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摘 要：南方公司（以下简称公司）成立于1951年，是我国第一代六大航空企业之一，产品覆盖直升机、教练机、运输机，无人机等各型航空器动力。为贯彻落实中央深化企业改革和干部人事制度改革，建设高素质人才骨干队伍的精神，按照国资委、集团公司“瘦身健体”、提质增效的总体目标和公司管理变革委员会的总体要求，公司全面推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式。
关键词：干部管理变革 职业经理人 管理模式
一、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的背景
面对公司的快速发展与变革的新形势，公司存在管理层级多，业务域界线不清晰，工作头负责，责任不清晰，干部职数多，管理高度集权，领导人员授权不够，造成专业管理不到位等现象凸现。难以适应公司战略发展的需求。因此，在原有组织机构流程的基础上进行梳理，重新归集业务域，明确岗位职责，确定人员编制，然后根据编制，选聘具有职业经理人素质的专业管理人才，实行职业经理人管理模式，打造人岗相适、人尽其才、才尽其用，富有生机与活力的干部管理新环境和新格局是必然的选择。
二、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式内涵
职业经理人管理模式是公司为适应快速发展的需要，以实现企业发展战略为目标，打破等级观念，领导人员身份，实现职业化管理，而推行的一种管理方式。职业经理人管理模式是破除企业领导干部身份及职务“终身制”，使用人制度由“按身份管理”向“按流程管理”、“按岗位管理”转化，根据职业化管理人的素质、专业技能和管理才能、业绩、贡献度的大小等，给予薪酬待遇。
三、推進干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的主要做法
1.在梳理流程基础上，明确定岗定编。流程的梳理，岗位体系的重建是结合公司发展战略目标，在原组织机构的基础上分析研究，通过系统的收集、整理，从业务模块和业务域的职责、职能、管理层次以及沟通效率方面进行调整和设计，最终确定机关业务部门职能和目标岗位职责以及人员职数的配备。
2.选聘职业经理人的标准。职业经理人应具备较好的政治素质，认同企业发展理念和发展模式，具有强烈的事业心和责任心，认真履职；具有履行岗位职责所必须的专业知识，熟悉国家有关政策法规与相关行业、专业情况，有较为丰富的管理经验和较强的决策判断能力，经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题与突发事件的能力，开拓创新精神，市场竞争意识强；具有较突出的经营业绩；具有较好的职业素养；具有良好的心理素质和身体素质。
3.招聘评审工作组选聘优秀职业经理人。公司招聘职业经理人是实行内部聘任，面向全公司范围，倾向于原领导人员队伍，前提是必须满足岗位需求。对照新的组织机构职能和岗位说明书进行分析，研究，在充分调查研究和听取意见的基础之上，按照流程管理的工作方法，成立招聘评审工作小组；按照公布招聘的职位、资格条件、基本程序和方法，对报名人选进行基本资格审查；采取面试的形式，以个人陈述和业务知识考核、自由提问三个环节来评价；根据面试成绩，并结合个人能力、素质和业绩以及年度考核结果，进行综合评估，防止简单以分数取人。
4.职业经理人的考核与评价。公司职业经理人考核方法主要以公司发展战略目标为核心，以岗位职责为基础，以人的发展为中心，坚持定性考核与定量考核相结合，综合运用总结述职、业绩评定、检查核实、民主测评和综合分析等方法，做到实事求是，客观公正。职业经理人实行任期制，每届任期三年，任期届满后，经考核合格的职业经理人可以续聘；不合格的职业经理人一律解聘。
4.1职业经理人考核评价，实行分层分级考核。高级职业经理人考核评价分为素质、能力评价和经营管理业绩指标考核三个方面，实行年度考评和任期考评相结合。素质、能力评价遵循德才兼备和定性考核原则，侧重考核素质、工作能力和工作实绩等个人综合素质能力。采用360度综合测评的考核方法，由被考核对象的上级、同级和下级及服务对象等进行测评打分。任期考核评价侧重对任期内资产保值增值、企业经营发展质量和效益等方面的综合评价，考核成绩由任期内各年度经营管理考核成绩加权汇总。中、初级职业经理人考核评价由各单位参照高级职业经理人考核方法考核。
考核成绩90分及以上的，为优秀；75-89分的，为称职；60-74分的，为基本称职；低于60分的，为不称职。考核评价结果与高级职业经理人的年度奖罚和薪资相挂钩，并作为重要依据应用于高级职业经理人的管理和使用工作。考核结果为“良好”及以上的，可能继续聘用；考核结果为“一般”的，进行诫勉谈话；考核结果为“不称职”的，或连续两年考核结果均为“一般”的，解除聘用关系。
