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摘 要：财务是地勘单位经济活动的综合表现，是地勘单位经营管理的中心环节，因此，管理地勘单位必须重视财务工作。预算是财务管理的主线，是地勘单位管理工作的一个重要抓手。预算管理应该作为单位主要领导、经营层、管理层的一个重要的工具和手段。从我国地勘单位现状来看，虽然推行了预算管理，但是很不全面，没有形成一套完整有效的预算管理体系，覆盖面窄、效率低、执行力差；对预算管理的研究和实践方面仍处在探索和起步阶段。
关键词：地勘单位；预算管理；问题及对策
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0164-03
预算管理作为企业一种有效的管理工具和手段已被广泛应用于企业管理，地勘单位管理者也深深地意识到“凡事预则立，不预则废”。近年来，随着地勘单位市场经济体制改革不断深入，经营规模不断扩大，由于经营领域的拓展和海外业务的延伸，经营行业多，岗位复杂，地域差异大。传统的管理模式已经难以适应地勘单位发展客观需要，如果没有先进的管理手段，就不可能进行科学预测，也不可能通过优化资源配置来增强抵抗风险能力；更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效可持续发展。因此，预算管理是地勘单位实现内部治理和资源重组最基本、最有效的手段之一，是地勘单位经营管理的一项重要内容。
目前，全国地勘单位体制基本是“戴事业帽子，走企业路子”的双重身份。身份的特殊性和固有的定性思维，决定了不少地勘单位预算管理仍然比较粗放，弹性大、随意性强、没有形成硬约束，预算与决算之间关联性差，预算与绩效考核不挂钩，预算存在形式化的倾向，从而导致地勘单位一定程度的预算失控，制约了地勘单位持续、健康发展。
因此，充分认识预算管理的现状，分析在预算管理中存在的问题及原因，探索一套行之有效的建议措施，对于优化地勘单位预算管理方式，提高财务预算管理效率，控制地勘单位财务风险及提高地勘单位核心竞争能力具有极其重要的作用。
一、预算管理概述
预算是一种系统方法，用来分析企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监督战略目标的实施进度，有助于控制开支，预测企业现金流量和利润，并保证企业价值不断增加，是委托代理关系在管理手段上的升华。预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，包括经营预算、资本预算、财务预算三大类。
2007年，国务院国有资产监督管理委员会通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》（以下简称《办法》），要求中央企业自2007年6月25日起施行。《办法》中结合我国企业运行实际状况，提出了企业财务预算概念：是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动；明确了财务预算报告的内容与性质：反映预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件；明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标；明确了财务预算执行的调整与监督体制；明确了财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。《办法》给出了企业财务预算科学内涵，实现了从财务预算管理向全面预算管理的转换。
地勘單位预算管理制度化的目的是在建立现代地勘单位管理机制的背景下便于出资者（国家）对地勘单位实行财务监督；它是地勘单位在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它涵盖地勘单位人、财、物、供、产、销各个模块，保证了发现问题、处理问题、预防问题的整体性、全面性、系统性。预算的最终反映是一整套预计的财务报表和目标责任，主要是用来指导地勘单位的全部经济活动和相关行为准则。
二、目前地勘单位预算管理的现状
随着地勘单位宏观经济形势和微观经济形势的变化，地勘单位财务管理模式在充分考虑自身条件与外部变化要求，提出了“在合理利用财务信息化这一平台的基础上，稳步推进会计基础工作规范化、预算管理统一化、人力资源管理统一化”的新型管理模式。具体实行“3U2C1E”管理手段，即“统一核算业务、统一财务制度、统一预算管理”、“资金集中管理，财务人员集中管理”和“会计信息系统建设管理”。但是，目前大多地勘单位的“3U2C1E”管理还处于起步阶段，尤其是在统一预算管理上存在诸多问题和认识差异。
