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20世纪90年代以来，伴随着对日本先进生产方式的研究，精益生产作为一种新的生产组织方式被提出。它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产组织方式。
为了实现这一目标，精益生产除了要求采用拉动式的准时化生产、全面的质量管理以及并行工程以外，在人力资源的管理上强调“以人为本”，要求以精益团队的形式宋组织生产。精益生产方式下的团队以员工的高素质为前提，团队成员充分发挥民主，共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，成员接受各种技能的交叉训练，也接受多重技能及工作轮换的观念，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责。正是通过这种具有相当自主权的、工作内容具有弹性的高效的团队工作，消除一切浪费、增加生产过程的柔性等一系列精益生产的目标才得以实现。
精益生产中的团队是一种激励工具
团队是精益生产组织的核心，也是精益生产组织中最基本的单位，被普遍认为是一种新型的生产组织方式。但在一定的条件下，团队组织方式本身就是对员工的一种有效的激励，因此团队也可以被看作是一种有效的激励工具。如果从这一角度来考察丰田的“日本式”团队，可以发现其实质就是要与日本独特的文化相结合，创造出一种新型的激励机制，使员工在为企业创造财富——实现精益生产的同时也获得个体“需求”的满足。团队组织方式本身对团队中成员的激励有：
1、对基层员工的充分授权产生激励。在传统的企业中，基层员工的自主权相当少。他们在“工头”的监督下进行事先早己被安排好的工作，生产现场有什么问题就要向上级请示，基层员工基本上没有对工作的决定权，这样的工作是被动而消极的。在精益生产方式下，团队本身可以自行安排队员的工作，出现问题团队成员可以通过合作自行解决。并且在一些企业，生产线上的工人有权停止生产线(例如丰田生产线上的工人在发现问题时可以通过“安灯”系统来停止生产线)。
2、技能的多样化以及工作内容的丰富化产生激励。在传统的企业中，为了保证生产过程的高效率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与身体上的损害，并造成工人技能的退化。团队工作则强调多技能的员工和丰富的工作内容。团队中的每一位成员都需要通过不断的学习掌握多种技能，并在团队中实行工作的轮换，工作内容变得丰富多彩、具有柔性，激励了员工。另外通过交叉培训与技能开发，不仅使员工满足了岗位的要求，而且体现了企业对员工职业生涯发展的关注，也激励了员工。
3、建立和维护有效的员工之间关系产生激励。在传统的企业中，往往从“经济人”的角度来看待员工，忽视了员工作为“社会人”的社会需求，员工在工作中几乎是完全孤立的。在团队的工作方式下，通过团队内部以及跨团队的小组活动，更多的鼓励员工互相交流。员工之间的交流使企业内的氛围融洽，一些问题得到了更好的解决，并且有利于新的企业文化的形成，激励了员工。
4、团队中信息共享的激励。在传统的企业中，有关企业的很多信息仅仅供企业的高层以及相应的管理人员使用。员工除了与自己工作相关的一些信息外，对其它信息几乎一无所知，或是只能通过其它渠道获得失真的信息。基层员工与管理层的信息不对称，造成了工作效率的损失，并滋生了“机会主义”。而团队中的成员则可以共享信息并充分的利用信息，员工更多的了解企业的经营状况，可以正确的评价自己的利益与他人利益以及公司利益的关联。
5、团队文化的激励。通过团队的工作方式，团队中的成员之间建立起充满信任、和谐合作、积极创新的新型文化氛围，这种“集体主义”的新型的文化氛围有利于员工们建立起共同的“愿景”，从根本上激励着员工努力工作。另外在团队中工作的就业安全感、工作环境的改善、新型的绩效评价系统、新型的薪酬制度等，都在不同方面给予团队成员以激励。
一种新型的激励分析模型
美国学者Genaidy和Karwowski在《精益生产方式下的工作效率》一文中提出了一个新的激励模型。在这个模型中，他们把工作对工人的影响分为“工作需求”和“工作激励”两方面。“工作需求”指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人体验到(例如工作后的劳累)的一些特性，这些特性给工作的开展带来负面的消极影响。“工作激励”指的是工作本身包含着的作用于工人(例如奖金、自主权)并被工人体验到(例如满意、愉快)的一些特性，这些特性给工作带来正面的积极影响。他们认为：只有当工作需求所产生的“负面”影响水平与工作激励所产生的“正面”影响水平处于一种相互“兼容”的平衡状态时，才会出现较好的激励效果。如果相互“兼容”的平衡状态被打破，则激励效果将明显减弱，甚至出现消极的影响。
如下图GK激励模型：
