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1978年，全国14万城镇个体工商企业者为代表的民营经济，“夹着尾巴”为温饱而奔波20年之后，逐步壮大的民营企业所产生的效益与影响大大震撼了我国的经济界。1992年，民营企业的发展达到一个空前的高速发展时期，此时期以北京四通集团与温州企业为代表提出了“二次创业”的观念，在全国民营企业界迅速得到响应。本文以深圳华为公司为案例进行分析，探讨目前民营企业在“二次创业”中带有普遍意义的问题，以供民营企业参考。
深圳华为技术有限公司(以下简称华为公司)创建于1988年，从事现代通讯设备制造。通过近10年的不懈努力，已成为国内实力雄厚的顶尖级现代通讯生产供应商，1998年在业员工达8000多人，同年市场营业额高达80亿元，预计1999年达100亿元。华为公司一无国家的特别扶持，二处在国际跨国公司与国内同行的强大竞争压力下，完成了它的最初资本原始积累过程。它是如何有效地回避众多民营企业在成长过程中所面临的具有普遍性问题，这是非常值得民营企业的同行们深思和借鉴的。
一、民营企业在“二次创业”中面临的普遍性问题
我国的民营企业在发展过程中，由于缺乏国家政策的特别扶持和诸多的优惠条件，主要凭借企业家对个人价值、事业、财富的追求才获得了目前的成就。但在完成了资本原始积累，取得了初次创业成功的基础上，如何迎接“二次创业”方面却普遍存在共性问题。这些问题可以归纳为：
1.缺乏远景的战略目标与战略规划；
2.如何确保企业重大决策的正确性；
3.缺乏有效的内部激励机制；
4.缺乏具有凝聚力的公司文化；
5.对知识创新、对知识要素重视不足。
二、华为公司是如何有效解决上述问题的
华为公司为了有效解决上述问题，在公司总裁任正非的倡导下，历经两年，公司数百名中高级管理人员及全体员工上下广泛参与制定了意在指导该公司长远发展的《华为基本法》(以下简称《基本法》)。《基本法》不是国家颁布的具有法令效应的企业大法，而是我国民营企业首次将企业运作中的诸多核心问题，以公司内部法规的形式，提纲挈领地提到公司的营运日程上来。它的出现标志着我国民营企业的逐渐成熟，从经验、盲目、非程序化向着科学、理性、程序化迈进，它为华为公司在“二次创业”的进程中奠定了良好的基础。
以下通过对华为《基本法》的解析，来探讨它是如何解决上述五大问题的。
(一)远景战略目标的确定
华为公司为了解决在“二次创业”中战略目标的短期行为与随机性问题，它通过《基本法》规定了战略目标与思考。战略目标是这样确定的：
“为了使华为成为世界一流的电信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，摆脱在低层次市场角逐的被动局面。公司在选择项目时紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量与资金。”
我们可以看到公司的运作行为是紧紧围绕制造世界一流的电信设备这一目标而进行，不管将来谁成为公司的掌舵人，这一战略 目标是不能改变的，这就有效地避免了由于高层主管的人事变迁而导致企业战略经常处于变动之中的被动局面。从华为的战略目标中，我们可以得到以下启示：
1.战略目标定位明确。华为是将世界第一流的通讯设备供应商作为自己的目标，通讯设备业属于高新技术产业，乃朝阳工业，方向十分明确。这正如一些世界级公司的做法，如芬兰的诺基亚在1992年“二次创业”中将战略目标集中到数字移动通讯领域，由于战略目标的准确性，使诺基亚在近几年内由不起眼的小公司跃为世界第一流的手机生产商，为公司及股东带来了巨大的收益。
2.坚持走专业化道路。华为在战略目标选择上采取专业化方向，不从事除通讯以外的有诱惑力的项目，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营，避免分散有限的力量及资金。
纵观这几年国内民营企业的发展史，多少显赫一时的公司如沈阳飞龙、珠海巨人等都已败走麦城。导致其失败的原因很多，但最主要的原因就是在经营战略上主次不分、进行非关联的多元化经营，这行也搞，那行也弄，甚至到最后连自己的主营业务也丢掉了。实践表明，在市场变化过程中，适合企业发展的机会很多，但并不是每个机会、每个高赢利的项目都有必要去 抓。坚持量力而行，把握好专业化与多元化问题，可以为企业的“第二次创业”奠定良好的基础。
(二)确立具有凝聚力的公司文化
