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记者／潮 西 编 辑
“不要为了创新而创新，现在把创新当做一个目的的时候很容易出问题”曾鸣教授最近几年一直研究中国企业如何在国际上建立起独特的竞争优势，在课堂上他讲到了颠覆性创新的相关话题．引起大家的广泛讨论。
孙强(华平董事总经理)：你讲的是中国企业的全球竞争力，那么像你举的新科的案例，我觉得它在国内拥有竞争力，但是不是达到了全球竞争力的标准还不好说，而且究竟该怎样衡量一个企业有没有全球竞争力，这个标准是什么?不是很清晰。
曾鸣(长江商学院教授)：我对这个标准的定义非常清楚，就是要在全球市场上必须占到前三名，这才算是有国际竞争力。像新科的移动DVD是全球老大，而目前全球一共有五家厂商能够生产移动DVD，其他四家全是日本企业。
如果EVD标准更早两年成为中国的行业标准的话，甚至有可能成为全球的实质性标准，因为国外的两大阵营也一直都在争议不止，这中间是有机会的。但现在因为拖的时间太长了，非常的可惜。
李东生(TCL集团董事长)_国家虽然承认了这个标准，但国内市场的推广很困难。我觉得最大的原因还是前端的内容供应有问题，因为EVD和现在的DVD不兼容，所有EVD厂商都要再搞一套新的，就使得这个产业很难走。
刘汉元(通威集团总裁)：就算EVD可以兼容DVD的片子，但我觉得主要问题估计还是很多用户群体对DVD的清晰度已经够了，没有更高的追求了。
曾鸣：有可能是。回到颠覆性创新的话题，说不定EVD也好，或者新的DVD也好，可能都已经过了这条客户的曲线了，大家已经对这种东西不敏感了，不像VCD的诞生对市场的冲击，的确是震撼性的，而后面再出现的产品就没有足够的市场拉动力了。
孙强都想发展颠覆性技术是比较难的，有标准问题，有全球化问题，有核心技术问题，有根本性的研究问题。像我们很多企业，尤其传统企业，更新换代没有那么快，怎样去创新，怎样得到全球性的竞争能力?
曾鸣：我觉得中国企业最大的优势在综合力，在中等技术含量、对劳动力技术的能力要求比较高、劳动力所占比例比较高的行业最有优势，而在真正的高科技领域还是非常非常困难的。颠覆性创新的很大的特点就是投入不太大，看起来前期的效果也不太好，但是你坚持下去累积，有了足够的市场群之后就干起来了。我认为在新能源和新材料领域，中国企业未来的创新空间非常大。
王玉锁(新奥燃气董事长)：曾教授说到新能源，正好傅总(傅成玉)在这，我就想探讨一下。现在石油天然气在全球范围内价格都比较高，我们目前在国内做能源分销，在卖三大石油公司(中石油、中石化、中海油)的石油天然气的同时，就要考虑当这些资源越来越少、价格越来越高时，我们还能卖什么?我现在就在探讨把煤变成甲醇，再变成二甲醚来替代液化石油气，还可以替代轻质油做丙稀和乙烯，慢慢就有可能替代石油天然气。毕竟这个市场国内目前就是三大公司，别人只能跟着，只有另辟蹊径，去找一个未来有可能替代的产品，才有自己的发展空间。我想听听傅总的高见。
傅成玉(中海油总经理)：这个技术上不存在问题，用煤最主要的问题就是成本低，应该有比较广阔的前景。另外石油天然气的价格长期会偏高，即便面临竞争也可能不会压价。外界看着石油天然气好像成本很低，但这个行业最大的特点就是风险大，找到油气资源的成功率比较低，想降价也很难降下来。你会赚大钱的。
周成建(美特斯邦威集团董事长)：我想听听教授的意见，像我们这些做传统制造业的，还有没有一些潜力可以挖掘，或者还有哪些机会没有利用，因为我总觉得中国现在可以整合的资源非常丰富。像我所在的服装行业，去年总销量有2500多亿元，我们单个企业销售额还很小。而中国传统制造业的品牌不仅在国际市场、甚至是国内市场真正有影响力的并不多，服装业也是如此。我就在想，我们有没有做出世界级品牌的可能性?如何去把传统制造业做好?