（一）预算管理的认识存在盲区和误区
地勘单位管理者对全面预算管理的认识还存在许多盲区和误区。一是管理者只要结果不重视过程，忽视预算编制前期信息搜集、分析整理工作。二是管理者认为预算管理仅仅局限于财务预算，没有必要再编制资本预算和经营预算。三是认为预算编制工作只要在年初由财务部门按照单位领导决策层的想法或提出的指标，从上往下分解，层层推进落实下去的时候开始就可以，完成之后就可以用来指导整个年度的工作，没有必要再修改补充。四是认为财务预算编制主要是领导和财务部门的事情，和其他部门或人员没有关系，其他部门或人员只需要了解和知晓就可以了。五是认为预算管理仅仅是财政部门的需要，财务部门每年只要按照财政部门要求编制好下年度财政预算就可以了，没有必要编制其他预算。
（二）预算缺乏地勘单位经营战略的指导
地勘单位长期受计划经济影响，计划经济烙印比较深，市场经济成熟度非常低，大部分地勘单位缺乏中长期战略预算，推行预算管理时露出计划经济痕迹，明显缺乏战略环境的指导，重视短期行为，忽视长期战略目标。其结果是短期的预算指标与长期的地勘单位发展战略目标不相适应；各预算期编制的预算衔接性差，年度、季度和月份预算的实施难以保证地勘单位长期战略发展目标的实现，预算管理往往是虎头蛇尾，预算编制和预算执行脱节，难以取得预期效果。
（三）预算工作缺乏整体思路，没有全面预算的理念
通过调查，绝大部分地勘单位预算管理工作思路陈旧，缺乏较为完整的全面的预算指标体系，没有形成将经营预算、生产预算、成本费用预算、现金流量预算、应付账款有机结合在一起的总预算。全面预算只停留在简单的费用预算和应收账款预算上，对应付账款和资金预算重视程度不够。有的地勘单位亏损意识差，年度只编制收入和利润预算，没有编制亏损预算，造成对亏损心中无数的局面。 （四）预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象
目前，地勘单位普遍存在预算编制方法不科学、过于粗放、闭门造车的现象，和全国许多企业一样，处于无方法论的尴尬境地，没有对预算编制进行科学分析总结形成一套科学的、可操作的方法，仅仅以历史指标值和过去的活动为基础采用粗略估算、简单平均等方法编制预算，预算与地勘单位的经营实际严重脱节。预算编制缺乏客观性，地勘单位预算没有设计预算绩效或绩效没有与企业战略目标、战略经营计划挂钩，很难从主观上督促每个人完成目标。预算编制与市场脱节，很多预算指标存在主观随意性，没有与地勘单位外部市场环境相匹配，整个预算指标体系难以被市场接受，使得地勘单位的预算管理工作一直难以推行。预算编制与预算管理脱节，很多地勘单位只重视预算编制工作，预算的后续管理没有实时跟进，预算运行出现偏差没有及时修订，形成了预算编制和管理“两张皮”的现象。
（五）预算管理绩效考核和责任追究制度流于形式
预算管理是一种激励约束机制，可以实现单位或个人的绩效考核与战略目标完美地结合。地勘单位预算管理之所以不成功，很大原因就是绩效没有与经营战略进行挂钩，导致预算控制、考核环节脱节，预算管理就流于形式。实际工作中，大部分地勘单位在预算执行中，注重预算结果，对预算执行过程中的考核缺乏应有的措施，考核指标没有明确到具体人、具体项目，考核标准尺度不一致，奖惩措施不落实，影响了预算管理的激励机制和责任追究作用的发挥，从而使预算脱离地勘单位生产经营实际。
（六）预算管理信息平台建设亟待提高
IE信息系统建设为推进预算管理信息化建设奠定基础，是促使地勘单位全面预算管理实施到位、成效显著的关键。目前，许多地勘单位虽然开发了预算管理软件，也仅仅使预算编制人员从烦琐的日常预算编制中得以解脱，提高了预算编制效率，没有真正实现各模块非人为的无缝对接，难以保证地勘单位在预算编制和执行过程中不会出现逻辑上的错误和舞弊行为。
三、完善地勘单位战略预算管理的对策
（一）树立与地勘单位管理模式相适应的全面预算管理理念，突出预算管理精细化
对预算管理重要性、必要性要有深刻和充分的认识，认识到全面预算管理是地勘单位经营管理的核心，特别注重预算管理的全面性与地勘单位经营管理模式的特殊性相匹配。一要注重内容的全面性，以业务预算为起点，将资本预算、经营预算和财务预算全面纳入预算管理。二要全员参与预算管理，人、材、物、产、供、销各业务管理部门以及各部门的全体员工要通力协作，明确目标、各司其职，积极参与预算编制和管理工作。三要实施全过程预算控制，强调对预算前期准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算监督、预算评价的全过程管理，通过在执行过程中不断的修正、完善和提高，努力形成完整的预算管理体系。
