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摘 要：当前绩效管理犹如企业人力资源管理的看家法宝，没有绩效管理的企业被认为是落后，不与时俱进。绩效管理的工具也五花八门，真正在企业中应用推广并得到一致好评的不多。国外的绩效概念到了国内往往变了味道。绩效管理怎么实施，效果如何评估，改进方向如何调整，正是本文探讨的核心内容。
关键词：绩效管理 绩效考核 绩效环境
一、选题背景
传统意义上，引进绩效管理的公司无疑是先进的，绩效管理在人力资源业务中属于偏高难度的，它不比人事管理和薪酬管理，各家单位均有自己的模式，它没有统一模式可循，没有复制性，但又有可以遵照的概念和框架；在中国的大多数企业，它的引入往往以达到短期成效为目标，能“短平快”的解决当下棘手的问题，是许多企业选择绩效工具的原则。然而绩效效果如何，是否达到预期目标，是否满足当前的需求，有没有引起员工内心的抗拒和行为的排斥，员工的心里需求是什么，这些更需要研究。本文从我中心2013-2016年绩效考核实施情况和结果入手，分析绩效管理和绩效考核在中国企业的应用和变质，并探讨绩效管理在当前何去何从。
二、2013年-2016年我中心绩效考核方案和变更
2013年，是我中心变革的关键一年。这一年，因公司合并，我中心进行重组，中心运营模式变更，之前实施大中心运营模式，工作基本上以中心层面承接，并以中心层面部署和完成；2013年，我中心划分为5部门，开始了大中心小部门运营，业务从中心层面向部门层面转移，需要支持时找中心，但往往各部门因内部业务本身较为繁重，不愿或排斥来自中心层面的要求，各自为营。这种局面一直持续，在年终，为了为年度奖金分配、评先评优提供依据，了解员工工作态度、工作能力，为员工培训、薪酬和岗位调整等提供参考，中心层面决定以绩效考核成绩为抓手，实施绩效考核。但是考核过后，部门之间的矛盾更加激化，各自为营的局面更加明显，部门内部也因为分配不均产生矛盾。为什么？我们从2013年的绩效考评指标来分析：
1. 2013年考评。
1.1 2013年考评指标。2013年的考评指标包括工作业绩、能力、态度三个维度，权重分别为60%、20%、20%。（1）工作业绩考评是对员工工作业绩的评价，注重从工作实绩来考查，对员工的实际贡献进行衡量和排序；（2）工作能力考评是对员工的工作技能、业务熟练程度、工作经验、管理水平的评估，考核员工自身技能是否达到了岗位任职要求以及个人的发展潜能；（3）工作态度考评是对员工在工作中表现出来的积极性、责任感、敬业精神、纪律性及服务意识等进行评价。
1.2部门负责人考评。部门负责人由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：（1）党政主要领导为25%；（2）其他领导为25%；（3）部门负责人为20%；（4）普通员工为30%。
1.3普通员工考评。普通员工由中心领导、本部门负责人和其他部门负责人及普通员工进行考评，权重分别为：（1）中心领导为35%；（2）本部门负责人为10%；（3）其他部门负责人及普通员工为55%。
从2013年的考评指标来看，业绩、能力、态度仅仅是维度，但中心将它作为指标，各个维度的细致指标并没有列出，也没有客观的度量方法。从打分来看，本应谁负责谁考评，但部门负责人的考评分管领导没有比重，普通员工的比重也太高。普通员工的打分，本应由部门负责人占比最大，但部门负责人占比最小，第一年的打分，互评比值过高。在这种模式下，人际关系好的员工明显占优势。考核结果出来后，党政负责人的选择对部门负责人的绩效影响非常大，党政负责人和普通员工的互评对普通员工的绩效影响非常大。由于是第一年操作，部门负责人的手高手低对本部门内部的员工影响更大。这种结果造成真正干活的人并不是最好的绩效，领导喜好的部门负责人绩效更好，人缘好的员工绩效更好。本年度的绩效考核结果争议非常大，内部矛盾和中心层面的矛盾成突出。
