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摘要：
随着现代化市场经济的发展，集团并购重组已经成为现代企业发展过程中的一种运营发展战略，是现代企业在市场竞争中发展的趋势，也可以说现代企业的发展是强强联合、优胜劣汰。在这个过程中，对财务资源进行有效的整合管理是集团并购发展中的一项重要课题，并直接影响到集团并购项目的发展，因此，集团并购重组后一定要重视对财务管控模式的研究。关键词：集团并购；企业发展；财务管控
集团并购是对企业的一切经营进行科学合理的整合，最终目的是为了将不同的经营理念及不同的管理制度经过统一来实现一个新的体系制度。尤其在财务管控模式方面，由于每个企业的财务制度、体系、状况等都是有不同之处的，因此在企业并购之后对财务管控模式的统一是非常重要的，只有对财务进行高效的集中管控，才能保障集团并购重组后的顺利发展。
一、集团并购中财务整合的总体目标
在企业管理制度中，企业财务管理制度是其中非常重要的一部分，对于企业的管理及决策有着极其重要的作用。在集团并购的过程中，并购方必须要对被并购方进行全面控制，其中最重要的就是把被并购方的财务管理权限控制住，使其实现企业价值的最大化就是集团并购中财务整合的总体目标，进行财务整合的过程中，应该根据企业的具体情况及实际状况进行适度的调整。如果并购企业在两个以上，那么实际情况就会更加复杂，这种情况下，企业就应该在实现其总价值最大化的情况下，进行灵活合理的调整。
二、财务管控的模式
企业集团财务管控运行的有效性在于应该把集团战略作为其出发点，把人力资源的管控、信息系统以及财务的监控等作为其支撑点，来实现整个过程的监控与及时的纠正改编，最终使集团的整体战略目标得以实现。财务管控模式的具体职能主要是，把集团总公司与子公司的财务管理以及会计管理的行为方式进行统一管理及分级负责。接下来介绍财务管控模式的具体型式。
（一）运营管控型
运营管控型的财务管理模式，就是将财务管理与会计管理进行统一、集中的一种管控型式。把财务进行集中控制，能有效的确保企业内部的财务目标得到协调一致，也能促使企业整体的利益得到最大化。运营管控模式的主要特点如下：
1.企业的财务进行集中管理主要包括运营资金、投资、收益、分配以及筹资等，这样就可以将企业的全部运营资金进行统一管理了，而且闲置的资金也能得到充分的利用，促使企业的整体运营资金的效率进一步提高。
2.企业的会计进行集中管理主要包括財务人员、会计核算、财务机构等，企业通过对一级会计核算体系的使用，来实现会计核算信息的一体化，下属企业以成本费用为中心统一对财务会计报告进行编制。财务机构及人员，由企业总公司派出，负责对派驻企业的运营情况进行监督及财务的管理。
（二）财务管控型
财务管控模式的管理体制是以资本为纽带的母子公司关系，体制建立主要的目的是对子公司的管理进行激励及约束。集团总公司对子公司平时的财务活动及生产经营是不进行干预的，子公司的经营者对公司的经营责任及权利是自己掌握的，集团总公司通过对子公司的预算管理来完成财务目标的实施、考核与制定，出资者的基本权益是被重点维护的。财务管控型的特点如下：
1.集团总公司通过建立健全的会计管理内部控制体系来约束及指导子公司的管理，对子公司的经营风险进行防范。集团总公司将子公司作为利润中心，将会计信息系统、会计核算、人员管理、财务机构成立各自的体系，然后对财务会计报告进行编辑，再由集团总公司对财务会计报表进行合并。
2.对子公司进行目标预算考核及全面的预算管理。预算考核的指标要根据市场情况及投资规模等要素对投资回报与目标利润进行核定，财务管理的思路要注重事前预算及投资回报的落实为导向，才能更好的对子公司的资产进行管理。
3.要秉承着“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的管理理念，财务管控的重点要放在资金的管理上面，在子公司要对其进行适当的集中管理。
（三）、战略管控型