预算精细化管理关键点就是增强地勘单位预算管理控制力和执行力。首先，要以财务预算为前提，做好事前预测和规划工作。其次，确立适应地勘单位发展预算分级管理体制，实行省局（集团）、勘探队和基层单位三级管理模式。再次，要注重增强地勘单位预算编制的科学性和合理性，地勘单位行政领导搞好指挥协调，财务部门明确职责，相关业务部门要主动参与、密切配合，真正体现地勘单位集团一体化战略。最后，要充分发挥各个部门和全员职工的协同作用，要注重发挥基层班组和全体员工的积极性。把预算业绩考核和目标责任挂起钩来，促使全体员工立足岗位、积极参与，真正做到人人为我、我为人人，实现纵向到底、横向到边的全面预算管理。
（二）建立符合地勘单位集团整体战略利益的分级预算管理模式
地勘单位要实行全面预算管理，必须建立符合地勘单位特点的分级预算管理模式。省局（集团）负责整体战略目标、年度运营计划的确定，各二级单位负责重大投融资项目审批、关键指标平衡、整体预算数据的合并汇总、各级单位预算管理工作的指导监督、重大预算调整申请的审批等工作。二级预算单位根据省局（集团）整体战略目标制定自己的年度运营计划，并编制具体的预算，在集团授权范围内审批预算的调整，接收集团在预算方面的指导。基层单位根据上级预算单位的年度目标，结合自己工作任务特点，编制年度预算，并接收上级单位指导。
地勘单位全面预算管理流程：预算编制实行“三上三下”的管理流程。基层单位编制本单位，预算编制完成、内部审核通过后，将预算数据上报给二级单位。二级单位审核下级单位上报的数据，若未通过审核，则向下级单位下发“审核未通过”说明，要求下级调整预算数据再上报；若通过审核，则合并生成二级预算单位预算数据。二级单位将内部审核通过后的预算数据，上报给省局（集团）。省局（集团）审核下级单位的数据，若未通过审核，则向下级单位下发“审核未通过”说明，要求下级调整预算数据再上报；若通过审核，则合并生成省局（集团）单位预算数据。省局（集团公司）预算管理委员会对预算数据进行评审，若未通过评审，则需要逐级调整，再逐级上报；若通过评审，则逐级通知下级单位按预算执行。
（三）科学设计预算编制内容，提高准确性，增强执行力
预算执行的关键在于预算编制是否贴近实际、是否具有准确性和可操作性。这就预算编制一定要结合地勘单位行业特点，科学合理地设计预算编制内容，地勘单位全面预算应以组织收入、成本费用、资本支出、现金流量为重点。
组织收入预算是全面预算管理的中枢环节，包括財政预算和经营预算。它上承市场调查与预测，下启整个地勘单位预算期的经营活动计划，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在组织收入一定的情况下，成本费用是决定单位经济效益高低的关键因素。
资本支出预算通常是单位较大资本的投入，是单位长期发展的基础。资本支出预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则充分考虑自有资金和偿债能力，杜绝不顾风险的过渡投资和盲目扩张。
现金流量预算贯穿整个预算中，并与经营预算、资本预算和财务预算相结合，通过地勘单位合理的预算组织结构和完善的预算管理流程，实现地勘单位全面预算管理，提升预算执行力。 （四）推行预算管理信息化系统建设，形成有效预算监控体系
在财务信息化的实施过程中，实现数字财务管理要坚持以价值链为主线，以预算管理为核心的原则；建立健全组织管理体系，做到“统一规划、统一标准、统一管理”，形成一整套的预算编制、執行、监督的立体预算监控体系。
预算控制系统的建立最为关键，不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求在实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。一是充分利用ERP信息管理系统，做到在执行事务中实现数据的同步记录，保持数据的关联性，从而做到事中控制和适时决策。二是积极探索如何将预算管理模式与ERP信息管理系统相结合，将所有模块的作业集中到一个系统当中，实现数据共享，以达到通过预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，将预算管理人员从繁重的手工劳动中解脱出来，实现预算管理的软约束到硬性约束的转变，减少了错误和舞弊的几率。三是建立一套行之有效的激励与约束制衡机制，实现从上到下逐层监督的约束与激励机制；上下级单位之间要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断查找和调整执行偏差，充分发挥内部审计日常监督的职能，确保预算目标实现和制度的有效实施。