1.4考评程序。（1）发布考评通知，考评对象撰写年度工作总结。总结内容为考核期内完成的主要工作事项及收到的效果，对未完成的事项说明原因，并分析工作中的不足，提出改进意见及对中心工作的建议。工作总结要简明扼要、突出重点、实事求是，切忌假、大、空。（2）考评前将年度工作总结以部门为单位收集整理，统一提交综合管理部，汇总后提交中心领导审阅。（3）组织中心全体会议，部门负责人进行年度工作述职（述职时间控制在10-15分钟内）并测评；普通员工不述职，只进行测评。（4）考评数据统计。由两名工作人员和两名监督人員负责，其中监督人员由员工推选。统计过程实行全程监督，统计结果由4人签字并盖中心章，密封存档。（5）考评结果反馈。部门负责人的考评结果由主要领导反馈；普通职工考评结果由本部门负责人反馈于职工；反馈时应明确被考评者的绩效改进方向。（6）考评结果申诉。中心员工若对考评结果有疑议，可根据申诉程序申请查询数据。申诉程序为：员工提出书面申请，经分管领导同意后，由主要领导批准；核查过程中，本人、工作人员、监督人员、分管领导及主要领导全程参与，对核查过程的权威性、严肃性负责。
当年的考评程序没有任何异议，但是考评结果对大家的冲击非常大，导致结果应用后效果一般。
1.5考核兑现。（1）根据考评得分，员工绩效考评结果分为优秀、良好、胜任、不胜任。考评等级设置如下：优秀：85分以上，部门负责人限定1人，普通员工限定2人，按照考评成绩由高到低顺序确定。良好：80分以上，部门负责人限定1人，普通员工限定3人，按照考评成绩由高到低顺序确定。胜任：60分以上，不限定人数。不胜任：60分以下，不限定人数。（2）考评结果为优秀和良好的人员，将作为中心年度先进工作者候选人。（3）本次考核结果与员工年终绩效工资适当挂钩。（4）不参与考评的人员，按照胜任对待，并兑现相应年终绩效工资。
考核兑现的结果也没有异议，但是员工对绩效考核的失望已经达到一定程度，只是本年度没有爆发。 2. 2014年考评。2014年的绩效考评工作开展时，为了减少类似于2013年的不满，在考核指标不变的情况下，特意调整了考评权重。具体如下：
部门负责人的考核由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：党政主要领导为20%；其他领导为10%；部门负责人及普通员工为70%。
普通员工的考核由中心领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：中心领导为20%；部门负责人为30%；普通员工为50%。
2014年的权重调整导致领导心目中的优秀和员工选择出来的优秀不一致，最终成绩均是员工选择的结果，当年出现了几匹黑马。这几匹黑马均是员工人员好并能力不错，但均不是领导心目中最优秀的人。2014年的结果应该说是民意的结果，而且是善意的民意结果。
3. 2015年考评。2015年绩效考评时，员工经历了13、14年的打分洗礼，琢磨出了打分漏洞。领导认为谁负责谁考核，对于员工要加大领导考核权重，减少员工友情分对业绩的冲击。在领导的要求下，2015年的绩效考评比重又重新划分。具体为：
部门负责人考评由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：党政主要领导为25%；其他领导为25%；部门负责人为20%；普通员工为30%。
