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所谓管理创新交流(MIX)，就是基于互联网的一种开放创新项目，旨在致力于彻底改变管理方式的思想者和实践者的创造力，并且能通过这个协作性的平台，让大家展示大胆的创意。
今年早些时候，MIX围绕重新定义领导工作、增加信任感，以及从工作中获取创意这三个方面推出了有史以来的管理创新大奖赛，下面是三个获奖案例，它们为管理创新者提供了真知灼见。
重新定义的领导力
朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一，管理思想家John Seddon这样描述它：“拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owen Buckwell密切合作，解决这些厕所和水龙头的问题，并承担约5万人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工作。
2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现为住户提供恰当的修理这个目标。然而在其中，一种新的管理系统起到了促进作用，这种系统旨在快速响应住户需求，衡量为住户创造的价值，并能反映实际的工作流。仅在短短数月内，Buckwell和他团队就创建了一个流程，让住户们能够通过电话提出服务需求，即在第一声电话铃响起时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时间安排服务。同时，提供服务的工人出现在修理现场时，会携带处理该工作所需的所有适当的零件，并且询问是否还有其他地方需要修理。
在这个流程的推动下，Buckwell和他的团队再也不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和其他工匠的工作安排。同时，他们还安装了一套精密的视觉系统，这套系统能够显示每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够把客户的需求与工人的派遣很好的匹配衔接。这也让整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配一项工作，从而避免了重复的工作和时间的拖延。
相应的，Buckwell和Seddon也收获了令人欣喜的结果：客户们亲自送上的鲜花和巧克力来表达感谢，光顾的次数也逐渐增多，而且住户与市政委员会之间的信任感也因此而增强。一项数据显示：这套系统完成一项修理工作的时间从60天缩短到了7天，而首次造访即完成修理工作的比例从45％上升到了99％，住户抱怨故障的电话从60％下降到了13％，而住户满意度则大幅度飙升至9.93分(满分为10分)，与此同时，每次修理的成本却下降了一半多。
与此同时，住房委员会的文化也从“理解但无助和通过撒谎来实现目标”，转变为鼓励员工充分参与，展现自己的主动性和想象力；并形成了一種重在行动的新风气。Seddon表示：“Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他是对的。”
在微软公司增进信任
4年前，时任微软拥有85人的Windows安全测试团队总监的Ross Smith，与他的团队成员进行了一系列的谈话。每个成员都在谈话中表现出了自己的智慧和才华，但是，这些却无法在工作中发挥，这也让Smith非常忧虑。他们希望培养的所有品质和行为都植根于信任之中。但是，这种信任往往又难以捉摸，而且非常脆弱，那怎么才能建立起信任呢?
偶然问，Smith和其他的同事发现了一份关于信任在创新型企业中的作用的研究报告。这份报告像惊雷一样震醒了大家：在报告中提到要求其团队列一个行为清单，历数日常工作中影响信任的种种行为。于是Smith及其同事设计了一款基于网络的简单游戏，强制玩家在一系列能够促进信任的行为之间做出选择，然后，对答案进行汇总，再对各种行为按分排序。
于是，以这份列出先后顺序的清单为出发点，Smith鼓励其团队协作创建一个“信任脚本”的维基条目，该条目包括了对影响信任的特定行为的描述及其实例，比如“公开赞誉，私下纠正”就被作为非常重要的一条标出。
然而，这个脚本只是一个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力找出问题和提出新创意方面，引入了基于互联网的工具。他们试验采用协作性生产率游戏作为注入娱乐感、改进管理流程和培养新行为的方法。并通过每周一次的披萨饼餐会、为人职不到两年的员工单独举办的论坛和读书俱乐部等方式，定期强化分享精神和无所畏惧地尝试新理念的精髓。
这些措施产生了什么结果呢?Smith回忆到，整个团队的人才保留率提高了20％～50％，生产率也大幅度提升了10％～60％。同时，该举措还衍生出了多项创新措施。比如，一个创意共享论坛将两位团队成员联系在一起，其中一位构建了一款客户反馈意见游戏原型，另一位试图采用当地语言的传声器提高Windows国际版本的质量。这两个人还协作创建了一款游戏，让人们能够检查并更正翻译的措辞和文化上的细微差别。于是，在整个微软公司，Windows语言质量游戏吸引了4600位参与者，他们在短短4个月的时间内，完成了50万项任务，这个数据在之前是根本不可能想象的。
