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中图分类号：F272 文献标识码：A
摘要： 企业重组是资源优化配置的途径之一，不仅如此，企业重组还发挥着其他一些作用推动着企业的发展。当然，在带来好处的同时，企业重组也存在着一些问题，尤其是在上市公司的企业重组过程在问题显化。为解决这些问题，企业需要完善的同时，政府也应发挥积极有效的干预政策。
关键词： 企业重组;企业重组带来的作用;重组问题;解决途径
企业外部环境是变化发展的，在企业经营中需要树立适时而变的管理观念。其中，经济全球化和区域经济一体化加速，企业经营理念也由有原本的敌对变为双赢，选择自己的动态比较优势，适应日益激烈的全球竞争。而在市场经济条件下，企业重组，推动产业转移，利用有限资源充分发挥自己的比较优势，实现最大的产出，达到优化配置的目的。-即通过资源流动和 资源整合逐步毕竟帕累托最优，这是企业的本质1。在市场经济体制下，优胜劣汰，弱肉强食是企业的生存原则。一些企业在竞争中发展壮大，就希望进一步通过某种方式增强自身实力;而一些企业失去生存空间，进而破产倒闭。而正是优胜劣汰推动企业重组，实现资源优化配置的过程。企业重组即-对企业原有、既存的各类资源要素（包括企业本身），运用经济、行政、法律手段，并按照市场规律实施的重新组合。2按照重组方式角度，其包含企业兼并、兼并、收购、剥离、破产等。而按照模式划分，企业重组又分为资产重组、人员重组、股权重组、业务重组等模式。企业通过重组试图优化资源配置，并采用资产重组、人员重组模式为自己融入资金、带来先进的生产技术、扩大生产规模、开辟更多的营销渠道等，从而创立核心竞争力，获得竞争优势。就推进科技进步而言，大企业通过兼并小企业筹集资金和引进人才，凭借着资金、人才上的优势进行新技术、新产品的开发和研制，利用优化整合后的营销网络将其送到消费者手中，占据市场高地。除此以外，企业还可根据被兼并企业原有的技术优势增强自身技术实力，实现技术创新。较为明显的是中国汽车产业在近年的发展中，逐渐出现通过并购尤其是跨国并购达到包括发展自主创新能力在内综合战略目的的实践。2005年，南汽以5300万英镑完成并购，中标罗孚全部剩余资产，其中包括汽车研发和生产设备在内的全部知识产权和生产线等。由于基于并购的开放式创新提升了自主研发能力，南汽启动名爵项目3。企业重组不仅能带来技术进步，还不可避免地扩大了企业规模，推动企业实现企业组织结构调整，生产由分散走向集中，从而达到了规模经济目的。南汽在收购罗孚后，南汽集团与上汽集团进行合作，重组。这不仅扭亏为盈、销量翻番、员工没有下岗，而且名爵品牌销量也有所上升。而在上南合作之初，南汽集团耗巨资打造的自主品牌——名爵品牌的首款车型只是刚刚下线，后期销量如何不得而知。经过重组后，名爵品牌销量于2011年已接近5万辆，车型主要包括MG7、MG6、MG3等，发展已经初具规模。
虽然企业重组能为企业长远发展创建自身核心竞争力，但是通过企业重组的部分企业却适得其反。世纪之初，美国在线和时代华纳作为媒体产业两大巨头以换股方式展开企业重组成立了美国在线时代华纳。当时人们认为这强强合并将会创造一个媒体巨人。相反的是，合并后营业收入增加，净利润却不断缩水，严重侵蚀着净资产，员工待遇也因此日渐变差。因此，企业重组未必总会带来发展机遇，伴随的还有重重陷阱。那么如何进行有效的企业重组呢？在重组进行前，管理者应对本企业的战略目标有多了然，避免在企业重组时由于对自身发展战略、核心价值观的不明确而导致“被人牵着走”的情况发生。在明确自身使命、战略后，还有必要通过系统科学的分析方法明白自身所具有的资源、核心竞争力以及存在的软肋。同时，还应对被重组企业的战略、拥有资源、比较优势、产品、市场等发面进行全面调查。与此同时，在达到对自身实力有所了解的前下，从经济、政治、行业状况等对宏观环境也有所洞察，从而明白能否实现战略协同，不偏离自己发展轨迹，实现各项资源优化整合，从而到达1+1>2的效应。