普通员工考评由中心领导、本部门负责人和其他部门负责人及普通员工进行考评，权重分别为：中心领导为35%；本部门负责人为10%；其他部门负责人及普通员工为55%。
2015年的考评，领导比重加大，领导基本可以掌控整个绩效考核方向。但员工在评分时，对部门内部分数抬高，其他部门分数压低，最终结果还是博弈的结果。并且15年过后，三年都没有和绩效优秀、良好挂钩的员工心里有了排斥。公司的绩效考核一下成了烫手山芋，得了优秀的员工受大家排挤，没评选上的员工认为不公平，人人都谈绩效色变。
4. 2016年考评。2016年年终，领导认识到绩效的弊端，反对声很高，在绩效方案上沿用15年的方案，希望16年绩效勉强过去。但16年，员工的排斥非常明显，打分时出现恶意打分，针对某个部门，全部打低分，当年的打分结果依然承认，但中心领导班子决定不再使用现有的绩效考核办法。另辟新径，甚至想用积分制代替绩效考核。
三、2013年-2016年我中心绩效分析
绩效管理，重在管理，不在考核，当前，我中心的绩效陷入了考核死胡同。我们的绩效初衷是为了鼓励士气，让干活的人得到肯定，让观望的人能够安心工作，然而现状并不依照初衷发展。当鼓励谁成为一种领导的特权时，绩效就已经走偏了。恶意的民主扼杀了真正优秀的人，也没有惩戒不努力的人。
绩效管理应该注重的是过程， 在绩效管理过程中，我们经过绩效计划，提取指标，进行实施，进行考核，拿着考核结果去反馈给本人，让本人做得更好。而现实中绩效往往只是考核，而且你考核什么就能得到什么。绩效的大致方向一旦确立，考核时不可能十全十美，一旦出现控制不了的模块，立马让绩效考核结果走偏。绩效考核注重的是结果，以结果取代过程，可如果没有一个好的过程，怎么得来好的结果？
绩效管理是一个体系，大家都属于体系中的一员，只对绩效结果进行肯定或否定，总有矛盾爆发的时候。我们历时4年，对一个本不成熟的绩效考核方法进行修修补补，最终只能选择放弃，原因不是我们做错了，本身对一个小单位来说，绩效的副作用可能会大于正作用。如果把绩效考核的范围放大，即使使用这个办法，有几百号人的冲击，这个绩效办法可能会延缓他的终止期，但最终还是会以不适合为结局。如果因为大家都恶意投票所以认为员工都是坏的，没有良心的，也不合适，作为中心的成员，在人性方面，大家都是愿意看到中心更好的发展的，只有中心做强做大，才能让大家前途更广阔。而且领导们的良苦用心，大家都是感知的。那么问题到底出现在哪里了？
四、2013年-2016年我中心绩效结果不理想原因
我们总是说需要鲶鱼效应，但是鲶鱼存在的环境很重要。绩效要运行，必须该单位具备使用绩效的基础。这就如同人类没有空气和水不能存活一样。再好的绩效设计，如果选择了一个不适合的环境，依然不能发挥作用，甚至开始就是终结。大家的抵触会无处不在。我们选择一种绩效模式，难点在于如何落地，没有最好的绩效，只要合适，只要能落地，我们就探讨如何在现有的环境中发挥作用。在李太林的《绩效核能》一书中，他提到绩效系统的运行环境有三个方面，人、环境、机制。绩效的核心是人，在设计绩效考核办法时，就必须从人性出发，自己既是考核办法的设计者，又是考核办法的对象，关注人的感受，人有动机，有需求，有感觉，有情绪，有思想，有思维，设计考核管理办法时就应该注意这些细节。
从人性出发后，还要对环境进行进一步测评。如果当前的环境绩效不会起到正向作用，我们就要停下来，从新整顿环境，非要执行绩效，只能让绩效不起反作用，而认识到这一点很难。还有机制，中心是否有合适的战略规划、组织结构、岗位价值、流程管理、目标体系、薪酬激励、文化制度、培养机制、管控检视等等方面的机制。