（五）完善预算绩效考评机制，提升地勘单位经营管理水平
预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的开始，其目的主要是激励、沟通、控制。
在预算月度、季度、年度终了，地勘单位应按照规定时间编制财务决算上报上级单位。财务决算与财务预算要相互衔接，并依据财务决算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核评价，提出单位（部门）绩效考核意见，报预算委员会审批。预算委员会要及时针对预算执行的正负差异，召集相关人员分析主观因素和客观因素，及时纠正预算偏差，必要时可调整部分和整个预算方案，从而使下期经济运行能够有的放矢，更加趋于科学合理。
建立科学的预算评价考核机制，实现预算硬约束，加强预算考核、落实责任制。实施全面预算管理，加强预算责任分解，及时进行预算控制、预算分析、预算评价、预算报告，对考核结果及时奖罚，形成从预算编制到决算的完整闭环，促使地勘单位不断夯实预算管理基础，提升地勘单位经营管理工作。
结语
全面预算管理作为地勘单位的一种管理工具，采用的是企业现代管理的集成管理模式。全面预算管理实现核算业务、财务制度和预算管理的统一，实现对地勘单位各项资源的合理配置与整合。它通过预算编制、预算控制、预算分析、预算报告、预算考核等方法强化地勘单位管理，实现预算管理内容、预算管理模式、预算管理程序的统一；实现实际财务数据与预算数据对比、循环检验；及时发现存在不同环节的问题并由此进行修正，控制战略目标的实现。最终使地勘单位的经济活动按预定的目标进行，从而实现地勘单位的价值最大化目标。
参考文献：
[1] 中国煤炭地质总局课题组.地勘单位集团化财务管理模式研究[J].地质财会，2011，（4）：19-31.
[2] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005，（2）：55-58.
[3] 张熙庭.战略预算—管理界的工业革命[M].广州：广东经济出版社，2011.
[4] 周建明.预算管理在财务管理作用中的浅析[EB/OL].http：//www.studa.net/caiwuqita/091225/15331036.html
[责任编辑 王 佳]
关键词：地勘单位；预算管理；问题及对策
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0164-03
预算管理作为企业一种有效的管理工具和手段已被广泛应用于企业管理，地勘单位管理者也深深地意识到“凡事预则立，不预则废”。近年来，随着地勘单位市场经济体制改革不断深入，经营规模不断扩大，由于经营领域的拓展和海外业务的延伸，经营行业多，岗位复杂，地域差异大。传统的管理模式已经难以适应地勘单位发展客观需要，如果没有先进的管理手段，就不可能进行科学预测，也不可能通过优化资源配置来增强抵抗风险能力；更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效可持续发展。因此，预算管理是地勘单位实现内部治理和资源重组最基本、最有效的手段之一，是地勘单位经营管理的一项重要内容。
目前，全国地勘单位体制基本是“戴事业帽子，走企业路子”的双重身份。身份的特殊性和固有的定性思维，决定了不少地勘单位预算管理仍然比较粗放，弹性大、随意性强、没有形成硬约束，预算与决算之间关联性差，预算与绩效考核不挂钩，预算存在形式化的倾向，从而导致地勘单位一定程度的预算失控，制约了地勘单位持续、健康发展。
因此，充分认识预算管理的现状，分析在预算管理中存在的问题及原因，探索一套行之有效的建议措施，对于优化地勘单位预算管理方式，提高财务预算管理效率，控制地勘单位财务风险及提高地勘单位核心竞争能力具有极其重要的作用。
一、预算管理概述