4.2变革考核评价模式，建立业绩导向的激励机制。职业经理人实行年薪制。年薪总额参照行业同等水平，结合公司实际，经协商一致确定。由基本年薪和绩效年薪构成。基本年薪是职业经理人正常履职的基本保障，一般按年薪总额的60%核定，按月平均发放。绩效年薪体现职业经理人的经营管理业绩，一般按照年薪总额的40%核定绩效年薪基数，并根据考核结果进行核算。
四、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的成效
南方公司在组织机构改革中，推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式取得初步成功，组织机构简练，业务域界线清晰，干部职数变少，管理更加专业化。
1.厘清部门职能和岗位职责，加强专业化管理。根据组织机构的变革，进一步科学量化与核定规范了各部门的职能以及每一个岗位的职责、权限、工作关系、工作强度、任职资格、工作条件、岗位标准和岗位工作量，解决了原来机关业务部门职能划分较细，机构多，管理层级多，干部职数多等现状，目前机关业务部门管理层级、幅度和人数明显减少，管理责任更清晰，保障了“事事有人管，人人有担当”，更利于公司领导层直接掌握各单位情况，科学做出决策。
2.打破了干部终身制，实现职业化管理。淡化干部身份，增强职业化意识，职业发展规划更加清晰，职业发展通道更加畅通，逐步建立人岗相适、人尽其才的选人用人新格局。职业经理人没有干部身份制约，结合个人和组织职业发展需求，自内驱动实施职业发展规划，激发人才队伍活力。机关所有人员的精神风貌发生了质的变化，责任意识和担当意识得到显著提升。
3.经营业绩指标可衡量，推动职责化管理。职业经理人的业绩考核指标是根据公司发展战略目标制定的，岗位职责是为实现公司战略服务的，所以关键业绩考核指标是由岗位职责决定的。公司按月度、季度、年度对各部门进行业绩考核，那么各部门根据岗位承担的职责和职能，进行关键业绩指标的考核。根据业绩贡献，实施宽带薪酬激励。
4.强化战略目标方向一致，落实团队化管理。通过建立职业经理人管理模式，把公司战略目标与部门职能、岗位职责紧密相联，形成了以完成年度工作目标为导向，要求每位职业经理人按月份分解个人履职情况和完成时间节点，确保公司战略目标、经营目标的实现。形成了为实现公司成为世界一流中小航空发动机供应商，全体员工上下一心，团队协作的良好工作氛围。
5.严格履行考核评价，优化选人用人环境。为推动形成能上能下的选人用人环境，年度考核和任期考核结果作为职业经理人管理和使用的重要参考，人力资源部对职业经理人的考核，全程跟进，严控步骤，确保程序公正。各层级职业经理人对照部门职能和岗位说明书，梳理工作流程，找准位置，履职尽责，奋勇拼搏，不遗余力，抛弃了“等、观、望”的落后观念，形成了公司内部各个业务领域或项目团队间较浓的“比、学、赶、超”气氛和工作业绩竞争强烈意识。
关键词：干部管理变革 职业经理人 管理模式
一、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的背景
面对公司的快速发展与变革的新形势，公司存在管理层级多，业务域界线不清晰，工作头负责，责任不清晰，干部职数多，管理高度集权，领导人员授权不够，造成专业管理不到位等现象凸现。难以适应公司战略发展的需求。因此，在原有组织机构流程的基础上进行梳理，重新归集业务域，明确岗位职责，确定人员编制，然后根据编制，选聘具有职业经理人素质的专业管理人才，实行职业经理人管理模式，打造人岗相适、人尽其才、才尽其用，富有生机与活力的干部管理新环境和新格局是必然的选择。
二、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式内涵
职业经理人管理模式是公司为适应快速发展的需要，以实现企业发展战略为目标，打破等级观念，领导人员身份，实现职业化管理，而推行的一种管理方式。职业经理人管理模式是破除企业领导干部身份及职务“终身制”，使用人制度由“按身份管理”向“按流程管理”、“按岗位管理”转化，根据职业化管理人的素质、专业技能和管理才能、业绩、贡献度的大小等，给予薪酬待遇。
三、推進干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的主要做法
1.在梳理流程基础上，明确定岗定编。流程的梳理，岗位体系的重建是结合公司发展战略目标，在原组织机构的基础上分析研究，通过系统的收集、整理，从业务模块和业务域的职责、职能、管理层次以及沟通效率方面进行调整和设计，最终确定机关业务部门职能和目标岗位职责以及人员职数的配备。
2.选聘职业经理人的标准。职业经理人应具备较好的政治素质，认同企业发展理念和发展模式，具有强烈的事业心和责任心，认真履职；具有履行岗位职责所必须的专业知识，熟悉国家有关政策法规与相关行业、专业情况，有较为丰富的管理经验和较强的决策判断能力，经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题与突发事件的能力，开拓创新精神，市场竞争意识强；具有较突出的经营业绩；具有较好的职业素养；具有良好的心理素质和身体素质。
