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在首度受命担任管理职位时，就是领导能力面临的初次考验。这项考验相当重要：一旦顺利通过，对职场生涯的发展将有着决定性的影响。然而，大多数新手经理人对领导常存在一些误解，使得他们无法顺利通过考验。
不管你再怎么聪明过人、才智出众，在跻身成为领导人的过程中，都必须持续不断地学习和发展。其中面临的第一道关卡，就是“担任管理职的初体验”。这等于是转型的头一关试炼，不论对个人或组织而言，都是件大事。
转型为管理者之所以这么难，多半是因为新手经理人对自己的角色有些误解。新手经理人如果能理清这些误解，就可以大幅提高成功的机会。
误解1：能动用的权威很可观
如果请新手经理人描述自己的角色，他们通常会把焦点放在身为主管所享有的权利或特权上。他们认定这个职位赋予他们更高的权威，因此也就有更多的自由与裁量权，可以放手去做自认为对公司最有利的事。新手经理人必须摒弃“当经理人就是掌权”的迷思，接受凡事都得协调沟通、相互依赖的现实，否则不可能成为高效能的领导者。
换句话说，他们不仅要管理由直属部下组成的团队，也要管理影响这个团队运作的整体环境。从团队中必须找出攸关绩效的关键人物，并和他们建立良好的关系，否则一定会因为缺乏必要资源而无法完成任务。
误解2：职位会自然产生权威
新手经理人很快就发现，就算要求部属去做某件事，他们也未必会照办。若要赢得尊敬，新手经理人必须展现自己“愿意”为所当为的品格。他们的部属尤其看重这一点，他们往往会仔细分析新上司的一言一行，并解读其中的动机。
接下来，新手经理人必须展现能力，证明自己“足堪大任”，也就是知道怎么去做正确的事。想赢得部属尊敬，专业能力固然重要，但并不是他们评估主管胜任与否的最主要的指标。最后，新手经理人必须展现自己的“影响力”，也就是有能力去执行并完成正确的事。
如果想厚植自己的影响力，就应该一步一个脚印，以诚信为本，在团队与整个组织内建立相互依存的坚强关系网络。
误解3：控制部属是上策
大多数新手经理人或许因为对不熟悉的新职位没有安全感，特别渴望部属的服从。他们担心如果不尽早树立权威，部属就会爬到他们头上来 。为了取得控制权，他们往往太依赖形式上的权位。然而前面已经提过，这种做法的效果有待商榷。
新手经理人不论是通过形式上的权位，还是逐步累积权威，因而真的掌握一些控制权，充其量也不过是虚假的胜利。经理人授权给部属的程度越高，往往就越能发挥影响力。如果领导者容许部属采取主动作为，就可以建立管理者的威信。
误解4：努力培养关系就够了
新手经理人必须在一群相关人士当中，建立自己的信誉与影响力，并且了解彼此的期望，如此才能妥善处理他和这些人之间相互依存的关系，并且凭借自己的信誉赢得并运用非正式的权威。
要达到这个境界，往往有赖于建立良好的人际关系。不过，新手经理人终究得知道如何驾驭团队，而不只是和团队成员个别建立关系；只懂得建立个别关系反而会妨碍团队发挥整体战斗力。
假使新手经理人只聚焦于一对一的关系，就会忽略有效领导中的一个基本层面：善用团队的集体力量，以改善个别成员的绩效与对工作的承诺。通过塑造团队文化（一个团体的准则与价值），领导者可以激励团队成员各显身手，共同发挥解决问题的长才。
误解5：必须确保营运顺畅
“管理者必须确保营运顺畅”的想法，就和不少管理迷思一样，虽然大致上是对的，但只触及片面的事实，所以容易产生误导。新手经理人要了解，为了提升团队的绩效，他们有责任倡议并推动变革 。
大多数人都没料到，这其实意味着挑战正式职权以外的组织流程或架构。唯有认识到这方面的职责，新手经理人才算开始严肃面对自己的领导责任。
事实上，大多数新手经理人只认为自己是组织变革方案的“改革标的”，只负责带领团队执行上面交办的变革事项，而不是变革的主导者。他们受限于组织阶层的思想，加上认定官大权力大，以致于把本身的责任界定得太过狭隘。这表示他们从本质上就误解了自己在组织内的角色。其实，不论在自己职责之内或之外，新手经理人都必须推动变革，以确保团队的成功。就算缺乏形式上的权限，他们也必须主动改革团队运作的外在架构。
误解6：不能对外求援
由于新职责涉及多重层次，在尝试全盘掌握新职位的每一个层面之际，难免还是会犯错。尽管可以从错误中学习，但犯错总不是什么有趣的事。新身份的职责比过去扩大，并且经过重新调整，新手经理人会感受到转型的痛苦；而在努力学习新角色时，也经常会涌现孤立无援之感。
但很少有新手经理人会向外求援。这又是另一项误解：既然为人上司，就应该有能力解决所有的问题。他们担心，如果向组织同仁透露自己的焦虑、错误与缺点，就得提防对方利用这些资讯对付自己。
向上司倾吐问题也有同样的顾虑；上司原本就负责考核你，你若向他求助，他就又成了你的培训者，这种教练兼裁判的情况在本质上向来就会有冲突。如果新手经理人能和上司建立良好的关系，情况就会大不相同 。
