摘要：党的十八届三中全会以后，新一届的领导核心确立了国有企业的改革发展方向，打破了国有企业的优势地位，将国有企业推向市场经济将是必然的选择，国有企业迈入合并重组、优势互补、联合做大做强阶段。国有企业重组过程，人力资源整合是其中一项艰难而繁杂的工作，成功的国有企业重组必将实现资源优化、优势互补、产生1+1>2的效应，也必将会推动中国经济的飞速发展。
关键词：国有企业;重组;人力资源整合
1国有企业重组人力资源整合过程中出现的问题与冲突
第一，企业文化和管理制度并轨难。两个重组公司在发展规模、成立时间、管理制度和文化方面都存在一定的差异，这些内容的兼容难度与两者之间的差异性是成正比的，即差异性越多，兼容难度越高，尤其是有关员工切身利益的薪酬福利制度等。第二，管理归属问题。实行部门合署办公必然会减少一些管理岗位，导致在原企业担任同级别岗位的管理人员或员工出现心理失衡，因为一方企业必然要归于另一方企业管理。第三，工作效率低，业务流程混乱。正式重组前，企业双方的业务开展都是自行决议处理，但重组后要接受更多的管理和审核，过于复杂的请示汇报流程导致工作效率大大降低。第四，工作氛围锐减、员工士气降低。企业重组过程中的精简机构和部门对员工而言，就是缩窄了职业发展的道路，引发员工对工作产生不安全感，难以集中精力在重新划分的工作上。
2优化人力资源结构策略及建议
2.1多维度全面分析，制定科学合理的人才发展战略
人才队伍是企业获得长远发展的基础条件之一，制定重组企业的人才发展战略需要结合三个维度的评估分析结果，分别是企业外部环境因素、自身情况以及竞争因素，其中外部环境因素包括社会环境、法律环境、政治环境和技术环境等，具有明显的不可控性、不定性和强制性，这要求企业人才发展战略的制定要严格遵循市场发展规律;企业自身情况包括技术能力、人才能力、市场竞争能力和管理能力等，关键在于围绕企业人才资源的优势与劣势来制定符合企业发展方向的人才战略;竞争因素包括标杆人力资源运营体系、标杆企业人力资源管理实践和行业动态等，标杆企业是重要的参照物，要全面深入地分析标杆企业的人均人工成本、劳动效率和人事费用率等指标，以此为基础，再根据自身实际情况制定人才资源运营体系。
2.2创新组织管理体系，建立统一的人力资源组织架构
首先，要致力于组织机构的标准化建设。将包括机构名称、岗位分类、编制数量、工作标准和岗位职责在内的企业内部机构设置进行统一性的规范和完善，以实现高效化管理为目的构架一个职责清晰、程序简化且精干高效的人力资源组织结构体系，创造优化劳动组织和岗位的前提条件;其次，建立并持续完善企业岗位标准化体系，研究符合重组企业职位分类的标准，建立一个完整的岗位设置标准体系。充分运用综合指标体系分析法全面研究质量、结构、数量、专业技能等人力资源内容，并以此为依据建立满足重组企业发展需求的岗位标准化体系;最后，将劳动定员标砖贯彻落实到位，随着科技的飞速发展，可充分利用新技术的推广来优化劳动组织方式，致力于不断提升队伍综合素质，实现具有高灵活性的劳动组织和管理方式，结合用工配置结构的调整来合理配置劳动资源。
2.3树立全新的人才发展理念，助力人才发展走上新高度
就当前社会企业发展形势而言，人才使用观念已逐渐朝着“不求天长地久，但求曾经拥有”的方向转变，重组企业可根据实际情况树立这种符合当下形势的人才发展理念，从企业各级领导层开始，要打破固有的用人思维，不管工作事宜大小都树立起合伙人的观念，想尽方法的让各类人才充分展现其自身智慧和价值，深入挖掘企业内部人才的潜能，同时也要合理利用外部人才资源。比如组建校企联合创新团队就是一个有效的方法，在稳定现有人才队伍的基础上，打造工艺创新、型号研制和基础研究的创新团队，逐步形成一个核心人才队伍蓬勃发展的态势。在完善人才动态考评机制的过程中，以树立标杆员工的方式营造一个力争上游的积极工作氛围，同时拓展技能培训的内容，以打造“多能化”员工为目的实行现代化的培训流程，包括制定目标、传递知识和信息、熟练技能、作业测评、成果评价等，旨在通过提升员工综合素质提供重组企业战略性发展的人力资源基础。
2.4采用文化并存整合方式，助力人力资源结构优化
首先，精神层面的文化整合。企业文化精神隐含在企业内部的凝聚力、引导力、协调能力和自我控制能力上，换言之，就是文化渊源的另一种体现，文化精神的核心价值在于对行为的先导作用。重组企业和被重组企业都有着不用的文化观念和价值观，没有做好企业文化调整与整合很容易对后期运营工作造成负面影响;其次，制度层面的文化整合，制度层面的文化整合包括管理体系、领导机制和组织结构等。以为企业和员工的行为指出一个明确的方向为目的，企业在重组过程中需要建立相应的行为准则和管理制度，同时设立合理、高效、精简的企业组织结构，组建一个具有公正性、统一性和协调性的企业领导人组合，从制度和规则角度出发形成一个全新的企业价值观;最后，物质层面的文化整合，让重组企业员工对企业产生归属感的方式之一就是从物质层面整合企业文化，例如合理设置节假日的员工福利、工作服等，充分运用可视化的物质管理方式，激励员工在企业重组过程中产生归属感，促进企业树立良好的风范。
2.5多管齐下，优化人才队伍结构和布局
首先，优化人才选拔制度，实施全员岗位竞聘制度。建立并完善以能力和业绩为导向的人才选拔机制，提高人才与岗位的匹配度，逐渐形成员工岗位晋升和退出的良性发展机制。重视引进和培养具有市场化、战略性特征的高素质人才，致力于在高素质技术性人才队伍建设上取得突破，同时保持高层次核心人才队伍的壮大，实现人才梯队建设。其次，优化人力资源供需配置，大力扩充企业内部的人力资源供给。以满足人力资源结构调整需求为目的，在企业战略性发展目标牵引下，引导人才流动到高质量的发展项目，适当减少效率低下、产能过剩等辅助岗位的人员数量。为了保证整体供需平衡，要及时根据企业的实际情况降低人员需求压力。针对超编的岗位和部门，可通过进行针对性培训深入挖掘员工潜能，以便胜任其他岗位。最后，通过调整劳动用工策略来更好的适应不同岗位和业务发展的需求。只有在准确把握不同部门用工特点的前提条件下，才能让现有的人才体现其应用的价值。保持用工总量不变，优化人才结构，将长期用工应用于安全责任重大、且对业务运营具有关键性作用的岗位或部门;将劳务派遣或者业务外包的用工形式应用于替代性和临时性强的职位;合理调整生产一线人员结构，把不适应的调整出去，将合适的人充實进来;压缩或者合并兼职岗位。
结语：
总之，国有企业重组对处于转型期的发展国家有着非常重要的意义，人力资源整合和人力资源结构优化作为国有企业重组过程中的关键环节，有很多细节问题需要注意。当前国有企业在踏入全球化发展的路程中，人力资源整合与结构优化成为了重组企业的重要课题，尽管企业的重组会给员工造成不同程度的心理创伤，进而产生一系列的消极行为，阻碍企业一体化的发展，但只要做好人力资源整合和结构优化，就能在相互认同的新型企业文化下，实现大踏步前进。
参考文献
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