独特的公司文化具有强大的凝聚力，它会形成巨大的向心力，吸引全体员工。民营企业往往在创业时期，是凭借企业家个人的魅力，奋力牵引并带动为数不多的员工，在条件艰苦时能形成了比较好的团队士气与文化氛围，但往往这种文化氛围的形成带有比较浓厚的企业家个人倾向和江湖义气色彩。随着企业规模扩展，新员工的不断增加，员工对公司文化所包含的内涵也会变得多元化。他们不仅要有更多的成就感，而且要求独立做事、独立设计、独立表现的机会。在此情况下，如果依然采用老的方式，就可能产生负面与消极影响。这样可能会导致：
1.公司的事业做不大；
2.员工的工作责任心下降；
3.人才留不住，创新精神与进取精神衰退。
华为公司为了使初创时期较好的文化凝聚力更具有长久性，在《基本法》中这样规定：“ 尊重知识，尊重个性，集体奋斗与不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的要求。我们决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报”。
在公司文化中一个非常重要的就是价值分配原则，华为对此是这样强调的：效率优先、兼顾公平，可持续发展是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是能力、责任、贡献与工作态度。按劳分配要充分拉开差距，并且采取按劳分配与按资分配的两种形式。
当今众多的民营企业为何出现有技术、有才干的员工经常跳槽的现象，尽管个人的原因不同，但最主要的是价值分配机制不合理，终不能使公司的文化有较强的凝聚力。
(三)民营企业缺乏对知识创新、对知识要素的重视程度
纵观我国的民营企业发展，虽然不乏有在高新技术领域中卓有成效的企业，但毕竟是少数。本世纪末世界经济的新增长点表明，增长幅度最快与最有价值的行业都集中在高新技术领域，这就要求民营企业家们必须清醒地认识到要想在未来市场中获得胜利，就必须提高原有行业的技术含量。不重视知识，不重视拥有知识的人，不重视知识的创新，就意味着失去竞争力。
未来企业的竞争，不是依赖于有一个三头六臂的超人，而是应拥有众多能掌握未来技术走向、市场分析、科研创新、善于管理的不同人才，拥有他们并使其发挥才干，便拥有了巨大的财富。多数民营企业一方面需要大量的专业技术人才，而另一方面又对他们的知识创新不给予重视，这主要体现在知识人才的利益回报远远低于企业应给予他们的回报。在很大程度上抑制了知识人才的创造力，使得知识要素商品化游离于市场之外。
进入90年代以来，伴随着知识经济的到来，人们创造财富的方式发生了深刻的变化，而知识创新已成为企业创造财富最活跃、最重要的因素。华为公司“二次创业”中非常清醒地认识到这一点，他们认为劳动、知识、企业家与资本共同创造了公司的全部价值，承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权，而同时公司又以股权和职权的形式来赎买知识创造者的这部分知识产权，使其法人化并有效地构筑公司的知识平台，这充分显示了华为机制中的公平性与合理性，也极大地鼓舞了知识人才的创造积极性。
(四)建立有效的内部激励机制
华为公司在二次创业中为了解决企业内部的激励机制问题作了有益的探索。随着公司效益与规模的扩张，创业者与股东的资本回报在按几何级数增加，但员工的劳动回报却按算术级数增加。虽然公司可以通过提高工资等方式缓冲按资分配与按劳分配的矛盾，但从根本上解决不了这个问题，这就加剧了新老员工的矛盾。老员工按资分配，新员工按劳分配，这在经验并不占重要地位的高新技术企业中，具有高新知识的新员工很可能是公司未来发展的核心力量，他们能否贡献出脑子里的知识和智慧，能否创造出新的知识和技术并转化为商品，取决于是否有一种有效的激励机制。如果他们感觉到自己的按劳分配与按资分配的差距太大，就会心理不平衡，影响他们的知识贡献与创造。另一方面，如果已享受到按资分配且有固定利益的老员工过多获得利益的安稳感，同样会影响到他们对公司的可持续贡献。
众多的民营企业是过多地考虑创业者的利益，而华为则是更多地考虑共同奋斗者的利益。为了确保华为的激励机制更充满活力，它实行了30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有份量的持股，10％－20％的低级、新员工适当参股的利益机制。并且根据员工的贡献、责任心，对华为的认同程度、学历等又分别给予职权和机会，使具有更高层次的员工在满足可观的经济需求下，又有展示自己才华的机会，这就很好地在公平竞争环境中调动员工的工作积极性和对企业的责任心。
华为的这种做法是依照世界级优秀公司如微软、英特尔等公司的做法，可以说对国内其他民营企业是一个很好的借鉴典范。它既结合了我国的国情，又吸纳了世界优秀公司的先进激励模式，使民营企业在“二次创业”中突破障碍，继续前进。