从电影制作中获取创意
James DeJulio是前好莱坞电影摄制者兼制片人，他在2009年5月时推出了Tongal，这是一家具有颠覆性创新的创业企业，旨在通过为拥有才能的个人搭建平台，使他们能够在一起创造供全世界观看的影片，这是对影片内容的开发进行了革命性创新，James DeJulio也因此获得了巨大的回报。
期间，客户向Tongal社区提出了一个截止时间要求非常严格的挑战：要求其为Allstate创作一部名为“保险的未来”的科幻视频，为比安卡(口腔清新喷雾剂)的制造商创作一部令其满意的电影场景式的恶搞片子。
于是，这些项目被分解成了多个阶段。在第一阶段，用户提交对该项目的简要的概念想法。
在第二个阶段，成员对任意一个获奖创意进行充实，并提交相应的描述，并进入下一阶段。在第三阶段，成员根据任何一个获奖基调创作一部经过精雕细琢的视频，然后由一个评判团为每个项目选择5个最佳视频，并给予现金奖励。最后是展示阶段，参与成员相互竞争分发视频。分发出去最多的视频获得奖励，而创作者、客户和社区“发行商”皆大欢喜，形成一个多赢的局面。
在运作的第一年，Tongal吸引了来自于全球40个国家的5000名注册成员，截至目前为止，共进行了24次竞赛，奖金总额达到了1.5万美元。客户对于产品和经济效果都非常满意。
这样看来，Tongal不仅仅是一种颠覆性的商业模式，更是在框架设计式参与成为每一个领导人的工作内容时为工作的一种指导性设计。Tongal的设计者努力在该网站任何可能的地方创造互联互通性和透明性，从其告示牌到关于每一个项目的生机勃勃的论坛，无不如此。此外，用户们还不必为了获胜而获胜。无论你是在第一轮提交了创意、制作了视频，还是在展示阶段，参与宣传推广一个获胜的作品，都能获得回报。
今年早些时候，MIX围绕重新定义领导工作、增加信任感，以及从工作中获取创意这三个方面推出了有史以来的管理创新大奖赛，下面是三个获奖案例，它们为管理创新者提供了真知灼见。
重新定义的领导力
朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一，管理思想家John Seddon这样描述它：“拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owen Buckwell密切合作，解决这些厕所和水龙头的问题，并承担约5万人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工作。
2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现为住户提供恰当的修理这个目标。然而在其中，一种新的管理系统起到了促进作用，这种系统旨在快速响应住户需求，衡量为住户创造的价值，并能反映实际的工作流。仅在短短数月内，Buckwell和他团队就创建了一个流程，让住户们能够通过电话提出服务需求，即在第一声电话铃响起时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时间安排服务。同时，提供服务的工人出现在修理现场时，会携带处理该工作所需的所有适当的零件，并且询问是否还有其他地方需要修理。
在这个流程的推动下，Buckwell和他的团队再也不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和其他工匠的工作安排。同时，他们还安装了一套精密的视觉系统，这套系统能够显示每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够把客户的需求与工人的派遣很好的匹配衔接。这也让整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配一项工作，从而避免了重复的工作和时间的拖延。
相应的，Buckwell和Seddon也收获了令人欣喜的结果：客户们亲自送上的鲜花和巧克力来表达感谢，光顾的次数也逐渐增多，而且住户与市政委员会之间的信任感也因此而增强。一项数据显示：这套系统完成一项修理工作的时间从60天缩短到了7天，而首次造访即完成修理工作的比例从45％上升到了99％，住户抱怨故障的电话从60％下降到了13％，而住户满意度则大幅度飙升至9.93分(满分为10分)，与此同时，每次修理的成本却下降了一半多。
与此同时，住房委员会的文化也从“理解但无助和通过撒谎来实现目标”，转变为鼓励员工充分参与，展现自己的主动性和想象力；并形成了一種重在行动的新风气。Seddon表示：“Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他是对的。”
在微软公司增进信任
4年前，时任微软拥有85人的Windows安全测试团队总监的Ross Smith，与他的团队成员进行了一系列的谈话。每个成员都在谈话中表现出了自己的智慧和才华，但是，这些却无法在工作中发挥，这也让Smith非常忧虑。他们希望培养的所有品质和行为都植根于信任之中。但是，这种信任往往又难以捉摸，而且非常脆弱，那怎么才能建立起信任呢?