曾鸣：可能性肯定有。而且创新跟企业规模并无必然关系，不是大小的问题，更多的是找准一种思路。中国市场上比较典型的两个创新案例，一个是招商银行的一卡通及信用卡，还有就是你们公司的虚拟运营模式，都很有借鉴意义。
吴鹰(UT斯达康中国董事长)：颠覆性创新最重要的标志是在初期不成熟，有缺陷，就像PC和数字相机，它都能够不断演化。为什么我要强调在中国要发展这种产业?因为中国的市场群体非常大，十几亿人口，有不同层次的消费需求，即便是一项刚出来的应用，也有人能够忍受它的不完善性，那就可以以此来慢慢培育这个市场，逐渐成熟后便可以大规模推广，乃至到全球市场。所以我觉得中国做这种颠覆性创新的摇篮是最好不过的，市场环境好。
郭广昌(复星集团董事长)：创新现在讨论得很多，我觉得有一些误解。原则上说，创新更偏重于技术层面，但我觉得创新更应该偏重于商业模式层面，技术是商业层面的一个组成部分，是我的手段之一。我对中国以创新为核心的商业模式的价值创造充满信心，因为创新是需要成本的，大家都想创新，但怎么能以最小的投入产生最大的有商业价值的创新，这才是我们要考虑的问题。像华为，并不是说它的颠覆性思想更强一些，但它敢赌，它赌成功的是自己的创新成本比人家低。
以前我们在算整个出口账时，总是说在劳动力，尤其是低端劳动力成本上有优势。但这太贬低中华民族的伟大的劳动力了，我们的高素质劳动力的成本相对于全世界来说也是低的，如果能把这个成本充分利用起来的话，把用于创新性工作的这批人的价值充分地挖掘出来，我们的整个技术，整个中国企业的竞争力就能迅速提高了。像我们复星集团，在医药行业就一定要按照华为的模式去做，研发的东西可能差不多，但我的成本比国外低很多，那我当然就是比他有利可图。
吴鹰：经常大家都说中国做世界工厂，你不能说这不对，因为可以解决就业问题，但是对建立长期竞争力而言没有特色，越南的成本更便宜。中国一定要做世界的研发中心，这绝对是有基础的，现在每年大学毕业生就有几百万，基础性人才不缺。
马云(阿里巴巴CEO)：我就讲不要为了创新而创新，你现在把创新当做一个目的的时候很容易出问题，现在你要为创新而创新是很难的。就像我有一个同事，就想生孩子，但计划了半年多也没有如愿，后来就说不要了，结果反倒搞定了。所以说创新不等于研发，研发也不等于创新，我们应该把创新做得松弛一些，无意识中获得的成果，那反而会非常开心。
曾鸣：我们今天讨论的话题，实际上还是要融入全球产业链的这些中国企业怎么去竞争，那么最好的方法就是打跨国公司的软肋。刚才郭广昌讲的就是第一点，劳动力成本低，尤其是研发人员成本非常低；第二点，可以从海归里面获得高端人才，连带技术；第三点，刚才吴鹰讲到了中国市场无所不包，你总能找到不怕死的用户来试你的产品，有足够的容忍度让你从一个很不成熟的技术逐渐扩到用户群足够大，再去改进，然后把成本大幅度降下来，所以这的确是中国企业未来最有希望的一点。
“不要为了创新而创新，现在把创新当做一个目的的时候很容易出问题”曾鸣教授最近几年一直研究中国企业如何在国际上建立起独特的竞争优势，在课堂上他讲到了颠覆性创新的相关话题．引起大家的广泛讨论。
孙强(华平董事总经理)：你讲的是中国企业的全球竞争力，那么像你举的新科的案例，我觉得它在国内拥有竞争力，但是不是达到了全球竞争力的标准还不好说，而且究竟该怎样衡量一个企业有没有全球竞争力，这个标准是什么?不是很清晰。
曾鸣(长江商学院教授)：我对这个标准的定义非常清楚，就是要在全球市场上必须占到前三名，这才算是有国际竞争力。像新科的移动DVD是全球老大，而目前全球一共有五家厂商能够生产移动DVD，其他四家全是日本企业。
如果EVD标准更早两年成为中国的行业标准的话，甚至有可能成为全球的实质性标准，因为国外的两大阵营也一直都在争议不止，这中间是有机会的。但现在因为拖的时间太长了，非常的可惜。
李东生(TCL集团董事长)_国家虽然承认了这个标准，但国内市场的推广很困难。我觉得最大的原因还是前端的内容供应有问题，因为EVD和现在的DVD不兼容，所有EVD厂商都要再搞一套新的，就使得这个产业很难走。
刘汉元(通威集团总裁)：就算EVD可以兼容DVD的片子，但我觉得主要问题估计还是很多用户群体对DVD的清晰度已经够了，没有更高的追求了。
曾鸣：有可能是。回到颠覆性创新的话题，说不定EVD也好，或者新的DVD也好，可能都已经过了这条客户的曲线了，大家已经对这种东西不敏感了，不像VCD的诞生对市场的冲击，的确是震撼性的，而后面再出现的产品就没有足够的市场拉动力了。
孙强都想发展颠覆性技术是比较难的，有标准问题，有全球化问题，有核心技术问题，有根本性的研究问题。像我们很多企业，尤其传统企业，更新换代没有那么快，怎样去创新，怎样得到全球性的竞争能力?
