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折戟的辉煌
李宁的困扰不是翻越过去，而是未来该如何从头开始？
“成功只代表过去，未来要从头开始。”这是李宁在漫长运动生涯中面对荣誉时，常常提醒自己的话。而今，这句话对于他呕心沥血创立的李宁运动品牌来说或许更加适用——根据李宁公司发布的最新业绩预告，2011年集团收入预计较2010年下降6%～7%。年初的一声“裁员令”，似乎印证了人们的担忧——李宁“老大哥”正面临着一场史无前例的危机。
“我是一个有着14年企业经营史的企业家，请不要再把我看作是一个明星偶像。”2004年，李宁体育用品有限公司在香港上市，淡出多年的“体操王子”李宁以商人之姿重回人们视线，而此时的李宁及其家族已拥有10亿港元资产。
虽然3年后安踏上市所募集的资金数倍于李宁，但李宁仍然拥有最令人艳羡的资产——国人倾注的“情感资产”。这与李宁本人有着莫大关联。
李宁18岁开始便在世界各项体操比赛中收获冠军奖杯，到26岁退役时拥有的金牌数量高达106块，而以他名字命名的体操动作至今仍响彻赛场，开创了一个前无古人、后无来者的“李宁体操时代”。自然，李宁的名字也和“民族精神”挂上了勾。
退役后的李宁在健力宝集团创始人李经纬的启发下，萌生了投身体育实业的想法。没想到的是，一年后，也就是在1990年，李宁品牌便横空出世。颇具商业头脑的李宁一心想要朝着现代企业模式发展，在越过重重障碍后，终于在1994年脱离了健力宝并自立门户。自此，李宁公司走上了飞速发展的道路。从1993年到1996年，李宁每年销售收入的增长幅度都超过100%，1996年更创下了6.7亿元的历史纪录。在2008年奥运开幕式上，李宁以“空中飞人”的方式点燃了北京奥运主火炬台，使李宁再一次成为中国体育文化的代表，并且李宁为中央电视台独家提供出镜服装，品牌传播效果击败正式赞助商阿迪达斯，成为商业营销的经典之作。到2010年，据世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）估算，李宁的品牌价值已达142.52亿元。
然而，转折也从2010年开始。
为了实现成为世界顶级运动品牌的梦想，2010年，李宁公司做出了一个重大决定——品牌重塑，就像它的新广告语所说的 “make the change”。改变真的发生了，只是没有朝着预期的方向。
在这次品牌重塑计划中，李宁公司将沿用了20年之久的品牌LOGO升级为“李宁交叉动作”的新品牌LOGO，以“人”字形来诠释新的运动价值观。为了抓住年轻消费人群，更大胆地打出了“90后李宁”的广告语，试图与80后和90后进行更好地沟通。品牌重塑不是一蹴而就的事情，对李宁来说，这无异于一场赌局。
事实证明，剧烈的转变让市场、经销商和投资者都感到措手不及，在残酷的竞争下，李宁也没有得到多少喘息的机会。订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持，这些反应似乎在意料之外，却也在情理之中。多数业内人士相信：由于过早换标，李宁将原主力消费群的70、80后，换成尚未形成气候的90后为时过早了。
两年后，李宁依然深陷转型的泥淖之中。业绩报 告显示，2011年溢利率较2010年的11.7%下跌约7~8个百分点。其中除了订单增长乏力、库存影响外，成本及各项开支上涨也是拖累盈利的重要原因。
不论换标转型、品牌年轻化甚至“去山寨化”是不是李宁非走不可的一步，缺乏核心竞争力是一切问题的根源。随着耐克、阿迪达斯以彪悍的品牌文化和产品优势在中国的逐步渗透，留给李宁的生存空间将越来越小。国内龙头地位岌岌可危，国际化尚未实现，李宁的前途更加迷茫。
凶悍的入侵者
对于李宁来说，外患远比内忧可怕，“狼”真的来了。
截至2011年年底，中国体育产业总产值达到2220多亿元人民币，其中体育用品业占到80%以上，而服饰行业又是体育用品业中发展最快的领域之一。耐克财报显示，耐克当期净利润为5.60亿美元，比上年同期的5.23亿美元增长7%，其中耐克在北美地区和新兴市场上的订单价值大幅增长22%；阿迪达斯的财报则显示，2011年营收133.44亿欧元，撇除汇率因素，同比增长13%，创下历史新高，在中国的销售额更是猛增28%，涨幅居全球之首，所占市场份额已超过李宁，跃居第二位。面对愈来愈强大的对手，如果李宁追不上对手的进步速度，那便与倒退无异。
过去，考虑到中国的消费水平和国情，耐克、阿迪达斯等国际品牌大多采取锁定高端客户的战略，主要将目标放在一线城市，而本土品牌则采用“农村包围城市”的策略，主打二三线城市甚至四线城市。目前，中国本土品牌来自二三线城市的收入占比达70%~80%。
