发。
2007年3月27日，华润雪花啤酒在北京举行新闻发布会，会上，正式宣布了2006年华润雪花啤酒产销量突破500万千升，约占整个啤酒行业产销量的15%，从而成为中国啤酒行业产销量第一的企业，彻底打破了中国啤酒行业多年不变的市场格局……
华润雪花啤酒无疑是中国啤酒市场里跃出的一匹黑马，它的10余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。华润雪花啤酒成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，透过它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈鏖战营销大搅局的壮观场面。
中国目前的啤酒市场，也许是世界上最令人瞩目的区域之一了。这个有着全世界最多人口的啤酒消费大国，人均啤酒消费仅为16.5升，与国际人均26.3升的消费量相比，尚有较大的市场增长空间，也是世界上啤酒增长最快速的国家之一。正是因为中国啤酒市场有如此巨大的增长潜力，所以，它引起全世界啤酒巨头的“垂涎”，他们通过或“明”或“暗”的方式“悄然”进入中国，从而引发了一场啤酒行业里的争夺战。
在这场营销大决战当中，以百威、喜力、嘉士伯等为代表的跨国企业，采取了步步推进、稳扎稳打的市场渗透策略，他们不断适应中国市场，努力本土化，市场份额不断扩大，盈利能力也不断增强。而作为民族品牌的青岛、燕京等国内啤酒巨头，以及紧跟其后的金星、珠江、重啤等二线强势品牌，则加快了扩张与整合的步伐，并在一线市场，刀来剑往，打起了一场贴身“肉搏战”，从而让中国的啤酒市场提前进入了白热化的竞争状态。
因此，目前中国的啤酒市场是典型的“诸侯割据，军阀混战”时代，不论是外资品牌大举抢滩登陆，还是国内啤酒巨头跑马圈地，积极寻求外援，都突显了中国的啤酒市场变化多端以及动荡不安，这既是中国啤酒市场从无序到有序发展之必然，亦是中国啤酒行业大搅局以及重新洗牌的真实写照。
大浪淘沙，强者生存，在中国这个啤酒市场高度膨胀、行业快速发展的今天，谁能在这场“金戈铁马”的大决战中赢得胜利呢？它对我们民族啤酒工业到底有什么样的启示？
是谁动了中国啤酒企业的奶酪？
中国啤酒市场之所以能够波澜壮阔，迅猛发展，其实跟中国改革开放后众多的跨国啤酒大鳄“大举入侵”有着很大的关系。他们对中国市场的大举进攻，从一个层面上促进了中国啤酒企业的觉醒与发展。
国外啤酒品牌开始抢滩中国始自于20世纪80年代，90年代达到高峰。这些跨国公司携带大量资金、技术以及品牌来开垦中国这块“酿造业最后的处女地”。但由于“水土不服”，这些外来品牌抢滩中国市场的计划先后搁浅。
跨国品牌在初入中国市场时，几乎清一色的定位于高档市场，企图用强大的品牌力以及成熟的营销手段来征服中国市场，但在外资第一轮投资建厂后，却由于产品价格、口味、市场等原因，导致他们在拓展中国市场时困难重重，举步维艰。中国是一个有着特殊地域性、消费差异性的市场，就像山东人喜欢喝青岛、北京人喜欢喝燕京、东北人喜欢喝雪花、广东人喜欢喝珠江一样，他们有着较强的地域情结，因此，作为跨国品牌前期是很难洞察和知悉这些的。他们在中国市场遭到挫败甚至彻底退出市场也是在所难免的。
后来，这些“学乖”了的外来品牌开始用资本的力量敲门，开始学会用中国品牌甚至“中国化”的品牌来征服中国市场。由于欧美、日本等传统的啤酒消费市场已经饱和甚至衰退，而中国市场却保持增长态势。因此，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了新一轮抢滩热潮：南非SAB啤酒公司牵手华润，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；青岛啤酒和世界最大的啤酒酿造商安海斯·布希公司(百威啤酒制造商，简称AB公司)签署战略性投资合作协议，以15%的股权入股青啤，以后逐步增大到27%。百威(武汉)公司也扩增生产线，产能达到50万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥巨资入股珠江啤酒，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大肆扩军，使得外资啤酒第二轮进入中国的声势更加壮大。我国啤酒业完全卷入国际一体化的汹涌大潮中。
