论文部分内容阅读
优衣库在这两年有点闹心。其母公司迅销集团2016年被爆出利润率下跌56.3%，皆因“错误高估品牌溢价及消费者接受能力，贸然提价导致公司元气大伤”。
为挽回局面，集团通过缩减成本提升了利润。截至2017年2月28日，优衣库日本销售额终于微增0.3%。
不过对比优衣库2014-2015年，在中国市场实现了66.5%和46.3%的高速增长，这个成绩明显并不能令人满意。
品牌早衰已现端倪
优衣库的历史可以追溯到1949年，前身是专门销售男装的“小郡商事”。直到1963年，它更名为“小郡商事株式会社”开始公司化运营。
在近33年里，优衣库靠着对70%基本款的深度开发，发展成日本最大服饰零售商，在全球共有1 834家门店，并且与ZARA、H&M、GAP并驾齐驱，是全球四大快时尚品牌之一。
然而，2014-2015年，由于日元贬值，原材料成本增加以及代工厂的劳动力生产成本攀升，优衣库进行了两次不同程度的提价，以期通过提价来提高产品销售毛利率，保证公司的经营利润，消化掉生产成本攀升带来的损失。但是从年度报表来看，公司的两次提价并没有达到期望的效果。
针对优衣库这几年来的表现，服装业总体认为，经过一段时间的快速扩张期，优衣库的基本款市场已经趋于饱和。如果想要再实现高速增长，必须挤掉其他品牌的市场占有率。但是优衣库近几年来却没有一款现象级的新产品用以抢占新市场，也没有通过一系列举措增强用户黏性。
正常情况下，根据企业增长速度、年销售额、门店数量划分，每一个品牌的发展都会经历孕育期、幼稚期、成长期、成熟期、衰退期5个阶段。按照优衣库在日本市场的发展规律：在1亿多人的日本开店850多家，再结合中国5亿人的城镇人口，2020年它很有可能在中国开店1 000家。但优衣库在中国市场销售的营收增长率从2015财年的21.6%降至2016财年的6.2%。
由此可见，优衣库的渠道开发正处于成长期，但品牌逐渐衰退。渠道和品牌的发展速度并不一致，出现“内分泌失调”的情况。
此消彼长的基础款
对服装品牌运营不甚了解的人，总认为它们主推的明星同款（杂志款）一定销量最好。真相却是，大部分品牌70%的销售额来源于基础款。
消费者看到的明星同款，往往是品牌推广款式，不是主力销售款。品牌推广产品由颜值高、身材面容姣好的明星或模特展示，他们更能驾驭一些具有设计感、看起来花哨的衣服。但明星穿着的潮流，那些浮夸的设计和斑斓的色彩并不能被普通消费者接受。
因此，明星同款只是为了企业品牌宣传而设计，为了传达品牌的设计思想、设计理念，同时吸引用户进店，去消费基础款产品。
眼看优衣库的基础款越来越畅销，很多品牌也加大了基础款产品占比。比如以快时尚著称的H&M也投入了基本款市场，设计出各式各样的简单T恤，占门店很大的销售比例，常年畅销。这对H&M而言，是门不错的生意。
相比之下，优衣库把基础款的生意做得更专业，以面料的科技感为卖点，提升了基础款的高度。然而，它近年来并没有任何面料上的创新，伴随着基础款准入门槛低，竞争对手层出不穷，优衣库的品牌危机来临。
基础款市场是一个此消彼长的过程。消费者需求固定的情况下，竞争者增多，逐渐挤占优衣库的市场，导致产品销量下降。
现象级产品已成历史
优衣库赖以生存的基础款在市场上需要伴随潮流而迭代，在面料上、款式上、细节上不断优化，给用户新鲜感，才能增强他们持续购买的欲望。
柳井正曾经表示，优衣库是一家技术公司。他曾在《九败一胜》这本书里，描述过摇粒绒产品火爆销售的情景。摇粒绒这款面料的发现价值之于优衣库，就像星冰乐之于星巴克，都是现象级的产品，对促进门店销售有举足轻重的作用，也有利于提升品牌的量级。但是摇粒绒之后，除了HeatTech和轻型羽绒服这两款面料的产品，优衣库再没有新科技产品问世。很显然，它一直在“吃老本”。