从我中心来说，这些制度都是沿用机关曾经的制度，领导都是有人文关怀的领导，但是习惯了吃大锅饭，每个人的业务都是固定的，忙的忙，闲的闲，交叉工作不是很多，对对方的业务板块不是很熟悉，就会在心理上造成我觉得你不忙，我觉得我很辛苦的想法。开始的绩效大家处于接触期，就那么稀里糊涂的打下去，越是认真的反而吃亏越大。越是老好人反而分数越高，这都是固有的文化理念造成的，要想推行绩效，先要整顿环境。
其次，绩效考核只是过程，考核后需要兑现，我们每年的兑现仅仅是优秀2000块钱，良好1000塊钱，这种不痛不痒的兑现对大家没有冲击力，起不到激励的效果，要想绩效好，人效薪要配合好。人有惰性，虽然真正的激励都是内在激励，但是中心要生存，就要有业绩，没有持续增长的绩效，就谈不上稳健发展，在当前，这种外在的激励对大部分员工还是很有效果的。领导的压力非常大，要加薪就要有业绩，有了业绩才能向总部申请加薪。
再次，绩效要实施，必须有强大的中层来支撑。我中心的中层普遍无力，注重了自身的业务，缺少了部门建设，在自我管理和带领团队方面有待提高。有力的中层是绩效考核实施顺利的保障。
最后，领导的态度非常关键。没有任何一项工作是不需要领导支持就能完成的。绩效能不能成功领导班子做主，能不能达到目标，要依靠全体汇中心员工全力以赴的行动。领导班子是中心的灵魂，灵魂没有了，中心也就没有了。
五、结语
绩效管理任重而道远，它不是一个人说了算，也不是一个部门做了就行，它需要全体员工共同完成，绩效的目标也不是为了考核，他是为了改进，绩效反馈后让员工更好的发展。既不能过分的依赖薪酬刺激，也不能不给恰当的激励。绩效一定是从人性出发，在合适的环境里做出适合的绩效，这才是一个绩效管理完整的闭环。
参考文献：
[1]李太林.绩效核能[M].北京：北京联合出版公司，2016.
[2]何山.请拿出业绩[M].北京：中国长安出版社，2017.
[3]丁川.左讲责任心右抓执行力[M].北京：中国长安出版社，2017.
作者简介：张瑜（1986—）女。中级经济师。2011年毕业于西北大学，管理学硕士。现任职于神华国神集团公司教育培训中心。研究方向：人力资源管理，教育培训管理，人才开发等。
关键词：绩效管理 绩效考核 绩效环境
一、选题背景
传统意义上，引进绩效管理的公司无疑是先进的，绩效管理在人力资源业务中属于偏高难度的，它不比人事管理和薪酬管理，各家单位均有自己的模式，它没有统一模式可循，没有复制性，但又有可以遵照的概念和框架；在中国的大多数企业，它的引入往往以达到短期成效为目标，能“短平快”的解决当下棘手的问题，是许多企业选择绩效工具的原则。然而绩效效果如何，是否达到预期目标，是否满足当前的需求，有没有引起员工内心的抗拒和行为的排斥，员工的心里需求是什么，这些更需要研究。本文从我中心2013-2016年绩效考核实施情况和结果入手，分析绩效管理和绩效考核在中国企业的应用和变质，并探讨绩效管理在当前何去何从。
二、2013年-2016年我中心绩效考核方案和变更
2013年，是我中心变革的关键一年。这一年，因公司合并，我中心进行重组，中心运营模式变更，之前实施大中心运营模式，工作基本上以中心层面承接，并以中心层面部署和完成；2013年，我中心划分为5部门，开始了大中心小部门运营，业务从中心层面向部门层面转移，需要支持时找中心，但往往各部门因内部业务本身较为繁重，不愿或排斥来自中心层面的要求，各自为营。这种局面一直持续，在年终，为了为年度奖金分配、评先评优提供依据，了解员工工作态度、工作能力，为员工培训、薪酬和岗位调整等提供参考，中心层面决定以绩效考核成绩为抓手，实施绩效考核。但是考核过后，部门之间的矛盾更加激化，各自为营的局面更加明显，部门内部也因为分配不均产生矛盾。为什么？我们从2013年的绩效考评指标来分析：