跨国啤酒在中国的营销策略主要表现为：在市场进入方面，采取收购、兼并本土企业的方式，投资建厂，创办自己的企业；在目标市场的选择上，主要聚焦于高端市场，其目标人群一般针对25~35岁的白领阶层，品牌影响主要在一二级城市市场；在渠道选择上，主要采用了直销模式运作，渠道主要分布在发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、KTV等。同时，这些跨国品牌策略性更加灵活：一是实施本土化，加强自身与消费者的亲和力；二是采取合作式，高举土洋联合大旗，强强合作，共同开拓国内市场；跨国啤酒企业的战略目标就是推行“渗透”式的“和平演变”，对中国啤酒的影响从间接到直接，最终达到占领整个市场的目的。
跨国啤酒企业的“摸着石头过河”，使其谙熟了中国的啤酒“国情”，从而也让外来品牌在中国本土更加具有亲和力，而日渐走入中国消费者的视线，从另外一个侧面来讲，跨国啤酒企业的“本土化战略”，对于国内啤酒企业来说，则更是一种巨大的威胁，因为它使中国的啤酒企业原来的优势不再，从而站在了同一条起跑线上，而这对于国内啤酒企业来说，无形当中更是一个巨大的挑战，更能感觉到“狼来了”的紧迫性。
啤酒争霸赛，一场包罗万象的豪门盛宴
跨国啤酒品牌对中国市场的“蚕食”以及冲击，对于国内啤酒企业的影响无疑是深远的。特别是随着中国加入WTO，政策壁垒、渠道壁垒不断被打破，中国的啤酒企业越来越感觉到生存和发展的危机。因此，从国内啤酒大鳄青岛、燕京轰轰烈烈掀起的并购运动，到以资本运作著称而“笑傲江湖”、风行天下的华润啤酒纵横捭阖，以及以“第三种模式”胜出的金星啤酒饮马南京，放眼珠三角，中国的啤酒企业无不以进攻作为防御的最佳手段，“保家卫国”，不断地扩大自己的根据地，以此来应对这场旷日持久的市场激战。那么，在中国啤酒市场风起云涌，市场格局千变万化，资本并购暗流涌动的情况下，中国市场的各大啤酒企业表现出一种什么样的竞争态势呢？
扩张战略，进攻是最好的防御
中国目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，像百威、喜力、嘉士伯等为超高端品牌；二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，以中低端产品为主，主要优势是在三、四线市场；四是地方区域品牌，为低端品类，主流销售区域在四五级市场。这些位处二、三、四阵营的中国啤酒企业，在经过近年来的大浪淘沙后，很多中小企业由于受到大企业的挤压以及行业原辅料涨价、利润缩水、经营能力差等原因，纷纷消亡。剩余的“区域王”、“地头蛇”式的地方强势企业，随着行业整合步伐的加快以及资本的“嗜血成性”，他们或被参股，或被购并，从而演绎了一场啤酒企业间的并购、合资大战。
青岛啤酒作为国内啤酒行业第一集团军里的领军人物，迄今已有100多年的历史。近年来，随着市场竞争的日益惨烈，以及迫于市场竞争形势的需要，青岛啤酒开始了多年的市场征战与扩张。从1998年起，青岛啤酒就利用国家有关收购政策之大好契机,通过破产收购、承担债务、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、荣成、马鞍山、黄石、蓬莱、芜湖等地的40余家啤酒生产企业，并且占据了华南、北京、上海等市场制高点，这些厂广泛分布于全国17个省市，率先完成了在国内市场的战略发展布局，从而让青岛啤酒在产能、销售网络、管理能力等方面都有了一个质的飞跃。