除了面料创新，基础款也需要企业在细节上创新。和时装相比，基础款的细节优化更能体现企业对消费者喜好的把握，比如设计者将T恤的商标印在面料上，而不是单独做一个标签，避免消费者穿起来硌着后背。优衣库的产品虽然在不断优化，消费者却很难感知其核心价值，他们只看到年复一年的老款上架。
如果企业对于基础款的理解，是一成不变的款式、颜色、面料，那么它的产品会很快地被其他品牌的产品吞噬掉。
被分化与蚕食的消费者
品牌定位、产品定位、渠道定位应该围绕消费者，通过品牌的营销活动，拉近与消费者的距离，提升品牌与消费者的同理心。反观优衣库，定位于大众的服装品牌，消费年龄老少皆宜，服装款式讲究百搭。但它的款式更新率较低，面料革新力不强，导致消费者复购率低，其市场被细分品牌蚕食。它在美国市场的表现就是如此，用亚洲人体型的尺码去满足欧美人的体型，降低了消费者的产品体验。
尽管在面料、细节、款式上，优衣库近年来并没有多大创新，但是在设计上却有很多创新式的跨界合作。2014-2017年，它每一年都有新案例，比如2014年5月，发布和通讯应用LINE的跨界合作款式；2015年，和迪士尼跨界合作，其“MAGIC FOR ALL”的大型计划包含了UT、羽绒服、POLP衫、毛衣等服装品类；2017年1月，推出和纽約现代艺术博物馆的跨界合作产品……优衣库已经把跨界合作的触角伸到了方方面面。
但是优衣库的定位是科技公司，品牌基因是优化基本款产品。这个出生于日本，见长于提升产品品质的企业，其实在产品设计上很难和ZARA媲美，应该着重于产品创新而不是设计创新，特别是面料和细节的创新。
其实，优衣库的经营利润大幅下滑、品牌“早衰”是其表象。品牌缺乏同理心，无法适应消费者的变化，才会出现品牌和渠道发展脱轨的现象。
也许真如柳井正所言，真正让优衣库走出瓶颈期的，是技术突破，而不是追求更多的潮流，设计那些不属于优衣库基因的跨界创新。
为挽回局面，集团通过缩减成本提升了利润。截至2017年2月28日，优衣库日本销售额终于微增0.3%。
不过对比优衣库2014-2015年，在中国市场实现了66.5%和46.3%的高速增长，这个成绩明显并不能令人满意。
品牌早衰已现端倪
优衣库的历史可以追溯到1949年，前身是专门销售男装的“小郡商事”。直到1963年，它更名为“小郡商事株式会社”开始公司化运营。
在近33年里，优衣库靠着对70%基本款的深度开发，发展成日本最大服饰零售商，在全球共有1 834家门店，并且与ZARA、H&M、GAP并驾齐驱，是全球四大快时尚品牌之一。
然而，2014-2015年，由于日元贬值，原材料成本增加以及代工厂的劳动力生产成本攀升，优衣库进行了两次不同程度的提价，以期通过提价来提高产品销售毛利率，保证公司的经营利润，消化掉生产成本攀升带来的损失。但是从年度报表来看，公司的两次提价并没有达到期望的效果。
针对优衣库这几年来的表现，服装业总体认为，经过一段时间的快速扩张期，优衣库的基本款市场已经趋于饱和。如果想要再实现高速增长，必须挤掉其他品牌的市场占有率。但是优衣库近几年来却没有一款现象级的新产品用以抢占新市场，也没有通过一系列举措增强用户黏性。
正常情况下，根据企业增长速度、年销售额、门店数量划分，每一个品牌的发展都会经历孕育期、幼稚期、成长期、成熟期、衰退期5个阶段。按照优衣库在日本市场的发展规律：在1亿多人的日本开店850多家，再结合中国5亿人的城镇人口，2020年它很有可能在中国开店1 000家。但优衣库在中国市场销售的营收增长率从2015财年的21.6%降至2016财年的6.2%。
由此可见，优衣库的渠道开发正处于成长期，但品牌逐渐衰退。渠道和品牌的发展速度并不一致，出现“内分泌失调”的情况。