(五)保证企业重大决策的正确性
很多民营企业在初创时期，是依靠企业家自己的胆识、对机遇的把握、善于组织牵引人才而获得了初步的成功。但在“二次创业”中，企业组织、规模、人员日益庞大、管理也越来越复杂，企业家往往受制于自己的经历、学识、判断分析能力，难免一时头脑发热做出草率的决策，造成公司发展的重大失误。
华为公司为了更好地解决这个问题，在《基本法》中明确规定了重大决策的程序，以回避个人感情用事(特别是企业总裁的个人行为)。他们这样规定：“我们遵循民主决策、权威管理的原则，高层重大决策需经高层管理委员会的充分讨论，决策的原则是从贤不从重，要让不同的意见存在与发表，一经形成决议，就实行权威管理。”他们在高层管理组织中设立了高层管理委员会，是由资深人员组成的咨询机构，委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。
华为这种做法是很好的把现代管理中的民主管理与权威管理有机的结合起来。
华为《基本法》的出台引起了众多企业的关注，这也包括许多外国公司，我们知道好的管理模式虽然不一定就具有普遍推广的意义，但我们深信他山之石，可以攻玉。
深圳华为技术有限公司(以下简称华为公司)创建于1988年，从事现代通讯设备制造。通过近10年的不懈努力，已成为国内实力雄厚的顶尖级现代通讯生产供应商，1998年在业员工达8000多人，同年市场营业额高达80亿元，预计1999年达100亿元。华为公司一无国家的特别扶持，二处在国际跨国公司与国内同行的强大竞争压力下，完成了它的最初资本原始积累过程。它是如何有效地回避众多民营企业在成长过程中所面临的具有普遍性问题，这是非常值得民营企业的同行们深思和借鉴的。
一、民营企业在“二次创业”中面临的普遍性问题
我国的民营企业在发展过程中，由于缺乏国家政策的特别扶持和诸多的优惠条件，主要凭借企业家对个人价值、事业、财富的追求才获得了目前的成就。但在完成了资本原始积累，取得了初次创业成功的基础上，如何迎接“二次创业”方面却普遍存在共性问题。这些问题可以归纳为：
1.缺乏远景的战略目标与战略规划；
2.如何确保企业重大决策的正确性；
3.缺乏有效的内部激励机制；
4.缺乏具有凝聚力的公司文化；
5.对知识创新、对知识要素重视不足。
二、华为公司是如何有效解决上述问题的
华为公司为了有效解决上述问题，在公司总裁任正非的倡导下，历经两年，公司数百名中高级管理人员及全体员工上下广泛参与制定了意在指导该公司长远发展的《华为基本法》(以下简称《基本法》)。《基本法》不是国家颁布的具有法令效应的企业大法，而是我国民营企业首次将企业运作中的诸多核心问题，以公司内部法规的形式，提纲挈领地提到公司的营运日程上来。它的出现标志着我国民营企业的逐渐成熟，从经验、盲目、非程序化向着科学、理性、程序化迈进，它为华为公司在“二次创业”的进程中奠定了良好的基础。
以下通过对华为《基本法》的解析，来探讨它是如何解决上述五大问题的。
(一)远景战略目标的确定
华为公司为了解决在“二次创业”中战略目标的短期行为与随机性问题，它通过《基本法》规定了战略目标与思考。战略目标是这样确定的：
“为了使华为成为世界一流的电信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，摆脱在低层次市场角逐的被动局面。公司在选择项目时紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量与资金。”
我们可以看到公司的运作行为是紧紧围绕制造世界一流的电信设备这一目标而进行，不管将来谁成为公司的掌舵人，这一战略 目标是不能改变的，这就有效地避免了由于高层主管的人事变迁而导致企业战略经常处于变动之中的被动局面。从华为的战略目标中，我们可以得到以下启示：
1.战略目标定位明确。华为是将世界第一流的通讯设备供应商作为自己的目标，通讯设备业属于高新技术产业，乃朝阳工业，方向十分明确。这正如一些世界级公司的做法，如芬兰的诺基亚在1992年“二次创业”中将战略目标集中到数字移动通讯领域，由于战略目标的准确性，使诺基亚在近几年内由不起眼的小公司跃为世界第一流的手机生产商，为公司及股东带来了巨大的收益。
2.坚持走专业化道路。华为在战略目标选择上采取专业化方向，不从事除通讯以外的有诱惑力的项目，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营，避免分散有限的力量及资金。
