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露西凯拉韦
Lucy Kellaway
作为英国《金融时报》（FinancialTimes）的专栏作家, 整整10 年,Lucy 都在每周一准时为大家贡献办公室的谈资和话题,她时髦和诙谐的大都会语录, 是建立在牛津大学政治学哲学和经济学位的基础上的，是建立在多年《金融时报》的记者身份上的,是建立在现在多家公司的董事会成员职位上的。
前一阵子, 我曾与英国一家著名企业的首席执行官共进午餐。我不会透露他的姓名, 因为他一再要求我不要把那次会面的内容写成文章发表: 只能用于背景描述。
首先, 我们讨论了板球运动。或者说, 是他在讨论, 因为我在这个话题上什么都没说。接下来, 他向我讲述了自己的领导哲学。他表示, 所谓领导, 至关重要的东西就是你必须让人们跟着你走。
然后, 他相当详尽地“论述”了自己的情况。他的两个中心观点是:1. 当今市场竞争十分激烈; 2. 网络引起了许多变化, 而企业界应该充分利用这一点。
总而言之, 此次会面极度、非常无聊。怎么搞成这样呢? 我对此感到很奇怪。这个人很受尊重。自一年前他被任命为首席执行官以来, 他们公司的业绩有了显著提高。
然而, 在那顿历时90 分钟的午餐中, 他却没有表现出一丁点儿领袖气质或超凡魅力。他没讲出任何睿智的话, 也没有惊天动地或感人肺腑的言语。在正襟危坐的背后, 他要么是个横行霸道的人, 要么是个极其正派的人。我无法知晓: 在我面前,是他那张毫无表情的脸。
尽管如此, 却不能说他没有给人留下印象。那种印象极为深刻, 我花了那天全部剩余时间才摆脱它。我觉得自己仿佛被某个很沉重的家伙压在身下很长时间, 精神几近崩溃, 而且奇怪的是, 身体也近乎崩溃。如果这顿午餐是场战斗的话, 那他显然大获全胜。这个人的秘密武器, 不仅在于他能够令人感到厌烦, 还在于他这种能力已经到了残酷无情的地步: 他成为最后一个屹立战场的讨厌鬼。对他而言, 所有对手最终都会屈服, 厌烦得屈服。
我估计, 这种“讨厌鬼领导”综合征如今非常普遍, 而且有愈演愈烈之势。首席执行官们未必生来就令人讨厌, 但随着自己越来越成功, 他们越来越让人厌烦。像政客一样, 他们害怕说出任何可能对自己不利的话, 不仅面对财经记者如此, 面对股东、雇员、同事、竞争者时也一样——他们面对其他任何人时, 或多或少都这样。因此, 他们学会了如何令人厌烦。
为了验证我的“大讨厌鬼理论”, 我翻看了《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)。这份杂志约请了多名企业高管, 写出自己作为领导者所具备的最大優势。意料之中的是,没有一个人将自己能够令人厌烦作为一个与众不同的特征。相反, 每个人都从人们公认的现代领导者常见特征中做出了选择: 谦逊、求知、直觉、精力等等。然而, 在我读了其中的一些个人描述后发现,这完全符合我的“大讨厌鬼理论”, 它就清晰明白地潜伏在字里行间。
以诺基亚(Nokia) 新任首席执行官奥利-佩卡· 卡拉斯沃(Olli-Pekka Kallasvuo) 为例。他的名字很有趣,但是,仅此而已。他选择谦逊作为自己的关键美德,并表示:“如果首席执行官们不以101% 的努力工作, 那么他们就不能把工作干好。”这里唯一有争议的东西就是那个数字。
有人可能会认为101 有些偏低, 起码要120%—就像我
的同事马丁· 卢克斯(Martin Lukes) 经常做的那样。其他有些人( 比如我) 在数字方面有些固执, 认为100% 是逻辑上的上限, 即便是最努力的人, 在实践中也不可能达到100%。
接下来看看可口可乐(Coca-Cola) 非洲业务主管亚历山大· 卡明斯(Alexander Cummings)。他将“信念”作为自己的领导特点, 还讲述了自己曾经做出一个艰难抉择的故事。他说:“人们以为我会放弃, 但是, 当我一旦坚持下来, 一个完全崭新的篇章就开始了。”这里的矛盾比喻令人印象深刻, 其余就没什么了。
第三位是美国国防承包商黑水公司(Blackwater) 总裁加里· 杰克逊(Gary Jackson)。他白手起家创立了这家公司。杰克逊声称, 自己拥有旺盛的精力, 而他那些令人毛骨悚然的故事, 让你很容易相信他的话。他会告诉你自己是如何解雇12 个人的, 原因是这些人打算“讨论可能性”, 而不是去实践这些可能性。他有一个员工数据库,并根据自己的判断, 依次确定每位员工是“空谈者”(talker) 还是“实干者”(doer), 然后在每个名字旁边标注T 或D。被标注T, 意味着这些人将很快被炒鱿鱼。
我要说的最后一位, 是谢尔盖耶·彼得罗夫(Sergey Petrov)—俄罗斯最大的汽车进口商的创始人。他主要的领导才能是控制经理之间深刻而又危险的文化隔阂。一方面是雄心勃勃的俄罗斯人, 他们不理解盎格鲁-撒克逊式的商业原则, 比如付账的必要性。另一方面是欧洲的经理人, 他们懂付账, 但却很“古怪”, 而且相信人力资源方面的惯例。彼得罗夫站在中间。“就这样, 停!”当事情变得糟糕时, 他就会这么说,“如果你不能和他们合作, 我们只能把你换掉!”
头两个领导者听起来像是“大讨厌鬼”; 后两个却不是。“大讨厌鬼”都是大公司的雇佣领导者, 不是“大讨厌鬼”的人都是创业者,这并非偶然。我们从中得到的教训,并不是雇佣领导者不可救药。问题在于他们没有冒险经历,因此, 问他们有关领导技能的问题毫无意义, 因为他们不会讲出任何值得一听的话。相反, 创业者冒过许多险, 因而值得听听他们的故事——不过, 这并不意味着他们值得效仿。
对于杰克逊将人们分为“空谈者”和“实干者”的创意, 我并不完全赞同。我知道, 许多人同时扮演两种角色, 还有很多人两者都不是。但尽管如此, 他的编排仍使我陷入沉思。最终, 我得出一条新规律: 要在一家大型机构成为一名成功的雇佣首席执行官, 你必须是个“实干者”, 但你也必须能够“空谈”, 而且要一直“空谈”下去——但对什么都不要说得太多。
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