预算是一种系统方法，用来分析企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监督战略目标的实施进度，有助于控制开支，预测企业现金流量和利润，并保证企业价值不断增加，是委托代理关系在管理手段上的升华。预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，包括经营预算、资本预算、财务预算三大类。
2007年，国务院国有资产监督管理委员会通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》（以下简称《办法》），要求中央企业自2007年6月25日起施行。《办法》中结合我国企业运行实际状况，提出了企业财务预算概念：是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动；明确了财务预算报告的内容与性质：反映预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件；明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标；明确了财务预算执行的调整与监督体制；明确了财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。《办法》给出了企业财务预算科学内涵，实现了从财务预算管理向全面预算管理的转换。
地勘單位预算管理制度化的目的是在建立现代地勘单位管理机制的背景下便于出资者（国家）对地勘单位实行财务监督；它是地勘单位在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它涵盖地勘单位人、财、物、供、产、销各个模块，保证了发现问题、处理问题、预防问题的整体性、全面性、系统性。预算的最终反映是一整套预计的财务报表和目标责任，主要是用来指导地勘单位的全部经济活动和相关行为准则。
二、目前地勘单位预算管理的现状
随着地勘单位宏观经济形势和微观经济形势的变化，地勘单位财务管理模式在充分考虑自身条件与外部变化要求，提出了“在合理利用财务信息化这一平台的基础上，稳步推进会计基础工作规范化、预算管理统一化、人力资源管理统一化”的新型管理模式。具体实行“3U2C1E”管理手段，即“统一核算业务、统一财务制度、统一预算管理”、“资金集中管理，财务人员集中管理”和“会计信息系统建设管理”。但是，目前大多地勘单位的“3U2C1E”管理还处于起步阶段，尤其是在统一预算管理上存在诸多问题和认识差异。
（一）预算管理的认识存在盲区和误区
地勘单位管理者对全面预算管理的认识还存在许多盲区和误区。一是管理者只要结果不重视过程，忽视预算编制前期信息搜集、分析整理工作。二是管理者认为预算管理仅仅局限于财务预算，没有必要再编制资本预算和经营预算。三是认为预算编制工作只要在年初由财务部门按照单位领导决策层的想法或提出的指标，从上往下分解，层层推进落实下去的时候开始就可以，完成之后就可以用来指导整个年度的工作，没有必要再修改补充。四是认为财务预算编制主要是领导和财务部门的事情，和其他部门或人员没有关系，其他部门或人员只需要了解和知晓就可以了。五是认为预算管理仅仅是财政部门的需要，财务部门每年只要按照财政部门要求编制好下年度财政预算就可以了，没有必要编制其他预算。
（二）预算缺乏地勘单位经营战略的指导
地勘单位长期受计划经济影响，计划经济烙印比较深，市场经济成熟度非常低，大部分地勘单位缺乏中长期战略预算，推行预算管理时露出计划经济痕迹，明显缺乏战略环境的指导，重视短期行为，忽视长期战略目标。其结果是短期的预算指标与长期的地勘单位发展战略目标不相适应；各预算期编制的预算衔接性差，年度、季度和月份预算的实施难以保证地勘单位长期战略发展目标的实现，预算管理往往是虎头蛇尾，预算编制和预算执行脱节，难以取得预期效果。
（三）预算工作缺乏整体思路，没有全面预算的理念
通过调查，绝大部分地勘单位预算管理工作思路陈旧，缺乏较为完整的全面的预算指标体系，没有形成将经营预算、生产预算、成本费用预算、现金流量预算、应付账款有机结合在一起的总预算。全面预算只停留在简单的费用预算和应收账款预算上，对应付账款和资金预算重视程度不够。有的地勘单位亏损意识差，年度只编制收入和利润预算，没有编制亏损预算，造成对亏损心中无数的局面。 （四）预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象