与青岛啤酒不同的是，由华润创业以及全球第二大啤酒集团SAB联合控股的华润雪花啤酒则是一个“半路出家”者。但它的扩张速度，比起原来的“霸主”青岛啤酒却是丝毫也不逊色。1993年，华润收购雪花啤酒，从此与啤酒行业结下了不解之缘。短短10余年时间，华润雪花挥舞资本之手，先后收购或参股了福建泉州清源啤酒、浙江海盐银燕啤酒、安徽淮北相王啤酒、湖北枝江京星啤酒、安徽阜阳雪地啤酒、湖北天门啤酒、浙江钱啤集团、安徽龙津啤酒、澳洲狮王、西藏昌都雪源啤酒、浙江西泠啤酒等40余家啤酒厂。2007年，其又收购了河南月山啤酒山西分厂以及内蒙古蒙原啤酒厂，并投入巨资，买下了蓝剑啤酒全部的股权。目前，华润雪花啤酒已经在全国拥有48家分厂，从而把发展的触角延伸到了全国各地。
在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈，但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。2002年，燕京动用了两亿多的资金，以四比一的比例收购了桂林漓泉啤酒。2003年，燕京啤酒又动用了近4亿元，收购了福建省最大的啤酒企业—惠泉啤酒。由于合作方都是盈利能力强、市场占有率较高的企业，因此，收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却比不顾实际“生吞活咽”要好许多。
金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，自从1998年在贵州安顺建立了第一个分厂，并很快就成为当地第一品牌后，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，并且，这16家分厂，全部都是金星啤酒集团独家出资兴建，从而减少了内部资源消耗以及整合成本，能够让金星啤酒很快地进入到当地的市场，被行业称为“第三种扩张模式”。
而作为中国啤酒行业十强之一的珠江啤酒，则采取了异地合资建立分装厂的方式，既节省了全套设备投资的成本，又能很好地控制产品质量，可谓一箭双雕。而重啤也走出地域局限，先后收购了安徽以及江苏的6家啤酒厂，从而使该地区产能达到了80万吨，但其却被纽卡斯尔参股。金威啤酒近年来除了在广东基地进行扩建外，也在汕头、东莞、西安分别建厂，并还准备在天津建厂，从而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司对其参股。哈啤在2000年前后曾将13家东北企业纳入麾下，然后立足东北，放眼全国市场，现已被美国AB公司控股。
中国的本土品牌企业为什么能够快速脱颖而出呢？其实，这源自于他们对于中国市场的本土认知。在外国品牌不顾实际地生搬硬套时，他们却走出了一条属于自己的路子，比如，啤酒前三强的华润、青岛、燕京，都是通过“主品牌（全国品牌）+地方强势品牌（往往是收购品牌）+战术性品牌（狙击品牌）”，既顾及了品牌形象的统一性，又能很好地照顾到当地消费者的地域倾向，能够使自身品牌更具有穿透力和扩散力，更易被中国的老百姓所接受。而金星啤酒则通过自身建厂，保持全国品牌运作的统一性，有助于快速提升自身品牌形象以及品牌影响力。同时，这些国内啤酒巨头在扩张的同时，也更结合了自身的实际以及市场竞争的特性，相应地减少了失误的成本，提高了发展的速度，从而能够灵活地对决跨国啤酒品牌。
其实，跨国品牌通过入股或购并的方式，“中为洋用”，实施本土化战略，与国内啤酒巨头“洋为中用”，凭借外资大举扩张，是有着异曲同工之妙的，他们都是通过借力使力的方式，让自己的营销战略能够顺利落地，从而在被中国的消费者认知、认可之后，获得更大的市场份额以及发展空间，也让他们更好地站在了同一起跑线上展开针锋相对的竞争。