曾鸣：我觉得中国企业最大的优势在综合力，在中等技术含量、对劳动力技术的能力要求比较高、劳动力所占比例比较高的行业最有优势，而在真正的高科技领域还是非常非常困难的。颠覆性创新的很大的特点就是投入不太大，看起来前期的效果也不太好，但是你坚持下去累积，有了足够的市场群之后就干起来了。我认为在新能源和新材料领域，中国企业未来的创新空间非常大。
王玉锁(新奥燃气董事长)：曾教授说到新能源，正好傅总(傅成玉)在这，我就想探讨一下。现在石油天然气在全球范围内价格都比较高，我们目前在国内做能源分销，在卖三大石油公司(中石油、中石化、中海油)的石油天然气的同时，就要考虑当这些资源越来越少、价格越来越高时，我们还能卖什么?我现在就在探讨把煤变成甲醇，再变成二甲醚来替代液化石油气，还可以替代轻质油做丙稀和乙烯，慢慢就有可能替代石油天然气。毕竟这个市场国内目前就是三大公司，别人只能跟着，只有另辟蹊径，去找一个未来有可能替代的产品，才有自己的发展空间。我想听听傅总的高见。
傅成玉(中海油总经理)：这个技术上不存在问题，用煤最主要的问题就是成本低，应该有比较广阔的前景。另外石油天然气的价格长期会偏高，即便面临竞争也可能不会压价。外界看着石油天然气好像成本很低，但这个行业最大的特点就是风险大，找到油气资源的成功率比较低，想降价也很难降下来。你会赚大钱的。
周成建(美特斯邦威集团董事长)：我想听听教授的意见，像我们这些做传统制造业的，还有没有一些潜力可以挖掘，或者还有哪些机会没有利用，因为我总觉得中国现在可以整合的资源非常丰富。像我所在的服装行业，去年总销量有2500多亿元，我们单个企业销售额还很小。而中国传统制造业的品牌不仅在国际市场、甚至是国内市场真正有影响力的并不多，服装业也是如此。我就在想，我们有没有做出世界级品牌的可能性?如何去把传统制造业做好?
曾鸣：可能性肯定有。而且创新跟企业规模并无必然关系，不是大小的问题，更多的是找准一种思路。中国市场上比较典型的两个创新案例，一个是招商银行的一卡通及信用卡，还有就是你们公司的虚拟运营模式，都很有借鉴意义。
吴鹰(UT斯达康中国董事长)：颠覆性创新最重要的标志是在初期不成熟，有缺陷，就像PC和数字相机，它都能够不断演化。为什么我要强调在中国要发展这种产业?因为中国的市场群体非常大，十几亿人口，有不同层次的消费需求，即便是一项刚出来的应用，也有人能够忍受它的不完善性，那就可以以此来慢慢培育这个市场，逐渐成熟后便可以大规模推广，乃至到全球市场。所以我觉得中国做这种颠覆性创新的摇篮是最好不过的，市场环境好。
郭广昌(复星集团董事长)：创新现在讨论得很多，我觉得有一些误解。原则上说，创新更偏重于技术层面，但我觉得创新更应该偏重于商业模式层面，技术是商业层面的一个组成部分，是我的手段之一。我对中国以创新为核心的商业模式的价值创造充满信心，因为创新是需要成本的，大家都想创新，但怎么能以最小的投入产生最大的有商业价值的创新，这才是我们要考虑的问题。像华为，并不是说它的颠覆性思想更强一些，但它敢赌，它赌成功的是自己的创新成本比人家低。
以前我们在算整个出口账时，总是说在劳动力，尤其是低端劳动力成本上有优势。但这太贬低中华民族的伟大的劳动力了，我们的高素质劳动力的成本相对于全世界来说也是低的，如果能把这个成本充分利用起来的话，把用于创新性工作的这批人的价值充分地挖掘出来，我们的整个技术，整个中国企业的竞争力就能迅速提高了。像我们复星集团，在医药行业就一定要按照华为的模式去做，研发的东西可能差不多，但我的成本比国外低很多，那我当然就是比他有利可图。
吴鹰：经常大家都说中国做世界工厂，你不能说这不对，因为可以解决就业问题，但是对建立长期竞争力而言没有特色，越南的成本更便宜。中国一定要做世界的研发中心，这绝对是有基础的，现在每年大学毕业生就有几百万，基础性人才不缺。
马云(阿里巴巴CEO)：我就讲不要为了创新而创新，你现在把创新当做一个目的的时候很容易出问题，现在你要为创新而创新是很难的。就像我有一个同事，就想生孩子，但计划了半年多也没有如愿，后来就说不要了，结果反倒搞定了。所以说创新不等于研发，研发也不等于创新，我们应该把创新做得松弛一些，无意识中获得的成果，那反而会非常开心。
曾鸣：我们今天讨论的话题，实际上还是要融入全球产业链的这些中国企业怎么去竞争，那么最好的方法就是打跨国公司的软肋。刚才郭广昌讲的就是第一点，劳动力成本低，尤其是研发人员成本非常低；第二点，可以从海归里面获得高端人才，连带技术；第三点，刚才吴鹰讲到了中国市场无所不包，你总能找到不怕死的用户来试你的产品，有足够的容忍度让你从一个很不成熟的技术逐渐扩到用户群足够大，再去改进，然后把成本大幅度降下来，所以这的确是中国企业未来最有希望的一点。