目前，地勘单位普遍存在预算编制方法不科学、过于粗放、闭门造车的现象，和全国许多企业一样，处于无方法论的尴尬境地，没有对预算编制进行科学分析总结形成一套科学的、可操作的方法，仅仅以历史指标值和过去的活动为基础采用粗略估算、简单平均等方法编制预算，预算与地勘单位的经营实际严重脱节。预算编制缺乏客观性，地勘单位预算没有设计预算绩效或绩效没有与企业战略目标、战略经营计划挂钩，很难从主观上督促每个人完成目标。预算编制与市场脱节，很多预算指标存在主观随意性，没有与地勘单位外部市场环境相匹配，整个预算指标体系难以被市场接受，使得地勘单位的预算管理工作一直难以推行。预算编制与预算管理脱节，很多地勘单位只重视预算编制工作，预算的后续管理没有实时跟进，预算运行出现偏差没有及时修订，形成了预算编制和管理“两张皮”的现象。
（五）预算管理绩效考核和责任追究制度流于形式
预算管理是一种激励约束机制，可以实现单位或个人的绩效考核与战略目标完美地结合。地勘单位预算管理之所以不成功，很大原因就是绩效没有与经营战略进行挂钩，导致预算控制、考核环节脱节，预算管理就流于形式。实际工作中，大部分地勘单位在预算执行中，注重预算结果，对预算执行过程中的考核缺乏应有的措施，考核指标没有明确到具体人、具体项目，考核标准尺度不一致，奖惩措施不落实，影响了预算管理的激励机制和责任追究作用的发挥，从而使预算脱离地勘单位生产经营实际。
（六）预算管理信息平台建设亟待提高
IE信息系统建设为推进预算管理信息化建设奠定基础，是促使地勘单位全面预算管理实施到位、成效显著的关键。目前，许多地勘单位虽然开发了预算管理软件，也仅仅使预算编制人员从烦琐的日常预算编制中得以解脱，提高了预算编制效率，没有真正实现各模块非人为的无缝对接，难以保证地勘单位在预算编制和执行过程中不会出现逻辑上的错误和舞弊行为。
三、完善地勘单位战略预算管理的对策
（一）树立与地勘单位管理模式相适应的全面预算管理理念，突出预算管理精细化
对预算管理重要性、必要性要有深刻和充分的认识，认识到全面预算管理是地勘单位经营管理的核心，特别注重预算管理的全面性与地勘单位经营管理模式的特殊性相匹配。一要注重内容的全面性，以业务预算为起点，将资本预算、经营预算和财务预算全面纳入预算管理。二要全员参与预算管理，人、材、物、产、供、销各业务管理部门以及各部门的全体员工要通力协作，明确目标、各司其职，积极参与预算编制和管理工作。三要实施全过程预算控制，强调对预算前期准备、预算编制、预算执行、预算调整、预算监督、预算评价的全过程管理，通过在执行过程中不断的修正、完善和提高，努力形成完整的预算管理体系。
预算精细化管理关键点就是增强地勘单位预算管理控制力和执行力。首先，要以财务预算为前提，做好事前预测和规划工作。其次，确立适应地勘单位发展预算分级管理体制，实行省局（集团）、勘探队和基层单位三级管理模式。再次，要注重增强地勘单位预算编制的科学性和合理性，地勘单位行政领导搞好指挥协调，财务部门明确职责，相关业务部门要主动参与、密切配合，真正体现地勘单位集团一体化战略。最后，要充分发挥各个部门和全员职工的协同作用，要注重发挥基层班组和全体员工的积极性。把预算业绩考核和目标责任挂起钩来，促使全体员工立足岗位、积极参与，真正做到人人为我、我为人人，实现纵向到底、横向到边的全面预算管理。
（二）建立符合地勘单位集团整体战略利益的分级预算管理模式
地勘单位要实行全面预算管理，必须建立符合地勘单位特点的分级预算管理模式。省局（集团）负责整体战略目标、年度运营计划的确定，各二级单位负责重大投融资项目审批、关键指标平衡、整体预算数据的合并汇总、各级单位预算管理工作的指导监督、重大预算调整申请的审批等工作。二级预算单位根据省局（集团）整体战略目标制定自己的年度运营计划，并编制具体的预算，在集团授权范围内审批预算的调整，接收集团在预算方面的指导。基层单位根据上级预算单位的年度目标，结合自己工作任务特点，编制年度预算，并接收上级单位指导。
地勘单位全面预算管理流程：预算编制实行“三上三下”的管理流程。基层单位编制本单位，预算编制完成、内部审核通过后，将预算数据上报给二级单位。二级单位审核下级单位上报的数据，若未通过审核，则向下级单位下发“审核未通过”说明，要求下级调整预算数据再上报；若通过审核，则合并生成二级预算单位预算数据。二级单位将内部审核通过后的预算数据，上报给省局（集团）。省局（集团）审核下级单位的数据，若未通过审核，则向下级单位下发“审核未通过”说明，要求下级调整预算数据再上报；若通过审核，则合并生成省局（集团）单位预算数据。省局（集团公司）预算管理委员会对预算数据进行评审，若未通过评审，则需要逐级调整，再逐级上报；若通过评审，则逐级通知下级单位按预算执行。
（三）科学设计预算编制内容，提高准确性，增强执行力