2007年3月27日，华润雪花啤酒在北京举行新闻发布会，会上，正式宣布了2006年华润雪花啤酒产销量突破500万千升，约占整个啤酒行业产销量的15%，从而成为中国啤酒行业产销量第一的企业，彻底打破了中国啤酒行业多年不变的市场格局……
华润雪花啤酒无疑是中国啤酒市场里跃出的一匹黑马，它的10余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。华润雪花啤酒成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，透过它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈鏖战营销大搅局的壮观场面。
中国目前的啤酒市场，也许是世界上最令人瞩目的区域之一了。这个有着全世界最多人口的啤酒消费大国，人均啤酒消费仅为16.5升，与国际人均26.3升的消费量相比，尚有较大的市场增长空间，也是世界上啤酒增长最快速的国家之一。正是因为中国啤酒市场有如此巨大的增长潜力，所以，它引起全世界啤酒巨头的“垂涎”，他们通过或“明”或“暗”的方式“悄然”进入中国，从而引发了一场啤酒行业里的争夺战。
在这场营销大决战当中，以百威、喜力、嘉士伯等为代表的跨国企业，采取了步步推进、稳扎稳打的市场渗透策略，他们不断适应中国市场，努力本土化，市场份额不断扩大，盈利能力也不断增强。而作为民族品牌的青岛、燕京等国内啤酒巨头，以及紧跟其后的金星、珠江、重啤等二线强势品牌，则加快了扩张与整合的步伐，并在一线市场，刀来剑往，打起了一场贴身“肉搏战”，从而让中国的啤酒市场提前进入了白热化的竞争状态。
因此，目前中国的啤酒市场是典型的“诸侯割据，军阀混战”时代，不论是外资品牌大举抢滩登陆，还是国内啤酒巨头跑马圈地，积极寻求外援，都突显了中国的啤酒市场变化多端以及动荡不安，这既是中国啤酒市场从无序到有序发展之必然，亦是中国啤酒行业大搅局以及重新洗牌的真实写照。
大浪淘沙，强者生存，在中国这个啤酒市场高度膨胀、行业快速发展的今天，谁能在这场“金戈铁马”的大决战中赢得胜利呢？它对我们民族啤酒工业到底有什么样的启示？
是谁动了中国啤酒企业的奶酪？
中国啤酒市场之所以能够波澜壮阔，迅猛发展，其实跟中国改革开放后众多的跨国啤酒大鳄“大举入侵”有着很大的关系。他们对中国市场的大举进攻，从一个层面上促进了中国啤酒企业的觉醒与发展。
国外啤酒品牌开始抢滩中国始自于20世纪80年代，90年代达到高峰。这些跨国公司携带大量资金、技术以及品牌来开垦中国这块“酿造业最后的处女地”。但由于“水土不服”，这些外来品牌抢滩中国市场的计划先后搁浅。
跨国品牌在初入中国市场时，几乎清一色的定位于高档市场，企图用强大的品牌力以及成熟的营销手段来征服中国市场，但在外资第一轮投资建厂后，却由于产品价格、口味、市场等原因，导致他们在拓展中国市场时困难重重，举步维艰。中国是一个有着特殊地域性、消费差异性的市场，就像山东人喜欢喝青岛、北京人喜欢喝燕京、东北人喜欢喝雪花、广东人喜欢喝珠江一样，他们有着较强的地域情结，因此，作为跨国品牌前期是很难洞察和知悉这些的。他们在中国市场遭到挫败甚至彻底退出市场也是在所难免的。
后来，这些“学乖”了的外来品牌开始用资本的力量敲门，开始学会用中国品牌甚至“中国化”的品牌来征服中国市场。由于欧美、日本等传统的啤酒消费市场已经饱和甚至衰退，而中国市场却保持增长态势。因此，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了新一轮抢滩热潮：南非SAB啤酒公司牵手华润，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；青岛啤酒和世界最大的啤酒酿造商安海斯·布希公司(百威啤酒制造商，简称AB公司)签署战略性投资合作协议，以15%的股权入股青啤，以后逐步增大到27%。百威(武汉)公司也扩增生产线，产能达到50万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥巨资入股珠江啤酒，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大肆扩军，使得外资啤酒第二轮进入中国的声势更加壮大。我国啤酒业完全卷入国际一体化的汹涌大潮中。