1. 2013年考评。
1.1 2013年考评指标。2013年的考评指标包括工作业绩、能力、态度三个维度，权重分别为60%、20%、20%。（1）工作业绩考评是对员工工作业绩的评价，注重从工作实绩来考查，对员工的实际贡献进行衡量和排序；（2）工作能力考评是对员工的工作技能、业务熟练程度、工作经验、管理水平的评估，考核员工自身技能是否达到了岗位任职要求以及个人的发展潜能；（3）工作态度考评是对员工在工作中表现出来的积极性、责任感、敬业精神、纪律性及服务意识等进行评价。
1.2部门负责人考评。部门负责人由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：（1）党政主要领导为25%；（2）其他领导为25%；（3）部门负责人为20%；（4）普通员工为30%。
1.3普通员工考评。普通员工由中心领导、本部门负责人和其他部门负责人及普通员工进行考评，权重分别为：（1）中心领导为35%；（2）本部门负责人为10%；（3）其他部门负责人及普通员工为55%。
从2013年的考评指标来看，业绩、能力、态度仅仅是维度，但中心将它作为指标，各个维度的细致指标并没有列出，也没有客观的度量方法。从打分来看，本应谁负责谁考评，但部门负责人的考评分管领导没有比重，普通员工的比重也太高。普通员工的打分，本应由部门负责人占比最大，但部门负责人占比最小，第一年的打分，互评比值过高。在这种模式下，人际关系好的员工明显占优势。考核结果出来后，党政负责人的选择对部门负责人的绩效影响非常大，党政负责人和普通员工的互评对普通员工的绩效影响非常大。由于是第一年操作，部门负责人的手高手低对本部门内部的员工影响更大。这种结果造成真正干活的人并不是最好的绩效，领导喜好的部门负责人绩效更好，人缘好的员工绩效更好。本年度的绩效考核结果争议非常大，内部矛盾和中心层面的矛盾成突出。
1.4考评程序。（1）发布考评通知，考评对象撰写年度工作总结。总结内容为考核期内完成的主要工作事项及收到的效果，对未完成的事项说明原因，并分析工作中的不足，提出改进意见及对中心工作的建议。工作总结要简明扼要、突出重点、实事求是，切忌假、大、空。（2）考评前将年度工作总结以部门为单位收集整理，统一提交综合管理部，汇总后提交中心领导审阅。（3）组织中心全体会议，部门负责人进行年度工作述职（述职时间控制在10-15分钟内）并测评；普通员工不述职，只进行测评。（4）考评数据统计。由两名工作人员和两名监督人員负责，其中监督人员由员工推选。统计过程实行全程监督，统计结果由4人签字并盖中心章，密封存档。（5）考评结果反馈。部门负责人的考评结果由主要领导反馈；普通职工考评结果由本部门负责人反馈于职工；反馈时应明确被考评者的绩效改进方向。（6）考评结果申诉。中心员工若对考评结果有疑议，可根据申诉程序申请查询数据。申诉程序为：员工提出书面申请，经分管领导同意后，由主要领导批准；核查过程中，本人、工作人员、监督人员、分管领导及主要领导全程参与，对核查过程的权威性、严肃性负责。
当年的考评程序没有任何异议，但是考评结果对大家的冲击非常大，导致结果应用后效果一般。
1.5考核兑现。（1）根据考评得分，员工绩效考评结果分为优秀、良好、胜任、不胜任。考评等级设置如下：优秀：85分以上，部门负责人限定1人，普通员工限定2人，按照考评成绩由高到低顺序确定。良好：80分以上，部门负责人限定1人，普通员工限定3人，按照考评成绩由高到低顺序确定。胜任：60分以上，不限定人数。不胜任：60分以下，不限定人数。（2）考评结果为优秀和良好的人员，将作为中心年度先进工作者候选人。（3）本次考核结果与员工年终绩效工资适当挂钩。（4）不参与考评的人员，按照胜任对待，并兑现相应年终绩效工资。