此消彼长的基础款
对服装品牌运营不甚了解的人，总认为它们主推的明星同款（杂志款）一定销量最好。真相却是，大部分品牌70%的销售额来源于基础款。
消费者看到的明星同款，往往是品牌推广款式，不是主力销售款。品牌推广产品由颜值高、身材面容姣好的明星或模特展示，他们更能驾驭一些具有设计感、看起来花哨的衣服。但明星穿着的潮流，那些浮夸的设计和斑斓的色彩并不能被普通消费者接受。
因此，明星同款只是为了企业品牌宣传而设计，为了传达品牌的设计思想、设计理念，同时吸引用户进店，去消费基础款产品。
眼看优衣库的基础款越来越畅销，很多品牌也加大了基础款产品占比。比如以快时尚著称的H&M也投入了基本款市场，设计出各式各样的简单T恤，占门店很大的销售比例，常年畅销。这对H&M而言，是门不错的生意。
相比之下，优衣库把基础款的生意做得更专业，以面料的科技感为卖点，提升了基础款的高度。然而，它近年来并没有任何面料上的创新，伴随着基础款准入门槛低，竞争对手层出不穷，优衣库的品牌危机来临。
基础款市场是一个此消彼长的过程。消费者需求固定的情况下，竞争者增多，逐渐挤占优衣库的市场，导致产品销量下降。
现象级产品已成历史
优衣库赖以生存的基础款在市场上需要伴随潮流而迭代，在面料上、款式上、细节上不断优化，给用户新鲜感，才能增强他们持续购买的欲望。
柳井正曾经表示，优衣库是一家技术公司。他曾在《九败一胜》这本书里，描述过摇粒绒产品火爆销售的情景。摇粒绒这款面料的发现价值之于优衣库，就像星冰乐之于星巴克，都是现象级的产品，对促进门店销售有举足轻重的作用，也有利于提升品牌的量级。但是摇粒绒之后，除了HeatTech和轻型羽绒服这两款面料的产品，优衣库再没有新科技产品问世。很显然，它一直在“吃老本”。
除了面料创新，基础款也需要企业在细节上创新。和时装相比，基础款的细节优化更能体现企业对消费者喜好的把握，比如设计者将T恤的商标印在面料上，而不是单独做一个标签，避免消费者穿起来硌着后背。优衣库的产品虽然在不断优化，消费者却很难感知其核心价值，他们只看到年复一年的老款上架。
如果企业对于基础款的理解，是一成不变的款式、颜色、面料，那么它的产品会很快地被其他品牌的产品吞噬掉。
被分化与蚕食的消费者
品牌定位、产品定位、渠道定位应该围绕消费者，通过品牌的营销活动，拉近与消费者的距离，提升品牌与消费者的同理心。反观优衣库，定位于大众的服装品牌，消费年龄老少皆宜，服装款式讲究百搭。但它的款式更新率较低，面料革新力不强，导致消费者复购率低，其市场被细分品牌蚕食。它在美国市场的表现就是如此，用亚洲人体型的尺码去满足欧美人的体型，降低了消费者的产品体验。
尽管在面料、细节、款式上，优衣库近年来并没有多大创新，但是在设计上却有很多创新式的跨界合作。2014-2017年，它每一年都有新案例，比如2014年5月，发布和通讯应用LINE的跨界合作款式；2015年，和迪士尼跨界合作，其“MAGIC FOR ALL”的大型计划包含了UT、羽绒服、POLP衫、毛衣等服装品类；2017年1月，推出和纽約现代艺术博物馆的跨界合作产品……优衣库已经把跨界合作的触角伸到了方方面面。
但是优衣库的定位是科技公司，品牌基因是优化基本款产品。这个出生于日本，见长于提升产品品质的企业，其实在产品设计上很难和ZARA媲美，应该着重于产品创新而不是设计创新，特别是面料和细节的创新。
其实，优衣库的经营利润大幅下滑、品牌“早衰”是其表象。品牌缺乏同理心，无法适应消费者的变化，才会出现品牌和渠道发展脱轨的现象。
也许真如柳井正所言，真正让优衣库走出瓶颈期的，是技术突破，而不是追求更多的潮流，设计那些不属于优衣库基因的跨界创新。