战略管控模式是以母子公司的资本与产权作为基础，把财务的集中监控作为方向，然后对子公司的财务活动等各种重大的事项进行检查及约束，构建一套完善的财务管控体系，促使集团整体的战略目标得以实现。战略管控型的特点如下：
1.集团总公司将子公司作为利润中心，将会计信息系统、会计核算、人员管理、财务机构成立各自的体系，然后对财务会计报告进行编辑，再由集团总公司对财务会计报表进行合并。集团总公司可以建立一个财务集中监控信息系统对子公司的财务状况进行整体的实时监控。
2.财务管理的核心是对资金的管理，其中包括投资管理、现金管理、筹资管理等要素。对于投资管理来说，就是子公司可以在集团总公司对其授权的范围之内进行对外投资，其中控制范围包括投资风险、投资方向、投资总量、投资项目的审批程序。对于现金管理来说，对资金进行控制的有效方式就是集团的资金管理平台，子公司在生产经营的过程中，所有的交易都要通过资金管理平台来进行办理结算，能更好的对子公司资金的流向进行监督，资金管理平台统一调剂及调度资金的余缺问题，这样能最大限度的使闲置资金的余额降到最低。对于筹资管理来说，就是子公司可以在集团总公司对其授权的范围之内进行对外筹资，借款的控制是筹资管理的重点，其中控制的范围包括负债比率、借款总量以及借款的审批程序。
3.集团总公司可以依据公司的章程及出资的比例，向控股或者全资的子公司进行高管人员的委派，比如总经理、财务总监等。委派的财务负责人，要做到能体现出集团总公司的整体战略管理的理念，对集团总公司的经营目的要贯彻落实，积极参与企业的重大经营决策，对企业的财务制度要确保贯彻执行，使其经营的风险有效的降到最低，要切实的去维护投资的权益。
战略管控模式的独特之处在于，集团母子公司各为独立的法人，母公司对子公司的日常运营情况不直接参与，而是通过离线状态进行实时监控。 三、财务进行整合的内容
（一）、管理目标的整合
集团并购重组的最终目的是，将集团可持续发展的能力进一步最大化，同时，财务整合的目标一定要服从与集团并购的最终目的。企业财务的制度在整合之后，一定要将之前不合理的地方摒弃，要根据企业并购后的实际情况建立可以适应企业发展的财务管控模式，将企业的价值发挥到最大化。
（二）、核算体系的整合
财务整合的根本标志是财务核算体系的有机整合，是集团并购重组之后能够迅速把控新企业财务资源的最有效的路径。财务核算的内容具体有财务科目、账簿形式、凭证管理等，在企业的核算体系统一之后，就能将参并企业的所有财务相关信息进行准确的掌握。
（三）、资产负债的整合
负债的整合途径一般情况下有两个，一个是被并购企业的所有负债都由并购企业进行收购，并且借此机会控制被并购企业的所有资产。另一个是并购企业将收购被并购企业作为条件，把被并购企业相应的股权进行占有。在集团并购的过程中，并购的企业一定要对被并购企业的债务情况进行合理的评估，同时根据企业本身的發展战略进行负债整合方式的合理选择。
（四）、绩效评估模型的整合
在当代的企业绩效评估模型中，根本的评估指标一般都是以市盈率为基础，市盈率所包含的内容有投资者对企业的信心、企业股票的预期收益等。但在我国，上市公司的数量是很有限的，而市盈率适用的是已经上市发行股票的集团[4]。那么除了市盈率以外的评估还有盈利能力、偿债能力、资产管理等指标体系。
四、结束语
总而言之，随着现代化市场经济的不断发展，集团并购重组也加快了步伐，集团的规模也就不断的在扩大，这就意味着企业管理层级也随之增加，集团总部的整体管控素质决定着集团财务管控模式的成功与否。因此，企业集团并购重组之后，要根据企业并购项目的具体情况，建立一套专业化的管理组织及一些列的财务监管制度，以达到集团并购重组的整合效果。
参考文献：
[1]王会波.大型企业集团税务风险管控模式探讨[J].会计之友，2017，（11）：89-93.
[2]安红东.国有企业集团母子公司管控模式研究[J].中国经贸，2017，（24）：65.
[3]曾诚.国有资本投资运营公司财务管控模式探讨[J].财务与会计，2017，（01）：69-71.
[4]严玲，曾诚.EPC模式下业主质量管控模式及其关键问题研究[J].建筑经济，2017，（11）：37-42.
