论文部分内容阅读
按照國務院發展研究中心課題組的定義，農民工是指「戶籍登記在農村，擁有承包經營土地，但從事的生產活動卻與自己的土地分離，主要依靠工資收入生活的勞動力」。如今在中國大陸，在超過2億人的農民工群體中有著一批接近1億人的新生代農民工。
在中國社會快速變化的過程中，新生代農民工的規模及其占農民工群體的比重將越來越大。如何正確地認識和理解「新生代農民工」這個特殊群體？如何採取相應的管理手段以提高企業績效？對新生代農民工在溝通管理上有何更好的方法？
愛獨立、愛社交，工作易找的新生代
人力資源管理諮詢專家、 CHINA HRKEY合夥人劉明偉表示，現在的90後明顯的特點便是不受管束。他們通常是獨生子女，父母讓他們出來工作，主要目的並非養家糊口，而是見見世面，順便補貼家用。在沒有經濟壓力的情況下，他們基本上習慣了由著性子來。
「90後愛自由，注重享受，掙了錢就辭職去玩，錢花完了再工作。」 TCL中山空調工廠招聘主管王志超這樣形容現在90後產業工人。
據CHINA HRKEY統計分析，目前沿海地區的產業工人平均收入在3，400元（人民幣，下同）/月，其中有一半以上的員工會將其中的一半以上收入寄回家中，餘下的約1，500元留做自己消費。
同時，新生代農民工對家鄉的土地不再如先輩般留戀，他們是「不安分」的農民工。他們夢想與城市人一樣安定地享受生活、更夢想著能通過自己的努力終結第三代農民工的出現。所以，一旦夢想沒有實現或者破滅，深陷這種處境中而又「回不去」的他們，大多數會對未來迷惘、彷徨，士氣低迷，並會不停地「炒」老闆，換工作。
而這種短工化的「工漂」行為又會給企業帶來很多不利影響，新生代農民工的高離職率和離職傾向影響了公司的效率、生產力、持續增長、客戶關係和盈利能力等，更影響了團隊的凝聚力和員工士氣，企業與新生代農民工的管理矛盾也日趨凸顯。
富士康管理遇「反生產行為」
「五一」前富士康鄭州園區兩名員工「墜樓」身亡。外界很難不去類比2010年發生於富士康的員工系列墜樓事件。
「具體到極端事件上，沒有深入調查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類台資公司，中國製造企業其實都需要反思自己的管理狀態。」南開大學商學院人力資源教授呂峰說，新形勢下，製造企業如何疏導員工「反生產行為」、工會如何發揮更積極作用減少員工「行為溢出」等課題，這些工作啟動的緊急性其實迫在眉睫。
為快速滿足客戶訂單將廠房和生產線設備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產的「鐵木真模式」與員工在城市「安家落戶」願望的矛盾，「靜音模式」等管理灰度執行標準的提高和產線自動化仍需要大量工人的問題，是富士康一直存在的三大「管理悖論」。
群體冷漠
「人數的增多意味著管理難度幾何級數的增長。隨著員工數量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發誘因。除管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。」呂峰說，因為人多，絕大多數人都不是負責人，可能主動站出來幫助別人的會因為「責任擴散」而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
在更多以自我為中心的年輕90後二代農民工群體中，勞動的枯燥、相對低微的收入、年輕而缺乏社會群體生活經驗、手機或平板電腦等智能終端溝通導致的人際溝通降低，各種因素很可能進一步促成了「群體冷漠感」的加強。
「在這種情況下，工會的作用其實尤為重要。當然，我說的不是工會有關勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內對員工個體『行為溢出』方面的積極作用。」呂峰表示，一個組織內部某成員個體遇到的小矛盾，如果沒有一個有效組織來推進解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學、同鄉，進而增大了促成拉幫結夥等其他不可控行為發生的可能。