预算执行的关键在于预算编制是否贴近实际、是否具有准确性和可操作性。这就预算编制一定要结合地勘单位行业特点，科学合理地设计预算编制内容，地勘单位全面预算应以组织收入、成本费用、资本支出、现金流量为重点。
组织收入预算是全面预算管理的中枢环节，包括財政预算和经营预算。它上承市场调查与预测，下启整个地勘单位预算期的经营活动计划，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在组织收入一定的情况下，成本费用是决定单位经济效益高低的关键因素。
资本支出预算通常是单位较大资本的投入，是单位长期发展的基础。资本支出预算要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则充分考虑自有资金和偿债能力，杜绝不顾风险的过渡投资和盲目扩张。
现金流量预算贯穿整个预算中，并与经营预算、资本预算和财务预算相结合，通过地勘单位合理的预算组织结构和完善的预算管理流程，实现地勘单位全面预算管理，提升预算执行力。 （四）推行预算管理信息化系统建设，形成有效预算监控体系
在财务信息化的实施过程中，实现数字财务管理要坚持以价值链为主线，以预算管理为核心的原则；建立健全组织管理体系，做到“统一规划、统一标准、统一管理”，形成一整套的预算编制、執行、监督的立体预算监控体系。
预算控制系统的建立最为关键，不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求在实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。一是充分利用ERP信息管理系统，做到在执行事务中实现数据的同步记录，保持数据的关联性，从而做到事中控制和适时决策。二是积极探索如何将预算管理模式与ERP信息管理系统相结合，将所有模块的作业集中到一个系统当中，实现数据共享，以达到通过预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，将预算管理人员从繁重的手工劳动中解脱出来，实现预算管理的软约束到硬性约束的转变，减少了错误和舞弊的几率。三是建立一套行之有效的激励与约束制衡机制，实现从上到下逐层监督的约束与激励机制；上下级单位之间要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断查找和调整执行偏差，充分发挥内部审计日常监督的职能，确保预算目标实现和制度的有效实施。
（五）完善预算绩效考评机制，提升地勘单位经营管理水平
预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下一循环的开始，其目的主要是激励、沟通、控制。
在预算月度、季度、年度终了，地勘单位应按照规定时间编制财务决算上报上级单位。财务决算与财务预算要相互衔接，并依据财务决算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核评价，提出单位（部门）绩效考核意见，报预算委员会审批。预算委员会要及时针对预算执行的正负差异，召集相关人员分析主观因素和客观因素，及时纠正预算偏差，必要时可调整部分和整个预算方案，从而使下期经济运行能够有的放矢，更加趋于科学合理。
建立科学的预算评价考核机制，实现预算硬约束，加强预算考核、落实责任制。实施全面预算管理，加强预算责任分解，及时进行预算控制、预算分析、预算评价、预算报告，对考核结果及时奖罚，形成从预算编制到决算的完整闭环，促使地勘单位不断夯实预算管理基础，提升地勘单位经营管理工作。
结语
全面预算管理作为地勘单位的一种管理工具，采用的是企业现代管理的集成管理模式。全面预算管理实现核算业务、财务制度和预算管理的统一，实现对地勘单位各项资源的合理配置与整合。它通过预算编制、预算控制、预算分析、预算报告、预算考核等方法强化地勘单位管理，实现预算管理内容、预算管理模式、预算管理程序的统一；实现实际财务数据与预算数据对比、循环检验；及时发现存在不同环节的问题并由此进行修正，控制战略目标的实现。最终使地勘单位的经济活动按预定的目标进行，从而实现地勘单位的价值最大化目标。
参考文献：
[1] 中国煤炭地质总局课题组.地勘单位集团化财务管理模式研究[J].地质财会，2011，（4）：19-31.
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[责任编辑 王 佳]