跨国啤酒在中国的营销策略主要表现为：在市场进入方面，采取收购、兼并本土企业的方式，投资建厂，创办自己的企业；在目标市场的选择上，主要聚焦于高端市场，其目标人群一般针对25~35岁的白领阶层，品牌影响主要在一二级城市市场；在渠道选择上，主要采用了直销模式运作，渠道主要分布在发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、KTV等。同时，这些跨国品牌策略性更加灵活：一是实施本土化，加强自身与消费者的亲和力；二是采取合作式，高举土洋联合大旗，强强合作，共同开拓国内市场；跨国啤酒企业的战略目标就是推行“渗透”式的“和平演变”，对中国啤酒的影响从间接到直接，最终达到占领整个市场的目的。
跨国啤酒企业的“摸着石头过河”，使其谙熟了中国的啤酒“国情”，从而也让外来品牌在中国本土更加具有亲和力，而日渐走入中国消费者的视线，从另外一个侧面来讲，跨国啤酒企业的“本土化战略”，对于国内啤酒企业来说，则更是一种巨大的威胁，因为它使中国的啤酒企业原来的优势不再，从而站在了同一条起跑线上，而这对于国内啤酒企业来说，无形当中更是一个巨大的挑战，更能感觉到“狼来了”的紧迫性。
啤酒争霸赛，一场包罗万象的豪门盛宴
跨国啤酒品牌对中国市场的“蚕食”以及冲击，对于国内啤酒企业的影响无疑是深远的。特别是随着中国加入WTO，政策壁垒、渠道壁垒不断被打破，中国的啤酒企业越来越感觉到生存和发展的危机。因此，从国内啤酒大鳄青岛、燕京轰轰烈烈掀起的并购运动，到以资本运作著称而“笑傲江湖”、风行天下的华润啤酒纵横捭阖，以及以“第三种模式”胜出的金星啤酒饮马南京，放眼珠三角，中国的啤酒企业无不以进攻作为防御的最佳手段，“保家卫国”，不断地扩大自己的根据地，以此来应对这场旷日持久的市场激战。那么，在中国啤酒市场风起云涌，市场格局千变万化，资本并购暗流涌动的情况下，中国市场的各大啤酒企业表现出一种什么样的竞争态势呢？
扩张战略，进攻是最好的防御
中国目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，像百威、喜力、嘉士伯等为超高端品牌；二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，以中低端产品为主，主要优势是在三、四线市场；四是地方区域品牌，为低端品类，主流销售区域在四五级市场。这些位处二、三、四阵营的中国啤酒企业，在经过近年来的大浪淘沙后，很多中小企业由于受到大企业的挤压以及行业原辅料涨价、利润缩水、经营能力差等原因，纷纷消亡。剩余的“区域王”、“地头蛇”式的地方强势企业，随着行业整合步伐的加快以及资本的“嗜血成性”，他们或被参股，或被购并，从而演绎了一场啤酒企业间的并购、合资大战。
青岛啤酒作为国内啤酒行业第一集团军里的领军人物，迄今已有100多年的历史。近年来，随着市场竞争的日益惨烈，以及迫于市场竞争形势的需要，青岛啤酒开始了多年的市场征战与扩张。从1998年起，青岛啤酒就利用国家有关收购政策之大好契机,通过破产收购、承担债务、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、荣成、马鞍山、黄石、蓬莱、芜湖等地的40余家啤酒生产企业，并且占据了华南、北京、上海等市场制高点，这些厂广泛分布于全国17个省市，率先完成了在国内市场的战略发展布局，从而让青岛啤酒在产能、销售网络、管理能力等方面都有了一个质的飞跃。