激勵式管理比懲罰式管理更有效
90後員工管理的課題，核心在於移動互聯網時代員工追求自由的願望，與企業提高勞動生產效率之間出現了尖銳的矛盾。簡單粗暴的管理遇見一群耐受能力差、卻思想開放、擁有自己個性的新生代農民工，難免使之產生牴觸情緒，降低了工作積極性。如果老闆再繼續忽視新生代農民工渴望得到尊重、認可，渴望與人交往，渴望融入城市生活的高層次需求，還會使得他們對企業缺乏歸屬感。這些新生代農民工在企業內部看不到出路，便會選擇頻繁跳槽，這也是新生代農民工離職率較高的主要原因。
「員工使用手機與親朋好友溝通是不可迴避的情感需求，如果一定要採取硬性措施來禁止，會讓員工失去很大的心理安全感。」王志超說，寧可讓工廠的生產節奏不那麼快，也要考慮照顧員工情緒，不然留不住人。
但是，如何既給員工相對自由，又保證正常的生產不受到影響？這是個比較難解決的悖論。對此，TCL的做法是搞小團隊，即由一名班長來管束4～5人的小團隊，管束的尺度由班長自行把握，班長對生產秩序負責。如果手下的員工打手機時間過長，班長可以適當提醒，甚至處罰。如果班長放縱過多，產生的影響將由班長承擔；如果班長習慣於對員工管理偏嚴，那麼他需採取別的方式來撫慰員工情緒。
創造更多晉升空間
除了福利需求越來越「現代化」，90後的自由散漫和心無定力，也是影響工廠管理的重要課題。
王志超介紹：「工廠員工自由散漫的情況較以前多，這個問題比較棘手。如果能溝通就溝通、面談，如果溝通教育解決不了，只能靠績效手段，但這種手段通常會惡化勞資關係。如果影響生產的話， 就只能解聘了。」
但是，新生代農民工基本上不在乎這份「太好找」的工作，除非進入管理崗位。為此，王志超正在制訂新的崗位職級核定制度，這項新規定計畫在2013年8月份開始實施。主要的方針是創造更多管理崗位的職級。學習大公司的做法，按照員工的工作經驗，將職級分12個等級左右。當一名員工進入公司滿3年仍然沒有晉升到管理崗位，就要通過職級來解決其薪酬晉升的問題。
薪酬等級體系，與管理崗位等級體系相對獨立，相當於評職稱。以前工廠的職級梯度小，通常一個員工在3年後才能晉升，現在將這種職級做長、做多，有更多的留住員工的操作空間。
在中國社會快速變化的過程中，新生代農民工的規模及其占農民工群體的比重將越來越大。如何正確地認識和理解「新生代農民工」這個特殊群體？如何採取相應的管理手段以提高企業績效？對新生代農民工在溝通管理上有何更好的方法？
愛獨立、愛社交，工作易找的新生代
人力資源管理諮詢專家、 CHINA HRKEY合夥人劉明偉表示，現在的90後明顯的特點便是不受管束。他們通常是獨生子女，父母讓他們出來工作，主要目的並非養家糊口，而是見見世面，順便補貼家用。在沒有經濟壓力的情況下，他們基本上習慣了由著性子來。
「90後愛自由，注重享受，掙了錢就辭職去玩，錢花完了再工作。」 TCL中山空調工廠招聘主管王志超這樣形容現在90後產業工人。
據CHINA HRKEY統計分析，目前沿海地區的產業工人平均收入在3，400元（人民幣，下同）/月，其中有一半以上的員工會將其中的一半以上收入寄回家中，餘下的約1，500元留做自己消費。
同時，新生代農民工對家鄉的土地不再如先輩般留戀，他們是「不安分」的農民工。他們夢想與城市人一樣安定地享受生活、更夢想著能通過自己的努力終結第三代農民工的出現。所以，一旦夢想沒有實現或者破滅，深陷這種處境中而又「回不去」的他們，大多數會對未來迷惘、彷徨，士氣低迷，並會不停地「炒」老闆，換工作。
而這種短工化的「工漂」行為又會給企業帶來很多不利影響，新生代農民工的高離職率和離職傾向影響了公司的效率、生產力、持續增長、客戶關係和盈利能力等，更影響了團隊的凝聚力和員工士氣，企業與新生代農民工的管理矛盾也日趨凸顯。
富士康管理遇「反生產行為」
「五一」前富士康鄭州園區兩名員工「墜樓」身亡。外界很難不去類比2010年發生於富士康的員工系列墜樓事件。