作者简介：
程海英，深圳巴斯巴科技发展有限公司。
随着现代化市场经济的发展，集团并购重组已经成为现代企业发展过程中的一种运营发展战略，是现代企业在市场竞争中发展的趋势，也可以说现代企业的发展是强强联合、优胜劣汰。在这个过程中，对财务资源进行有效的整合管理是集团并购发展中的一项重要课题，并直接影响到集团并购项目的发展，因此，集团并购重组后一定要重视对财务管控模式的研究。关键词：集团并购；企业发展；财务管控
集团并购是对企业的一切经营进行科学合理的整合，最终目的是为了将不同的经营理念及不同的管理制度经过统一来实现一个新的体系制度。尤其在财务管控模式方面，由于每个企业的财务制度、体系、状况等都是有不同之处的，因此在企业并购之后对财务管控模式的统一是非常重要的，只有对财务进行高效的集中管控，才能保障集团并购重组后的顺利发展。
一、集团并购中财务整合的总体目标
在企业管理制度中，企业财务管理制度是其中非常重要的一部分，对于企业的管理及决策有着极其重要的作用。在集团并购的过程中，并购方必须要对被并购方进行全面控制，其中最重要的就是把被并购方的财务管理权限控制住，使其实现企业价值的最大化就是集团并购中财务整合的总体目标，进行财务整合的过程中，应该根据企业的具体情况及实际状况进行适度的调整。如果并购企业在两个以上，那么实际情况就会更加复杂，这种情况下，企业就应该在实现其总价值最大化的情况下，进行灵活合理的调整。
二、财务管控的模式
企业集团财务管控运行的有效性在于应该把集团战略作为其出发点，把人力资源的管控、信息系统以及财务的监控等作为其支撑点，来实现整个过程的监控与及时的纠正改编，最终使集团的整体战略目标得以实现。财务管控模式的具体职能主要是，把集团总公司与子公司的财务管理以及会计管理的行为方式进行统一管理及分级负责。接下来介绍财务管控模式的具体型式。
（一）运营管控型
运营管控型的财务管理模式，就是将财务管理与会计管理进行统一、集中的一种管控型式。把财务进行集中控制，能有效的确保企业内部的财务目标得到协调一致，也能促使企业整体的利益得到最大化。运营管控模式的主要特点如下：
1.企业的财务进行集中管理主要包括运营资金、投资、收益、分配以及筹资等，这样就可以将企业的全部运营资金进行统一管理了，而且闲置的资金也能得到充分的利用，促使企业的整体运营资金的效率进一步提高。
2.企业的会计进行集中管理主要包括財务人员、会计核算、财务机构等，企业通过对一级会计核算体系的使用，来实现会计核算信息的一体化，下属企业以成本费用为中心统一对财务会计报告进行编制。财务机构及人员，由企业总公司派出，负责对派驻企业的运营情况进行监督及财务的管理。
（二）财务管控型
财务管控模式的管理体制是以资本为纽带的母子公司关系，体制建立主要的目的是对子公司的管理进行激励及约束。集团总公司对子公司平时的财务活动及生产经营是不进行干预的，子公司的经营者对公司的经营责任及权利是自己掌握的，集团总公司通过对子公司的预算管理来完成财务目标的实施、考核与制定，出资者的基本权益是被重点维护的。财务管控型的特点如下：
1.集团总公司通过建立健全的会计管理内部控制体系来约束及指导子公司的管理，对子公司的经营风险进行防范。集团总公司将子公司作为利润中心，将会计信息系统、会计核算、人员管理、财务机构成立各自的体系，然后对财务会计报告进行编辑，再由集团总公司对财务会计报表进行合并。
2.对子公司进行目标预算考核及全面的预算管理。预算考核的指标要根据市场情况及投资规模等要素对投资回报与目标利润进行核定，财务管理的思路要注重事前预算及投资回报的落实为导向，才能更好的对子公司的资产进行管理。
3.要秉承着“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的管理理念，财务管控的重点要放在资金的管理上面，在子公司要对其进行适当的集中管理。
（三）、战略管控型
战略管控模式是以母子公司的资本与产权作为基础，把财务的集中监控作为方向，然后对子公司的财务活动等各种重大的事项进行检查及约束，构建一套完善的财务管控体系，促使集团整体的战略目标得以实现。战略管控型的特点如下：