3.招聘评审工作组选聘优秀职业经理人。公司招聘职业经理人是实行内部聘任，面向全公司范围，倾向于原领导人员队伍，前提是必须满足岗位需求。对照新的组织机构职能和岗位说明书进行分析，研究，在充分调查研究和听取意见的基础之上，按照流程管理的工作方法，成立招聘评审工作小组；按照公布招聘的职位、资格条件、基本程序和方法，对报名人选进行基本资格审查；采取面试的形式，以个人陈述和业务知识考核、自由提问三个环节来评价；根据面试成绩，并结合个人能力、素质和业绩以及年度考核结果，进行综合评估，防止简单以分数取人。
4.职业经理人的考核与评价。公司职业经理人考核方法主要以公司发展战略目标为核心，以岗位职责为基础，以人的发展为中心，坚持定性考核与定量考核相结合，综合运用总结述职、业绩评定、检查核实、民主测评和综合分析等方法，做到实事求是，客观公正。职业经理人实行任期制，每届任期三年，任期届满后，经考核合格的职业经理人可以续聘；不合格的职业经理人一律解聘。
4.1职业经理人考核评价，实行分层分级考核。高级职业经理人考核评价分为素质、能力评价和经营管理业绩指标考核三个方面，实行年度考评和任期考评相结合。素质、能力评价遵循德才兼备和定性考核原则，侧重考核素质、工作能力和工作实绩等个人综合素质能力。采用360度综合测评的考核方法，由被考核对象的上级、同级和下级及服务对象等进行测评打分。任期考核评价侧重对任期内资产保值增值、企业经营发展质量和效益等方面的综合评价，考核成绩由任期内各年度经营管理考核成绩加权汇总。中、初级职业经理人考核评价由各单位参照高级职业经理人考核方法考核。
考核成绩90分及以上的，为优秀；75-89分的，为称职；60-74分的，为基本称职；低于60分的，为不称职。考核评价结果与高级职业经理人的年度奖罚和薪资相挂钩，并作为重要依据应用于高级职业经理人的管理和使用工作。考核结果为“良好”及以上的，可能继续聘用；考核结果为“一般”的，进行诫勉谈话；考核结果为“不称职”的，或连续两年考核结果均为“一般”的，解除聘用关系。
4.2变革考核评价模式，建立业绩导向的激励机制。职业经理人实行年薪制。年薪总额参照行业同等水平，结合公司实际，经协商一致确定。由基本年薪和绩效年薪构成。基本年薪是职业经理人正常履职的基本保障，一般按年薪总额的60%核定，按月平均发放。绩效年薪体现职业经理人的经营管理业绩，一般按照年薪总额的40%核定绩效年薪基数，并根据考核结果进行核算。
四、推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式的成效
南方公司在组织机构改革中，推进干部管理变革，探索建立职业经理人管理模式取得初步成功，组织机构简练，业务域界线清晰，干部职数变少，管理更加专业化。
1.厘清部门职能和岗位职责，加强专业化管理。根据组织机构的变革，进一步科学量化与核定规范了各部门的职能以及每一个岗位的职责、权限、工作关系、工作强度、任职资格、工作条件、岗位标准和岗位工作量，解决了原来机关业务部门职能划分较细，机构多，管理层级多，干部职数多等现状，目前机关业务部门管理层级、幅度和人数明显减少，管理责任更清晰，保障了“事事有人管，人人有担当”，更利于公司领导层直接掌握各单位情况，科学做出决策。
2.打破了干部终身制，实现职业化管理。淡化干部身份，增强职业化意识，职业发展规划更加清晰，职业发展通道更加畅通，逐步建立人岗相适、人尽其才的选人用人新格局。职业经理人没有干部身份制约，结合个人和组织职业发展需求，自内驱动实施职业发展规划，激发人才队伍活力。机关所有人员的精神风貌发生了质的变化，责任意识和担当意识得到显著提升。
3.经营业绩指标可衡量，推动职责化管理。职业经理人的业绩考核指标是根据公司发展战略目标制定的，岗位职责是为实现公司战略服务的，所以关键业绩考核指标是由岗位职责决定的。公司按月度、季度、年度对各部门进行业绩考核，那么各部门根据岗位承担的职责和职能，进行关键业绩指标的考核。根据业绩贡献，实施宽带薪酬激励。
4.强化战略目标方向一致，落实团队化管理。通过建立职业经理人管理模式，把公司战略目标与部门职能、岗位职责紧密相联，形成了以完成年度工作目标为导向，要求每位职业经理人按月份分解个人履职情况和完成时间节点，确保公司战略目标、经营目标的实现。形成了为实现公司成为世界一流中小航空发动机供应商，全体员工上下一心，团队协作的良好工作氛围。
5.严格履行考核评价，优化选人用人环境。为推动形成能上能下的选人用人环境，年度考核和任期考核结果作为职业经理人管理和使用的重要参考，人力资源部对职业经理人的考核，全程跟进，严控步骤，确保程序公正。各层级职业经理人对照部门职能和岗位说明书，梳理工作流程，找准位置，履职尽责，奋勇拼搏，不遗余力，抛弃了“等、观、望”的落后观念，形成了公司内部各个业务领域或项目团队间较浓的“比、学、赶、超”气氛和工作业绩竞争强烈意识。