「具體到極端事件上，沒有深入調查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類台資公司，中國製造企業其實都需要反思自己的管理狀態。」南開大學商學院人力資源教授呂峰說，新形勢下，製造企業如何疏導員工「反生產行為」、工會如何發揮更積極作用減少員工「行為溢出」等課題，這些工作啟動的緊急性其實迫在眉睫。
為快速滿足客戶訂單將廠房和生產線設備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產的「鐵木真模式」與員工在城市「安家落戶」願望的矛盾，「靜音模式」等管理灰度執行標準的提高和產線自動化仍需要大量工人的問題，是富士康一直存在的三大「管理悖論」。
群體冷漠
「人數的增多意味著管理難度幾何級數的增長。隨著員工數量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發誘因。除管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。」呂峰說，因為人多，絕大多數人都不是負責人，可能主動站出來幫助別人的會因為「責任擴散」而相應減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
在更多以自我為中心的年輕90後二代農民工群體中，勞動的枯燥、相對低微的收入、年輕而缺乏社會群體生活經驗、手機或平板電腦等智能終端溝通導致的人際溝通降低，各種因素很可能進一步促成了「群體冷漠感」的加強。
「在這種情況下，工會的作用其實尤為重要。當然，我說的不是工會有關勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內對員工個體『行為溢出』方面的積極作用。」呂峰表示，一個組織內部某成員個體遇到的小矛盾，如果沒有一個有效組織來推進解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學、同鄉，進而增大了促成拉幫結夥等其他不可控行為發生的可能。
激勵式管理比懲罰式管理更有效
90後員工管理的課題，核心在於移動互聯網時代員工追求自由的願望，與企業提高勞動生產效率之間出現了尖銳的矛盾。簡單粗暴的管理遇見一群耐受能力差、卻思想開放、擁有自己個性的新生代農民工，難免使之產生牴觸情緒，降低了工作積極性。如果老闆再繼續忽視新生代農民工渴望得到尊重、認可，渴望與人交往，渴望融入城市生活的高層次需求，還會使得他們對企業缺乏歸屬感。這些新生代農民工在企業內部看不到出路，便會選擇頻繁跳槽，這也是新生代農民工離職率較高的主要原因。
「員工使用手機與親朋好友溝通是不可迴避的情感需求，如果一定要採取硬性措施來禁止，會讓員工失去很大的心理安全感。」王志超說，寧可讓工廠的生產節奏不那麼快，也要考慮照顧員工情緒，不然留不住人。
但是，如何既給員工相對自由，又保證正常的生產不受到影響？這是個比較難解決的悖論。對此，TCL的做法是搞小團隊，即由一名班長來管束4～5人的小團隊，管束的尺度由班長自行把握，班長對生產秩序負責。如果手下的員工打手機時間過長，班長可以適當提醒，甚至處罰。如果班長放縱過多，產生的影響將由班長承擔；如果班長習慣於對員工管理偏嚴，那麼他需採取別的方式來撫慰員工情緒。
創造更多晉升空間
除了福利需求越來越「現代化」，90後的自由散漫和心無定力，也是影響工廠管理的重要課題。
王志超介紹：「工廠員工自由散漫的情況較以前多，這個問題比較棘手。如果能溝通就溝通、面談，如果溝通教育解決不了，只能靠績效手段，但這種手段通常會惡化勞資關係。如果影響生產的話， 就只能解聘了。」
但是，新生代農民工基本上不在乎這份「太好找」的工作，除非進入管理崗位。為此，王志超正在制訂新的崗位職級核定制度，這項新規定計畫在2013年8月份開始實施。主要的方針是創造更多管理崗位的職級。學習大公司的做法，按照員工的工作經驗，將職級分12個等級左右。當一名員工進入公司滿3年仍然沒有晉升到管理崗位，就要通過職級來解決其薪酬晉升的問題。
薪酬等級體系，與管理崗位等級體系相對獨立，相當於評職稱。以前工廠的職級梯度小，通常一個員工在3年後才能晉升，現在將這種職級做長、做多，有更多的留住員工的操作空間。