通过这一模型，我们可以更清楚的认识到：目前在实行精益生产过程中遇到困境的许多企业都面临着“工作需求”方面的不断上升，而“工作激励”却没有做出相应的调整，从而出现了激励失衡的情况。因此要解决目前一些精益企业中的团队危机，只有设法使激励模式恢复到一种平衡的状态。这里的“平衡状态”指的是一种动态的平衡状态，是一种伴随着生产力水平的不断提高而不断“提升”的平衡状态。因此在团队的激励机制失去平衡时，一方面可以通过生产技术等方面改善来降低“工作需求”水平；另一方面则是要想方设法提高“工作激励”的水平。
但“工作激励”的某些因素也不是说程度越大激励效果就越好。任何方法都不是绝对的，都应该有一个限度。当然这一限度也会随着工人素质、管理方式、生产技术的不断变化而变化，但在每一个确定的时间点，这样的限制还是存在的。一旦当某一激励因素的使用超过了这一限度，则不仅不会产生激励的效果，反而会产生消极的作用。见下图。因此在实际操作中，根据实际的情况把握住激励的程度也是相当重要的。
结 论
随着精益思想在全球范围内的传播，团队的组织方式被越来越多的企业所采用，但是在实际操作中的效果却是大相径庭：有的企业取得了一定的成绩；有的却遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原来的组织模式中去。因此团队问题成为理论界讨论的焦点，许多学者认为，产生于日本的团队是植根于日本文化之中的，在其它的国家并不适用。
但是如果我们从激励的角度分析团队，可以发现团队也是一种激励的工具。作为工具而言，团队的模式不存在国家的界限，任何国家、任何企业都是适用的。由于激励理论主要分析如何激励单独的个体，因此不同文化的国家、不同性质的企业完全可以结合实际设计出一种适合的精益生产团队模式。因此，我们可以在不同的文化与社会环境下、不同的企业中，结合实际设计出与之相适合的团队模式。如瑞典的沃尔沃公司就很有独到之处。瑞典的社会环境不同于日本：瑞典是一个高福利的国家，失业率常年保持在相当低的水平，因此在劳动力市场上供方具有一定的优势，工人的工资水平也相当高。因此沃尔沃公司在设法建立“脆”、“瘦”型组织的同时，还要设法为员工提供具有弹性的压力小的工作，以减少员工的缺勤率与离职率。结合实际沃尔沃设计出一种独特的团队工作方式——10人左右的工作团队在工作台上组装出一辆完整的汽车，而不采用丰田的流水线方式。
实际上，日本在进入20世纪90年代后，由于劳动力结构的变化(体现在人口老龄化、年轻人的就业观的改变等方面)，日本的汽车生产企业中的团队危机也开始显现，这就证明任何一种激励的模式都只是暂时的。作为应对措施，日本的企业也在不断的改善工作环境，减轻工作负荷，调整生产系统，努力营造一个全新的团队激励机制。
为了实现这一目标，精益生产除了要求采用拉动式的准时化生产、全面的质量管理以及并行工程以外，在人力资源的管理上强调“以人为本”，要求以精益团队的形式宋组织生产。精益生产方式下的团队以员工的高素质为前提，团队成员充分发挥民主，共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，成员接受各种技能的交叉训练，也接受多重技能及工作轮换的观念，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责。正是通过这种具有相当自主权的、工作内容具有弹性的高效的团队工作，消除一切浪费、增加生产过程的柔性等一系列精益生产的目标才得以实现。
精益生产中的团队是一种激励工具
团队是精益生产组织的核心，也是精益生产组织中最基本的单位，被普遍认为是一种新型的生产组织方式。但在一定的条件下，团队组织方式本身就是对员工的一种有效的激励，因此团队也可以被看作是一种有效的激励工具。如果从这一角度来考察丰田的“日本式”团队，可以发现其实质就是要与日本独特的文化相结合，创造出一种新型的激励机制，使员工在为企业创造财富——实现精益生产的同时也获得个体“需求”的满足。团队组织方式本身对团队中成员的激励有：
1、对基层员工的充分授权产生激励。在传统的企业中，基层员工的自主权相当少。他们在“工头”的监督下进行事先早己被安排好的工作，生产现场有什么问题就要向上级请示，基层员工基本上没有对工作的决定权，这样的工作是被动而消极的。在精益生产方式下，团队本身可以自行安排队员的工作，出现问题团队成员可以通过合作自行解决。并且在一些企业，生产线上的工人有权停止生产线(例如丰田生产线上的工人在发现问题时可以通过“安灯”系统来停止生产线)。
2、技能的多样化以及工作内容的丰富化产生激励。在传统的企业中，为了保证生产过程的高效率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与身体上的损害，并造成工人技能的退化。团队工作则强调多技能的员工和丰富的工作内容。团队中的每一位成员都需要通过不断的学习掌握多种技能，并在团队中实行工作的轮换，工作内容变得丰富多彩、具有柔性，激励了员工。另外通过交叉培训与技能开发，不仅使员工满足了岗位的要求，而且体现了企业对员工职业生涯发展的关注，也激励了员工。