考核兑现的结果也没有异议，但是员工对绩效考核的失望已经达到一定程度，只是本年度没有爆发。 2. 2014年考评。2014年的绩效考评工作开展时，为了减少类似于2013年的不满，在考核指标不变的情况下，特意调整了考评权重。具体如下：
部门负责人的考核由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：党政主要领导为20%；其他领导为10%；部门负责人及普通员工为70%。
普通员工的考核由中心领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：中心领导为20%；部门负责人为30%；普通员工为50%。
2014年的权重调整导致领导心目中的优秀和员工选择出来的优秀不一致，最终成绩均是员工选择的结果，当年出现了几匹黑马。这几匹黑马均是员工人员好并能力不错，但均不是领导心目中最优秀的人。2014年的结果应该说是民意的结果，而且是善意的民意结果。
3. 2015年考评。2015年绩效考评时，员工经历了13、14年的打分洗礼，琢磨出了打分漏洞。领导认为谁负责谁考核，对于员工要加大领导考核权重，减少员工友情分对业绩的冲击。在领导的要求下，2015年的绩效考评比重又重新划分。具体为：
部门负责人考评由党政主要领导、其他领导、部门负责人和普通员工进行考评，权重分别为：党政主要领导为25%；其他领导为25%；部门负责人为20%；普通员工为30%。
普通员工考评由中心领导、本部门负责人和其他部门负责人及普通员工进行考评，权重分别为：中心领导为35%；本部门负责人为10%；其他部门负责人及普通员工为55%。
2015年的考评，领导比重加大，领导基本可以掌控整个绩效考核方向。但员工在评分时，对部门内部分数抬高，其他部门分数压低，最终结果还是博弈的结果。并且15年过后，三年都没有和绩效优秀、良好挂钩的员工心里有了排斥。公司的绩效考核一下成了烫手山芋，得了优秀的员工受大家排挤，没评选上的员工认为不公平，人人都谈绩效色变。
4. 2016年考评。2016年年终，领导认识到绩效的弊端，反对声很高，在绩效方案上沿用15年的方案，希望16年绩效勉强过去。但16年，员工的排斥非常明显，打分时出现恶意打分，针对某个部门，全部打低分，当年的打分结果依然承认，但中心领导班子决定不再使用现有的绩效考核办法。另辟新径，甚至想用积分制代替绩效考核。
三、2013年-2016年我中心绩效分析
绩效管理，重在管理，不在考核，当前，我中心的绩效陷入了考核死胡同。我们的绩效初衷是为了鼓励士气，让干活的人得到肯定，让观望的人能够安心工作，然而现状并不依照初衷发展。当鼓励谁成为一种领导的特权时，绩效就已经走偏了。恶意的民主扼杀了真正优秀的人，也没有惩戒不努力的人。
绩效管理应该注重的是过程， 在绩效管理过程中，我们经过绩效计划，提取指标，进行实施，进行考核，拿着考核结果去反馈给本人，让本人做得更好。而现实中绩效往往只是考核，而且你考核什么就能得到什么。绩效的大致方向一旦确立，考核时不可能十全十美，一旦出现控制不了的模块，立马让绩效考核结果走偏。绩效考核注重的是结果，以结果取代过程，可如果没有一个好的过程，怎么得来好的结果？
绩效管理是一个体系，大家都属于体系中的一员，只对绩效结果进行肯定或否定，总有矛盾爆发的时候。我们历时4年，对一个本不成熟的绩效考核方法进行修修补补，最终只能选择放弃，原因不是我们做错了，本身对一个小单位来说，绩效的副作用可能会大于正作用。如果把绩效考核的范围放大，即使使用这个办法，有几百号人的冲击，这个绩效办法可能会延缓他的终止期，但最终还是会以不适合为结局。如果因为大家都恶意投票所以认为员工都是坏的，没有良心的，也不合适，作为中心的成员，在人性方面，大家都是愿意看到中心更好的发展的，只有中心做强做大，才能让大家前途更广阔。而且领导们的良苦用心，大家都是感知的。那么问题到底出现在哪里了？