与青岛啤酒不同的是，由华润创业以及全球第二大啤酒集团SAB联合控股的华润雪花啤酒则是一个“半路出家”者。但它的扩张速度，比起原来的“霸主”青岛啤酒却是丝毫也不逊色。1993年，华润收购雪花啤酒，从此与啤酒行业结下了不解之缘。短短10余年时间，华润雪花挥舞资本之手，先后收购或参股了福建泉州清源啤酒、浙江海盐银燕啤酒、安徽淮北相王啤酒、湖北枝江京星啤酒、安徽阜阳雪地啤酒、湖北天门啤酒、浙江钱啤集团、安徽龙津啤酒、澳洲狮王、西藏昌都雪源啤酒、浙江西泠啤酒等40余家啤酒厂。2007年，其又收购了河南月山啤酒山西分厂以及内蒙古蒙原啤酒厂，并投入巨资，买下了蓝剑啤酒全部的股权。目前，华润雪花啤酒已经在全国拥有48家分厂，从而把发展的触角延伸到了全国各地。
在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈，但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。2002年，燕京动用了两亿多的资金，以四比一的比例收购了桂林漓泉啤酒。2003年，燕京啤酒又动用了近4亿元，收购了福建省最大的啤酒企业—惠泉啤酒。由于合作方都是盈利能力强、市场占有率较高的企业，因此，收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却比不顾实际“生吞活咽”要好许多。
金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，自从1998年在贵州安顺建立了第一个分厂，并很快就成为当地第一品牌后，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，并且，这16家分厂，全部都是金星啤酒集团独家出资兴建，从而减少了内部资源消耗以及整合成本，能够让金星啤酒很快地进入到当地的市场，被行业称为“第三种扩张模式”。
而作为中国啤酒行业十强之一的珠江啤酒，则采取了异地合资建立分装厂的方式，既节省了全套设备投资的成本，又能很好地控制产品质量，可谓一箭双雕。而重啤也走出地域局限，先后收购了安徽以及江苏的6家啤酒厂，从而使该地区产能达到了80万吨，但其却被纽卡斯尔参股。金威啤酒近年来除了在广东基地进行扩建外，也在汕头、东莞、西安分别建厂，并还准备在天津建厂，从而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司对其参股。哈啤在2000年前后曾将13家东北企业纳入麾下，然后立足东北，放眼全国市场，现已被美国AB公司控股。
中国的本土品牌企业为什么能够快速脱颖而出呢？其实，这源自于他们对于中国市场的本土认知。在外国品牌不顾实际地生搬硬套时，他们却走出了一条属于自己的路子，比如，啤酒前三强的华润、青岛、燕京，都是通过“主品牌（全国品牌）+地方强势品牌（往往是收购品牌）+战术性品牌（狙击品牌）”，既顾及了品牌形象的统一性，又能很好地照顾到当地消费者的地域倾向，能够使自身品牌更具有穿透力和扩散力，更易被中国的老百姓所接受。而金星啤酒则通过自身建厂，保持全国品牌运作的统一性，有助于快速提升自身品牌形象以及品牌影响力。同时，这些国内啤酒巨头在扩张的同时，也更结合了自身的实际以及市场竞争的特性，相应地减少了失误的成本，提高了发展的速度，从而能够灵活地对决跨国啤酒品牌。
其实，跨国品牌通过入股或购并的方式，“中为洋用”，实施本土化战略，与国内啤酒巨头“洋为中用”，凭借外资大举扩张，是有着异曲同工之妙的，他们都是通过借力使力的方式，让自己的营销战略能够顺利落地，从而在被中国的消费者认知、认可之后，获得更大的市场份额以及发展空间，也让他们更好地站在了同一起跑线上展开针锋相对的竞争。