然而近几年，随着消费水平的不断提高，国际品牌也开始渗透进二三线城市，抢占低端市场，进一步蚕食本土品牌的生存空间。国家体育总局装备中心主任、中国体育用品联合会秘书长马继龙举例称，2008年以后，一些国际品牌就提出要向三线城市发展，2009年阿迪达斯甚至已经提出要向中国“七”线城市发展。
这一次，“狼”真的来了。纵观阿迪达斯2011年新拓展的城市名单，可以看到绝大多数是郎溪县、屏南县、红河县这样的五六线城市。并且，阿迪达斯已经将未来2/3的商业增长寄托在四线到六线城市，并拟推出价位更贴近低端市场的产品，势必将加速渗入中国市场的更多毛细血管中。
自1997年进入中国以来，阿迪达斯已经顺利度过了与中国市场的磨合期，正以惊人的速度前进。在其制定的“通向2015战略”规划中，阿迪达斯明确了未来的主要任务是提升经销商的能力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。而经销商管理问题、库存危机恰恰是本土品牌在粗放式扩张过程中面临的最大掣肘，可以说，正是这些反面的案例让国际品牌在进入低端市场时少走了弯路。
不仅如此，阿迪达斯也积极转换思路，并改变了过去“一刀切”的政策，拓展地区办公室，分而治之。为了更贴近消费者、经销商和市场，去年4月，阿迪达斯在成都增设了西区总部，并将中国大陆划分为华北、华东、华西、华南+香港四个区域，分别由四位区域总经理掌管，展现出高速扩张的野心。
牢牢占据市场头把交椅的耐克也没有闲着，随着篮球明星林书豪在中国的走红，耐克作为其赞助商在这场“抢人大战”中风光取胜，并借其东风在中国推广新产品，而耐克在中国的年收入正朝着30亿美元迈进。
危机之中觅曙光
本土品牌现在又站在了同一起跑线上，盲目跟从或裹足不前都不是长期的发展战略。
耐克和阿迪达斯就像体育品牌市场的左右护法，本土品牌无论从哪边破门都会头破血流，但若不发起冲击，等于将市场拱手相让。如果连自家后院都失守，又遑论国际化？
“中国企业现在最大的挑战，不是挣钱的问题，而是你有没有能力给有支付能力的人，提供他想要的好的产品和好的品牌，如何赶上消费的升级。”李宁公司行政总裁张志勇如是说。于是，李宁、安踏等本土品牌也开始挤进一线城市，试图打破国际品牌的垄断。
李宁在2011年采取了两轮不同幅度的涨价，试图挽回局面，价格已经直逼阿迪达斯和耐克。然而从目前来看，涨价并没有给李宁带来任何实质性的帮助，反而将曾经的价格优势也让给了其他本土品牌。
四年一轮回，今年又是奥运年，没有火炬可点的李宁将面临更大的挑战。李宁公司在公开报告中称，2012年将聚焦核心业务，提升运营效率，进行组织变革，降低除品牌营销和产品研发费用以外的其他费用，尤其是降低日常费用和提高人工效率，以改善净利润率水平。李宁公司高层曾在公开场合表示，今年最核心的工作就是李宁的“奥运战略”。据悉，李宁已经顺利抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦之队的赞助权。此外，安踏、匹克、361°等本土品牌也已早早开始谋划争夺奥运资源，并另辟蹊径寻求差异化的营销，当然，仅有营销不足以支撑一个品牌的长远发展。品牌专家李光斗表示：“运动品牌回归到‘什么样的运动本质’是决定品牌成败的关键。”他认为，本土品牌应当对其目标市场进行恰当的细分和定位，否则就会陷入品牌同质化的囹圄之中。“面对这些问题，有些本土品牌要精准定位，有些要品牌升位。但不论如何，一定要在定位或升位之后能纯粹地展现品牌内涵，否则就会陷入品牌形象模糊、与竞争产品同质化的怪圈。”
著名战略管理专家、资深EMBA教授叶峰则持相反意见，他认为，本土品牌已经错过了转型时机，现在更适合修内功，亦即在产品的设计、款式上进行纵深的挖掘与改良，如果现在重新定位市场，将很难在市场中找到自己应有的位置和目标人群，并且推进和传播的成本会更高。
当然，公说公有理，婆说婆有理，归根到底，企业发展没有百试百灵的模板可以套用。被寄予厚望的李宁担当起了行业的试错人和探路者，那么，一时的低迷并不是不可原谅的错误，至少我们看到了前进的决心。面对流言纷纷的裁员问题，张志勇表示，“在当前中国体育用品行业面临转型、集团主动求变的过程中，集团持续地进行组织变动及人员调整是必要的一步”。德意志银行在最新公布的报告中肯定了李宁的这一变革决策，认为李宁公司精简机构、提高费用使用效益的控制和管理的举措是受欢迎的，相信此次调整将有助于提高公司长远的竞争力。
自古祸福相依，在动荡的市场竞争格局中，可以说，谁能摸准市场的发展趋势，谁就可能成为下一个行业老大。