四、2013年-2016年我中心绩效结果不理想原因
我们总是说需要鲶鱼效应，但是鲶鱼存在的环境很重要。绩效要运行，必须该单位具备使用绩效的基础。这就如同人类没有空气和水不能存活一样。再好的绩效设计，如果选择了一个不适合的环境，依然不能发挥作用，甚至开始就是终结。大家的抵触会无处不在。我们选择一种绩效模式，难点在于如何落地，没有最好的绩效，只要合适，只要能落地，我们就探讨如何在现有的环境中发挥作用。在李太林的《绩效核能》一书中，他提到绩效系统的运行环境有三个方面，人、环境、机制。绩效的核心是人，在设计绩效考核办法时，就必须从人性出发，自己既是考核办法的设计者，又是考核办法的对象，关注人的感受，人有动机，有需求，有感觉，有情绪，有思想，有思维，设计考核管理办法时就应该注意这些细节。
从人性出发后，还要对环境进行进一步测评。如果当前的环境绩效不会起到正向作用，我们就要停下来，从新整顿环境，非要执行绩效，只能让绩效不起反作用，而认识到这一点很难。还有机制，中心是否有合适的战略规划、组织结构、岗位价值、流程管理、目标体系、薪酬激励、文化制度、培养机制、管控检视等等方面的机制。
从我中心来说，这些制度都是沿用机关曾经的制度，领导都是有人文关怀的领导，但是习惯了吃大锅饭，每个人的业务都是固定的，忙的忙，闲的闲，交叉工作不是很多，对对方的业务板块不是很熟悉，就会在心理上造成我觉得你不忙，我觉得我很辛苦的想法。开始的绩效大家处于接触期，就那么稀里糊涂的打下去，越是认真的反而吃亏越大。越是老好人反而分数越高，这都是固有的文化理念造成的，要想推行绩效，先要整顿环境。
其次，绩效考核只是过程，考核后需要兑现，我们每年的兑现仅仅是优秀2000块钱，良好1000塊钱，这种不痛不痒的兑现对大家没有冲击力，起不到激励的效果，要想绩效好，人效薪要配合好。人有惰性，虽然真正的激励都是内在激励，但是中心要生存，就要有业绩，没有持续增长的绩效，就谈不上稳健发展，在当前，这种外在的激励对大部分员工还是很有效果的。领导的压力非常大，要加薪就要有业绩，有了业绩才能向总部申请加薪。
再次，绩效要实施，必须有强大的中层来支撑。我中心的中层普遍无力，注重了自身的业务，缺少了部门建设，在自我管理和带领团队方面有待提高。有力的中层是绩效考核实施顺利的保障。
最后，领导的态度非常关键。没有任何一项工作是不需要领导支持就能完成的。绩效能不能成功领导班子做主，能不能达到目标，要依靠全体汇中心员工全力以赴的行动。领导班子是中心的灵魂，灵魂没有了，中心也就没有了。
五、结语
绩效管理任重而道远，它不是一个人说了算，也不是一个部门做了就行，它需要全体员工共同完成，绩效的目标也不是为了考核，他是为了改进，绩效反馈后让员工更好的发展。既不能过分的依赖薪酬刺激，也不能不给恰当的激励。绩效一定是从人性出发，在合适的环境里做出适合的绩效，这才是一个绩效管理完整的闭环。
参考文献：
[1]李太林.绩效核能[M].北京：北京联合出版公司，2016.
[2]何山.请拿出业绩[M].北京：中国长安出版社，2017.
[3]丁川.左讲责任心右抓执行力[M].北京：中国长安出版社，2017.
作者简介：张瑜（1986—）女。中级经济师。2011年毕业于西北大学，管理学硕士。现任职于神华国神集团公司教育培训中心。研究方向：人力资源管理，教育培训管理，人才开发等。