这是在企业重组前期所需要做的细致而完善的分析。在重组后，还应确定组织结构重组是否合理，避免组织差异化以及调整过程中带来的矛盾，到达组织结构精简，运行效率高的效果;在产权结构上要符合市场经济体制发展规律，并形成有效监督、约束、激励机制;而在财务管理上，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上应互相连通，在资金管理和使用上协调一致是必需的。因此企业重组后子在财务管理上个方面规定上达成一致;在产品整合上，需要明确两者的营销战略存在的异同点，是否可以形成互补或者相互削弱的结果，如利用对方的营销渠道或者营销网络，力图整合现行业务达到相互促进的目的;在企业文化上，虽然企业文化是无形的，似乎没发挥关键作用，但文化冲突不仅可让企业内部运营环境不和谐，还表现在外部如产品理念、设计、包装的不协调，或者被重组 企业员工观念与现有公司理念不一致从而不能融入到新的工作环境中带来的生产率下降。可见重组企业应具有文化共通性，实现文化的有机融合，正如德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。
当然，这不仅需要企业之间的努力，政府还应进行有效的调控，尤其是在资本市场的并购重组。鉴于资本市场重组存在的借壳上市、资产和现金对价不配套诸多问题。为此，政府部门应该完善并购重组市场化设计，完善相应的法律法规，制度体系以及监管力度，应防范企业在重组过程中出现的违法行为并采取相应的惩治措施。并且就企业如何进行高效重组提出一些实用并具有针对性的建议或指导，从而帮助企业达到提高资源配置效率、建立透明、规范的运营环境等目的。
参考文献：
[1]陈泽民.《企业重组与产业转移》.清华大学出版社，2010年，前言;
[2]杨洁、辛志纯著.《企业重组论》.经济管理出版社，1997年，3页;
[3]尹志宏、毛基业、黄江明主编.《中国企业管理案例研究集萃》. 中国人民大学出版社，2012年，145页
作者简介：
胡瑾（1994-），女，汉族，重庆市，大学本科二年级，研究方向：企业管理
摘要： 企业重组是资源优化配置的途径之一，不仅如此，企业重组还发挥着其他一些作用推动着企业的发展。当然，在带来好处的同时，企业重组也存在着一些问题，尤其是在上市公司的企业重组过程在问题显化。为解决这些问题，企业需要完善的同时，政府也应发挥积极有效的干预政策。
关键词： 企业重组;企业重组带来的作用;重组问题;解决途径
企业外部环境是变化发展的，在企业经营中需要树立适时而变的管理观念。其中，经济全球化和区域经济一体化加速，企业经营理念也由有原本的敌对变为双赢，选择自己的动态比较优势，适应日益激烈的全球竞争。而在市场经济条件下，企业重组，推动产业转移，利用有限资源充分发挥自己的比较优势，实现最大的产出，达到优化配置的目的。-即通过资源流动和 资源整合逐步毕竟帕累托最优，这是企业的本质1。在市场经济体制下，优胜劣汰，弱肉强食是企业的生存原则。一些企业在竞争中发展壮大，就希望进一步通过某种方式增强自身实力;而一些企业失去生存空间，进而破产倒闭。而正是优胜劣汰推动企业重组，实现资源优化配置的过程。企业重组即-对企业原有、既存的各类资源要素（包括企业本身），运用经济、行政、法律手段，并按照市场规律实施的重新组合。2按照重组方式角度，其包含企业兼并、兼并、收购、剥离、破产等。而按照模式划分，企业重组又分为资产重组、人员重组、股权重组、业务重组等模式。企业通过重组试图优化资源配置，并采用资产重组、人员重组模式为自己融入资金、带来先进的生产技术、扩大生产规模、开辟更多的营销渠道等，从而创立核心竞争力，获得竞争优势。就推进科技进步而言，大企业通过兼并小企业筹集资金和引进人才，凭借着资金、人才上的优势进行新技术、新产品的开发和研制，利用优化整合后的营销网络将其送到消费者手中，占据市场高地。除此以外，企业还可根据被兼并企业原有的技术优势增强自身技术实力，实现技术创新。