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编者按：在封面故事的策划和采写过程中,本刊记者广泛走访了各大银行的信用卡中心、个人银行部的管理人员和美国优利公司、IBM的信用卡专家，与他们畅谈了中国信用卡市场的发展前景。在采访过程中，记者发现，每当谈到信用卡，他们都不约而同地反复提起银行呼叫中心（Call Center）、CRM战略。那么，信用卡的发展与呼叫中心、CRM之间到底是什么关系呢？
呼叫中心：CRM的先导
传统的呼叫中心主要通过电话获取有关的信息和服务。而现代呼叫中心的含义是指基于CTI技术之上的、不断将通信网、计算机网和信息领域最新技术集成融合，并与企业连为一体的综合信息服务系统。呼叫中心的途径已经由电话发展到传真、email、Internet访问等多种接入方式。从技术角度讲，呼叫中心分为前台接入技术和后台接入技术两部分，前台包括自动呼叫分配器（ACD）、自动语音应答（IVR）、CTI服务器（提供交换机和计算机互通的联络接口，可以将用户的资料在电话接通的同时，显示在座席人员的计算机屏幕之前）；后台包括座席人员和数据库。
在没有呼叫中心之前，客户有问题时需要打不同的电话、通过不同的途径、找不同的人才能得到解决，有时甚至通过多次交涉也不能得到圆满的答复。服务接口分散最终导致客户的满意度下降。有资料表明，因为服务质量差，可能导致损失70%的客户,获得新客户的成本是保留老客户的成本的5倍；而每提高5%的客户忠诚度，企业的收益就可以提高25%到85%。呼叫中心的出现极大地提高了银行服务的质量和效率。
表面上看，呼叫中心是银行在最外层加上了一个服务层。实际上，呼叫中心是银行CRM战略的先导及重要组成部分。
呼叫中心是CRM获取信息的主要渠道。通过Call Center 可以收集真实准确的客户信息，作为信息分析和挖掘的源泉，也为进一步做市场定位和决策提供保障。
除了获取信息外，呼叫中心还可以完成CRM所有的前台业务（Front Office）流程。Call Center既可以推广市场，还可以通过各种接入方式进行在线交易，实现电子商务，同时全天候提供客户的支持和服务，完成所有的前台业务。IBM甚至进一步将呼叫中心重新定义为接触中心（Contact Center）。
可见，呼叫中心不是人们所认为的“支出中心”，而是银行实现内外衔接的重要通道。不仅如此，良好的呼叫中心应该是银行利润创造的源头。据统计，在国外大型银行中，每一宗交易的成本，通过营业网点柜台需2.5到3美元，通过呼叫中心客户服务代表大约需1.75到2美元。
作为CRM的先导，呼叫中心在金融行业蓬勃发展。目前在国外大型银行中运营着1300多个呼叫中心，平均每个银行有4个呼叫中心。而排在前20名的大型银行中平均每个银行有23个呼叫中心，最多的可达30个之多。
国内银行业的呼叫中心尽管起步较晚，但是已经显示了快速的增长趋势。根据塞迪顾问的预测，2003年，呼叫中心在金融业的应用的市场规模在3亿元左右，主要用于新建客户中心和客户中心的二次改造上。
CRM：全面整合客户资源
建立呼叫中心只是客户服务的第一步（当然是非常关键的一步）。银行是一个数据密集型和信息密集型的企业，数据和信息就是银行的潜在的价值。客户关系管理（CRM）就是通过将这些数据和信息有效地整合，将潜在价值转化为现实的利润。优利公司的信用卡专家彭文华先生用了四个“最”字，向记者形象地描述了CRM，“通过整体客户关系提供商品和服务的企业经营策略，在最适当的时间（time），运用最适合的通道(delivery channel)，把最适合的产品与服务(product and services)提供给最适合的客户(customers)，以创造最大的利润(profit)与降低经营风险和成本。”