偶然问，Smith和其他的同事发现了一份关于信任在创新型企业中的作用的研究报告。这份报告像惊雷一样震醒了大家：在报告中提到要求其团队列一个行为清单，历数日常工作中影响信任的种种行为。于是Smith及其同事设计了一款基于网络的简单游戏，强制玩家在一系列能够促进信任的行为之间做出选择，然后，对答案进行汇总，再对各种行为按分排序。
于是，以这份列出先后顺序的清单为出发点，Smith鼓励其团队协作创建一个“信任脚本”的维基条目，该条目包括了对影响信任的特定行为的描述及其实例，比如“公开赞誉，私下纠正”就被作为非常重要的一条标出。
然而，这个脚本只是一个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力找出问题和提出新创意方面，引入了基于互联网的工具。他们试验采用协作性生产率游戏作为注入娱乐感、改进管理流程和培养新行为的方法。并通过每周一次的披萨饼餐会、为人职不到两年的员工单独举办的论坛和读书俱乐部等方式，定期强化分享精神和无所畏惧地尝试新理念的精髓。
这些措施产生了什么结果呢?Smith回忆到，整个团队的人才保留率提高了20％～50％，生产率也大幅度提升了10％～60％。同时，该举措还衍生出了多项创新措施。比如，一个创意共享论坛将两位团队成员联系在一起，其中一位构建了一款客户反馈意见游戏原型，另一位试图采用当地语言的传声器提高Windows国际版本的质量。这两个人还协作创建了一款游戏，让人们能够检查并更正翻译的措辞和文化上的细微差别。于是，在整个微软公司，Windows语言质量游戏吸引了4600位参与者，他们在短短4个月的时间内，完成了50万项任务，这个数据在之前是根本不可能想象的。
从电影制作中获取创意
James DeJulio是前好莱坞电影摄制者兼制片人，他在2009年5月时推出了Tongal，这是一家具有颠覆性创新的创业企业，旨在通过为拥有才能的个人搭建平台，使他们能够在一起创造供全世界观看的影片，这是对影片内容的开发进行了革命性创新，James DeJulio也因此获得了巨大的回报。
期间，客户向Tongal社区提出了一个截止时间要求非常严格的挑战：要求其为Allstate创作一部名为“保险的未来”的科幻视频，为比安卡(口腔清新喷雾剂)的制造商创作一部令其满意的电影场景式的恶搞片子。
于是，这些项目被分解成了多个阶段。在第一阶段，用户提交对该项目的简要的概念想法。
在第二个阶段，成员对任意一个获奖创意进行充实，并提交相应的描述，并进入下一阶段。在第三阶段，成员根据任何一个获奖基调创作一部经过精雕细琢的视频，然后由一个评判团为每个项目选择5个最佳视频，并给予现金奖励。最后是展示阶段，参与成员相互竞争分发视频。分发出去最多的视频获得奖励，而创作者、客户和社区“发行商”皆大欢喜，形成一个多赢的局面。
在运作的第一年，Tongal吸引了来自于全球40个国家的5000名注册成员，截至目前为止，共进行了24次竞赛，奖金总额达到了1.5万美元。客户对于产品和经济效果都非常满意。
这样看来，Tongal不仅仅是一种颠覆性的商业模式，更是在框架设计式参与成为每一个领导人的工作内容时为工作的一种指导性设计。Tongal的设计者努力在该网站任何可能的地方创造互联互通性和透明性，从其告示牌到关于每一个项目的生机勃勃的论坛，无不如此。此外，用户们还不必为了获胜而获胜。无论你是在第一轮提交了创意、制作了视频，还是在展示阶段，参与宣传推广一个获胜的作品，都能获得回报。