较为明显的是中国汽车产业在近年的发展中，逐渐出现通过并购尤其是跨国并购达到包括发展自主创新能力在内综合战略目的的实践。2005年，南汽以5300万英镑完成并购，中标罗孚全部剩余资产，其中包括汽车研发和生产设备在内的全部知识产权和生产线等。由于基于并购的开放式创新提升了自主研发能力，南汽启动名爵项目3。企业重组不仅能带来技术进步，还不可避免地扩大了企业规模，推动企业实现企业组织结构调整，生产由分散走向集中，从而达到了规模经济目的。南汽在收购罗孚后，南汽集团与上汽集团进行合作，重组。这不仅扭亏为盈、销量翻番、员工没有下岗，而且名爵品牌销量也有所上升。而在上南合作之初，南汽集团耗巨资打造的自主品牌——名爵品牌的首款车型只是刚刚下线，后期销量如何不得而知。经过重组后，名爵品牌销量于2011年已接近5万辆，车型主要包括MG7、MG6、MG3等，发展已经初具规模。
虽然企业重组能为企业长远发展创建自身核心竞争力，但是通过企业重组的部分企业却适得其反。世纪之初，美国在线和时代华纳作为媒体产业两大巨头以换股方式展开企业重组成立了美国在线时代华纳。当时人们认为这强强合并将会创造一个媒体巨人。相反的是，合并后营业收入增加，净利润却不断缩水，严重侵蚀着净资产，员工待遇也因此日渐变差。因此，企业重组未必总会带来发展机遇，伴随的还有重重陷阱。那么如何进行有效的企业重组呢？在重组进行前，管理者应对本企业的战略目标有多了然，避免在企业重组时由于对自身发展战略、核心价值观的不明确而导致“被人牵着走”的情况发生。在明确自身使命、战略后，还有必要通过系统科学的分析方法明白自身所具有的资源、核心竞争力以及存在的软肋。同时，还应对被重组企业的战略、拥有资源、比较优势、产品、市场等发面进行全面调查。与此同时，在达到对自身实力有所了解的前下，从经济、政治、行业状况等对宏观环境也有所洞察，从而明白能否实现战略协同，不偏离自己发展轨迹，实现各项资源优化整合，从而到达1+1>2的效应。这是在企业重组前期所需要做的细致而完善的分析。在重组后，还应确定组织结构重组是否合理，避免组织差异化以及调整过程中带来的矛盾，到达组织结构精简，运行效率高的效果;在产权结构上要符合市场经济体制发展规律，并形成有效监督、约束、激励机制;而在财务管理上，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上应互相连通，在资金管理和使用上协调一致是必需的。因此企业重组后子在财务管理上个方面规定上达成一致;在产品整合上，需要明确两者的营销战略存在的异同点，是否可以形成互补或者相互削弱的结果，如利用对方的营销渠道或者营销网络，力图整合现行业务达到相互促进的目的;在企业文化上，虽然企业文化是无形的，似乎没发挥关键作用，但文化冲突不仅可让企业内部运营环境不和谐，还表现在外部如产品理念、设计、包装的不协调，或者被重组 企业员工观念与现有公司理念不一致从而不能融入到新的工作环境中带来的生产率下降。可见重组企业应具有文化共通性，实现文化的有机融合，正如德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。
当然，这不仅需要企业之间的努力，政府还应进行有效的调控，尤其是在资本市场的并购重组。鉴于资本市场重组存在的借壳上市、资产和现金对价不配套诸多问题。为此，政府部门应该完善并购重组市场化设计，完善相应的法律法规，制度体系以及监管力度，应防范企业在重组过程中出现的违法行为并采取相应的惩治措施。并且就企业如何进行高效重组提出一些实用并具有针对性的建议或指导，从而帮助企业达到提高资源配置效率、建立透明、规范的运营环境等目的。
参考文献：
[1]陈泽民.《企业重组与产业转移》.清华大学出版社，2010年，前言;
[2]杨洁、辛志纯著.《企业重组论》.经济管理出版社，1997年，3页;
[3]尹志宏、毛基业、黄江明主编.《中国企业管理案例研究集萃》. 中国人民大学出版社，2012年，145页
作者简介：
胡瑾（1994-），女，汉族，重庆市，大学本科二年级，研究方向：企业管理