建立CRM系统，目的就是要尽可能确切地了解客户的想法，通过提高客户满意度来挽留客户，进而确立行销方式，评估客户的终生价值，提升银行的获利能力。
如果说呼叫中心是CRM实现客户信息的收集、交互、提供服务的有效手段，那么反过来，CRM系统又为呼叫中心提供全面的、个性化的支持。
来自银行呼叫中心和柜台的庞杂的数据和信息在未被加工前无法直接使用，而CRM就像一个数据加工整理的工厂，这些数据加工后最终将提供给企业的高层管理和决策者作为决策依据。因此，CRM系统也叫做决策支持系统。实际上，呼叫中心的概念应该包括CRM部分，因为只有具备了CRM部分，呼叫中心或客户服务中心才能真正地升华到一个新的层次，才会真正从根本上改善服务质量和提高竞争能力。
CRM的一个重要的功能就是通过数据分析和数据挖掘来对客户群进行界定和区别对待。
客户群分析和客户分类将带动交叉销售的机会，而交叉销售对提高银行利润率具有重要作用。据统计，从新客户身上赚钱的成本是从现有客户身上赚钱成本的10倍；挽留客户的比率只要增加5%，获利就可能增加60%-100%；拥有呼叫中心的企业，可以保持85%左右的客户忠诚度，而接受过专业培训的呼叫中心可以将客户忠诚度和满意度提高到99%。可见，对客户进行针对性的交叉销售将拓宽商业银行的盈利渠道。例如，消费者帐户产品，包括支票与储蓄、信用卡、投资服务、贷款、保险服务，向顶级客户提供VIP服务，即私人理财、财务规划等。
可见，银行业CRM的关键在于是通过推行以客户为中心的商业策略，来选取并管理客户，以将其终生价值极大化。
信用卡：呼叫中心和CRM的检验员
如果把呼叫中心和CRM比作是幕后的导演，那么信用卡就是台前的演员。演员表演的好坏，关键在于导演为演员提供的素材和支持。
信用卡产品是一种复合型的产品，既是日常生活消费的支付工具，也是非计划性（non－target）循环贷款。一个良好的信用卡系统至少需要满足4个条件：
● 速度：信用卡市场是一个增长迅速、且受动态市场环境影响很大的市场。而信用卡业务的运作在一定程度上类似于大众消费品产业的运作，迅速且正确的决策是信用卡业务制胜的关键。进入市场的时机和客户基础，是影响信用卡业务利润最主要的因素。这就需要银行建立一个快速反应的决策系统。
● 大规模的业务运作。信用卡中心的业务运作与传统银行的业务运作差异很大。例如申请处理，信用卡中心内一份信用卡申请处理——包括资料录入建档——仅需20分钟左右的时间；申请件处理的数量则数以千计。由于时间性和控制成本考虑，信用卡业务运作是高度集中化而非分散化的。
● 畅通和高效的营销渠道。实现发卡量的规模经济是跨越盈亏平衡点的关键，因此信用卡业务必须拥有畅通的销售渠道以便在短时间内获取大量的持卡人。如何建立并控管高效的销售渠道是每个信用卡中心需要解决的最重要的问题。
● 清晰的收入成本核算：信用卡业务规模很大，如果没有独立的财务报告，在对信用卡业务的损益控管中会产生困难和风险。
而满足上述4个条件的前提是银行要有运转良好的客户关系管理系统和呼叫中心，呼叫中心作为前台系统，能够迅速准确地将客户需求反应到CRM中，而CRM又将这些数据进行深度加工后，迅速做出决策支持，决策又迅速传递到信用卡的行销系统，行销人员在工作中予以实施，很快，这个决策的效果就会体现在信用卡的收入成本核算之中。
这样，呼叫中心、CRM和信用卡就形成了既开放又封闭的银行业务流和利润流循环。三者之间相互影响、相互体现，缺一不可。
反观中国商业银行此起彼伏的CRM热、Call Center热、以及今年仍在继续的信用卡热，我们发现，无论是商业银行的管理者，还是服务于商业银行的各类厂商、咨询公司，大家似乎总是热衷于追赶潮流，抢占地盘，追逐短期的盈利数字。其实，无论是一个成功的银行家，或者一个称职的CIO，都应该在信息化潮流中，保持头脑清醒，衡量银行的优势和缺陷，做到有所先为，有所后为，有所不为。