我的研究显示，许多新手经理人发现，原来他们以前太低估了管理者对于问题与错误的容忍程度，这才松了一口气。身为新手经理人的上司，实在应该协助新手经理人好好表现，因为获益的不仅是新手经理人而已，对整个组织的成功也至关重要。
（资讯来源：台湾《工商时报》）
不管你再怎么聪明过人、才智出众，在跻身成为领导人的过程中，都必须持续不断地学习和发展。其中面临的第一道关卡，就是“担任管理职的初体验”。这等于是转型的头一关试炼，不论对个人或组织而言，都是件大事。
转型为管理者之所以这么难，多半是因为新手经理人对自己的角色有些误解。新手经理人如果能理清这些误解，就可以大幅提高成功的机会。
误解1：能动用的权威很可观
如果请新手经理人描述自己的角色，他们通常会把焦点放在身为主管所享有的权利或特权上。他们认定这个职位赋予他们更高的权威，因此也就有更多的自由与裁量权，可以放手去做自认为对公司最有利的事。新手经理人必须摒弃“当经理人就是掌权”的迷思，接受凡事都得协调沟通、相互依赖的现实，否则不可能成为高效能的领导者。
换句话说，他们不仅要管理由直属部下组成的团队，也要管理影响这个团队运作的整体环境。从团队中必须找出攸关绩效的关键人物，并和他们建立良好的关系，否则一定会因为缺乏必要资源而无法完成任务。
误解2：职位会自然产生权威
新手经理人很快就发现，就算要求部属去做某件事，他们也未必会照办。若要赢得尊敬，新手经理人必须展现自己“愿意”为所当为的品格。他们的部属尤其看重这一点，他们往往会仔细分析新上司的一言一行，并解读其中的动机。
接下来，新手经理人必须展现能力，证明自己“足堪大任”，也就是知道怎么去做正确的事。想赢得部属尊敬，专业能力固然重要，但并不是他们评估主管胜任与否的最主要的指标。最后，新手经理人必须展现自己的“影响力”，也就是有能力去执行并完成正确的事。
如果想厚植自己的影响力，就应该一步一个脚印，以诚信为本，在团队与整个组织内建立相互依存的坚强关系网络。
误解3：控制部属是上策
大多数新手经理人或许因为对不熟悉的新职位没有安全感，特别渴望部属的服从。他们担心如果不尽早树立权威，部属就会爬到他们头上来 。为了取得控制权，他们往往太依赖形式上的权位。然而前面已经提过，这种做法的效果有待商榷。
新手经理人不论是通过形式上的权位，还是逐步累积权威，因而真的掌握一些控制权，充其量也不过是虚假的胜利。经理人授权给部属的程度越高，往往就越能发挥影响力。如果领导者容许部属采取主动作为，就可以建立管理者的威信。
误解4：努力培养关系就够了
新手经理人必须在一群相关人士当中，建立自己的信誉与影响力，并且了解彼此的期望，如此才能妥善处理他和这些人之间相互依存的关系，并且凭借自己的信誉赢得并运用非正式的权威。
要达到这个境界，往往有赖于建立良好的人际关系。不过，新手经理人终究得知道如何驾驭团队，而不只是和团队成员个别建立关系；只懂得建立个别关系反而会妨碍团队发挥整体战斗力。
假使新手经理人只聚焦于一对一的关系，就会忽略有效领导中的一个基本层面：善用团队的集体力量，以改善个别成员的绩效与对工作的承诺。通过塑造团队文化（一个团体的准则与价值），领导者可以激励团队成员各显身手，共同发挥解决问题的长才。
误解5：必须确保营运顺畅
“管理者必须确保营运顺畅”的想法，就和不少管理迷思一样，虽然大致上是对的，但只触及片面的事实，所以容易产生误导。新手经理人要了解，为了提升团队的绩效，他们有责任倡议并推动变革 。
大多数人都没料到，这其实意味着挑战正式职权以外的组织流程或架构。唯有认识到这方面的职责，新手经理人才算开始严肃面对自己的领导责任。
事实上，大多数新手经理人只认为自己是组织变革方案的“改革标的”，只负责带领团队执行上面交办的变革事项，而不是变革的主导者。他们受限于组织阶层的思想，加上认定官大权力大，以致于把本身的责任界定得太过狭隘。这表示他们从本质上就误解了自己在组织内的角色。其实，不论在自己职责之内或之外，新手经理人都必须推动变革，以确保团队的成功。就算缺乏形式上的权限，他们也必须主动改革团队运作的外在架构。
误解6：不能对外求援
由于新职责涉及多重层次，在尝试全盘掌握新职位的每一个层面之际，难免还是会犯错。尽管可以从错误中学习，但犯错总不是什么有趣的事。新身份的职责比过去扩大，并且经过重新调整，新手经理人会感受到转型的痛苦；而在努力学习新角色时，也经常会涌现孤立无援之感。
但很少有新手经理人会向外求援。这又是另一项误解：既然为人上司，就应该有能力解决所有的问题。他们担心，如果向组织同仁透露自己的焦虑、错误与缺点，就得提防对方利用这些资讯对付自己。
向上司倾吐问题也有同样的顾虑；上司原本就负责考核你，你若向他求助，他就又成了你的培训者，这种教练兼裁判的情况在本质上向来就会有冲突。如果新手经理人能和上司建立良好的关系，情况就会大不相同 。
我的研究显示，许多新手经理人发现，原来他们以前太低估了管理者对于问题与错误的容忍程度，这才松了一口气。身为新手经理人的上司，实在应该协助新手经理人好好表现，因为获益的不仅是新手经理人而已，对整个组织的成功也至关重要。
（资讯来源：台湾《工商时报》）