3、建立和维护有效的员工之间关系产生激励。在传统的企业中，往往从“经济人”的角度来看待员工，忽视了员工作为“社会人”的社会需求，员工在工作中几乎是完全孤立的。在团队的工作方式下，通过团队内部以及跨团队的小组活动，更多的鼓励员工互相交流。员工之间的交流使企业内的氛围融洽，一些问题得到了更好的解决，并且有利于新的企业文化的形成，激励了员工。
4、团队中信息共享的激励。在传统的企业中，有关企业的很多信息仅仅供企业的高层以及相应的管理人员使用。员工除了与自己工作相关的一些信息外，对其它信息几乎一无所知，或是只能通过其它渠道获得失真的信息。基层员工与管理层的信息不对称，造成了工作效率的损失，并滋生了“机会主义”。而团队中的成员则可以共享信息并充分的利用信息，员工更多的了解企业的经营状况，可以正确的评价自己的利益与他人利益以及公司利益的关联。
5、团队文化的激励。通过团队的工作方式，团队中的成员之间建立起充满信任、和谐合作、积极创新的新型文化氛围，这种“集体主义”的新型的文化氛围有利于员工们建立起共同的“愿景”，从根本上激励着员工努力工作。另外在团队中工作的就业安全感、工作环境的改善、新型的绩效评价系统、新型的薪酬制度等，都在不同方面给予团队成员以激励。
一种新型的激励分析模型
美国学者Genaidy和Karwowski在《精益生产方式下的工作效率》一文中提出了一个新的激励模型。在这个模型中，他们把工作对工人的影响分为“工作需求”和“工作激励”两方面。“工作需求”指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人体验到(例如工作后的劳累)的一些特性，这些特性给工作的开展带来负面的消极影响。“工作激励”指的是工作本身包含着的作用于工人(例如奖金、自主权)并被工人体验到(例如满意、愉快)的一些特性，这些特性给工作带来正面的积极影响。他们认为：只有当工作需求所产生的“负面”影响水平与工作激励所产生的“正面”影响水平处于一种相互“兼容”的平衡状态时，才会出现较好的激励效果。如果相互“兼容”的平衡状态被打破，则激励效果将明显减弱，甚至出现消极的影响。
如下图GK激励模型：
通过这一模型，我们可以更清楚的认识到：目前在实行精益生产过程中遇到困境的许多企业都面临着“工作需求”方面的不断上升，而“工作激励”却没有做出相应的调整，从而出现了激励失衡的情况。因此要解决目前一些精益企业中的团队危机，只有设法使激励模式恢复到一种平衡的状态。这里的“平衡状态”指的是一种动态的平衡状态，是一种伴随着生产力水平的不断提高而不断“提升”的平衡状态。因此在团队的激励机制失去平衡时，一方面可以通过生产技术等方面改善来降低“工作需求”水平；另一方面则是要想方设法提高“工作激励”的水平。
但“工作激励”的某些因素也不是说程度越大激励效果就越好。任何方法都不是绝对的，都应该有一个限度。当然这一限度也会随着工人素质、管理方式、生产技术的不断变化而变化，但在每一个确定的时间点，这样的限制还是存在的。一旦当某一激励因素的使用超过了这一限度，则不仅不会产生激励的效果，反而会产生消极的作用。见下图。因此在实际操作中，根据实际的情况把握住激励的程度也是相当重要的。
结 论
随着精益思想在全球范围内的传播，团队的组织方式被越来越多的企业所采用，但是在实际操作中的效果却是大相径庭：有的企业取得了一定的成绩；有的却遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原来的组织模式中去。因此团队问题成为理论界讨论的焦点，许多学者认为，产生于日本的团队是植根于日本文化之中的，在其它的国家并不适用。
但是如果我们从激励的角度分析团队，可以发现团队也是一种激励的工具。作为工具而言，团队的模式不存在国家的界限，任何国家、任何企业都是适用的。由于激励理论主要分析如何激励单独的个体，因此不同文化的国家、不同性质的企业完全可以结合实际设计出一种适合的精益生产团队模式。因此，我们可以在不同的文化与社会环境下、不同的企业中，结合实际设计出与之相适合的团队模式。如瑞典的沃尔沃公司就很有独到之处。瑞典的社会环境不同于日本：瑞典是一个高福利的国家，失业率常年保持在相当低的水平，因此在劳动力市场上供方具有一定的优势，工人的工资水平也相当高。因此沃尔沃公司在设法建立“脆”、“瘦”型组织的同时，还要设法为员工提供具有弹性的压力小的工作，以减少员工的缺勤率与离职率。结合实际沃尔沃设计出一种独特的团队工作方式——10人左右的工作团队在工作台上组装出一辆完整的汽车，而不采用丰田的流水线方式。
实际上，日本在进入20世纪90年代后，由于劳动力结构的变化(体现在人口老龄化、年轻人的就业观的改变等方面)，日本的汽车生产企业中的团队危机也开始显现，这就证明任何一种激励的模式都只是暂时的。作为应对措施，日本的企业也在不断的改善工作环境，减轻工作负荷，调整生产系统，努力营造一个全新的团队激励机制。