1.集团总公司将子公司作为利润中心，将会计信息系统、会计核算、人员管理、财务机构成立各自的体系，然后对财务会计报告进行编辑，再由集团总公司对财务会计报表进行合并。集团总公司可以建立一个财务集中监控信息系统对子公司的财务状况进行整体的实时监控。
2.财务管理的核心是对资金的管理，其中包括投资管理、现金管理、筹资管理等要素。对于投资管理来说，就是子公司可以在集团总公司对其授权的范围之内进行对外投资，其中控制范围包括投资风险、投资方向、投资总量、投资项目的审批程序。对于现金管理来说，对资金进行控制的有效方式就是集团的资金管理平台，子公司在生产经营的过程中，所有的交易都要通过资金管理平台来进行办理结算，能更好的对子公司资金的流向进行监督，资金管理平台统一调剂及调度资金的余缺问题，这样能最大限度的使闲置资金的余额降到最低。对于筹资管理来说，就是子公司可以在集团总公司对其授权的范围之内进行对外筹资，借款的控制是筹资管理的重点，其中控制的范围包括负债比率、借款总量以及借款的审批程序。
3.集团总公司可以依据公司的章程及出资的比例，向控股或者全资的子公司进行高管人员的委派，比如总经理、财务总监等。委派的财务负责人，要做到能体现出集团总公司的整体战略管理的理念，对集团总公司的经营目的要贯彻落实，积极参与企业的重大经营决策，对企业的财务制度要确保贯彻执行，使其经营的风险有效的降到最低，要切实的去维护投资的权益。
战略管控模式的独特之处在于，集团母子公司各为独立的法人，母公司对子公司的日常运营情况不直接参与，而是通过离线状态进行实时监控。 三、财务进行整合的内容
（一）、管理目标的整合
集团并购重组的最终目的是，将集团可持续发展的能力进一步最大化，同时，财务整合的目标一定要服从与集团并购的最终目的。企业财务的制度在整合之后，一定要将之前不合理的地方摒弃，要根据企业并购后的实际情况建立可以适应企业发展的财务管控模式，将企业的价值发挥到最大化。
（二）、核算体系的整合
财务整合的根本标志是财务核算体系的有机整合，是集团并购重组之后能够迅速把控新企业财务资源的最有效的路径。财务核算的内容具体有财务科目、账簿形式、凭证管理等，在企业的核算体系统一之后，就能将参并企业的所有财务相关信息进行准确的掌握。
（三）、资产负债的整合
负债的整合途径一般情况下有两个，一个是被并购企业的所有负债都由并购企业进行收购，并且借此机会控制被并购企业的所有资产。另一个是并购企业将收购被并购企业作为条件，把被并购企业相应的股权进行占有。在集团并购的过程中，并购的企业一定要对被并购企业的债务情况进行合理的评估，同时根据企业本身的發展战略进行负债整合方式的合理选择。
（四）、绩效评估模型的整合
在当代的企业绩效评估模型中，根本的评估指标一般都是以市盈率为基础，市盈率所包含的内容有投资者对企业的信心、企业股票的预期收益等。但在我国，上市公司的数量是很有限的，而市盈率适用的是已经上市发行股票的集团[4]。那么除了市盈率以外的评估还有盈利能力、偿债能力、资产管理等指标体系。
四、结束语
总而言之，随着现代化市场经济的不断发展，集团并购重组也加快了步伐，集团的规模也就不断的在扩大，这就意味着企业管理层级也随之增加，集团总部的整体管控素质决定着集团财务管控模式的成功与否。因此，企业集团并购重组之后，要根据企业并购项目的具体情况，建立一套专业化的管理组织及一些列的财务监管制度，以达到集团并购重组的整合效果。
参考文献：
[1]王会波.大型企业集团税务风险管控模式探讨[J].会计之友，2017，（11）：89-93.
[2]安红东.国有企业集团母子公司管控模式研究[J].中国经贸，2017，（24）：65.
[3]曾诚.国有资本投资运营公司财务管控模式探讨[J].财务与会计，2017，（01）：69-71.
[4]严玲，曾诚.EPC模式下业主质量管控模式及其关键问题研究[J].建筑经济，2017，（11）：37-42.
作者简介：
程海英，深圳巴斯巴科技发展有限公司。