纵观这几年国内民营企业的发展史，多少显赫一时的公司如沈阳飞龙、珠海巨人等都已败走麦城。导致其失败的原因很多，但最主要的原因就是在经营战略上主次不分、进行非关联的多元化经营，这行也搞，那行也弄，甚至到最后连自己的主营业务也丢掉了。实践表明，在市场变化过程中，适合企业发展的机会很多，但并不是每个机会、每个高赢利的项目都有必要去 抓。坚持量力而行，把握好专业化与多元化问题，可以为企业的“第二次创业”奠定良好的基础。
(二)确立具有凝聚力的公司文化
独特的公司文化具有强大的凝聚力，它会形成巨大的向心力，吸引全体员工。民营企业往往在创业时期，是凭借企业家个人的魅力，奋力牵引并带动为数不多的员工，在条件艰苦时能形成了比较好的团队士气与文化氛围，但往往这种文化氛围的形成带有比较浓厚的企业家个人倾向和江湖义气色彩。随着企业规模扩展，新员工的不断增加，员工对公司文化所包含的内涵也会变得多元化。他们不仅要有更多的成就感，而且要求独立做事、独立设计、独立表现的机会。在此情况下，如果依然采用老的方式，就可能产生负面与消极影响。这样可能会导致：
1.公司的事业做不大；
2.员工的工作责任心下降；
3.人才留不住，创新精神与进取精神衰退。
华为公司为了使初创时期较好的文化凝聚力更具有长久性，在《基本法》中这样规定：“ 尊重知识，尊重个性，集体奋斗与不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的要求。我们决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理的回报”。
在公司文化中一个非常重要的就是价值分配原则，华为对此是这样强调的：效率优先、兼顾公平，可持续发展是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是能力、责任、贡献与工作态度。按劳分配要充分拉开差距，并且采取按劳分配与按资分配的两种形式。
当今众多的民营企业为何出现有技术、有才干的员工经常跳槽的现象，尽管个人的原因不同，但最主要的是价值分配机制不合理，终不能使公司的文化有较强的凝聚力。
(三)民营企业缺乏对知识创新、对知识要素的重视程度
纵观我国的民营企业发展，虽然不乏有在高新技术领域中卓有成效的企业，但毕竟是少数。本世纪末世界经济的新增长点表明，增长幅度最快与最有价值的行业都集中在高新技术领域，这就要求民营企业家们必须清醒地认识到要想在未来市场中获得胜利，就必须提高原有行业的技术含量。不重视知识，不重视拥有知识的人，不重视知识的创新，就意味着失去竞争力。
未来企业的竞争，不是依赖于有一个三头六臂的超人，而是应拥有众多能掌握未来技术走向、市场分析、科研创新、善于管理的不同人才，拥有他们并使其发挥才干，便拥有了巨大的财富。多数民营企业一方面需要大量的专业技术人才，而另一方面又对他们的知识创新不给予重视，这主要体现在知识人才的利益回报远远低于企业应给予他们的回报。在很大程度上抑制了知识人才的创造力，使得知识要素商品化游离于市场之外。
进入90年代以来，伴随着知识经济的到来，人们创造财富的方式发生了深刻的变化，而知识创新已成为企业创造财富最活跃、最重要的因素。华为公司“二次创业”中非常清醒地认识到这一点，他们认为劳动、知识、企业家与资本共同创造了公司的全部价值，承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权，而同时公司又以股权和职权的形式来赎买知识创造者的这部分知识产权，使其法人化并有效地构筑公司的知识平台，这充分显示了华为机制中的公平性与合理性，也极大地鼓舞了知识人才的创造积极性。
(四)建立有效的内部激励机制
华为公司在二次创业中为了解决企业内部的激励机制问题作了有益的探索。随着公司效益与规模的扩张，创业者与股东的资本回报在按几何级数增加，但员工的劳动回报却按算术级数增加。虽然公司可以通过提高工资等方式缓冲按资分配与按劳分配的矛盾，但从根本上解决不了这个问题，这就加剧了新老员工的矛盾。老员工按资分配，新员工按劳分配，这在经验并不占重要地位的高新技术企业中，具有高新知识的新员工很可能是公司未来发展的核心力量，他们能否贡献出脑子里的知识和智慧，能否创造出新的知识和技术并转化为商品，取决于是否有一种有效的激励机制。如果他们感觉到自己的按劳分配与按资分配的差距太大，就会心理不平衡，影响他们的知识贡献与创造。另一方面，如果已享受到按资分配且有固定利益的老员工过多获得利益的安稳感，同样会影响到他们对公司的可持续贡献。
众多的民营企业是过多地考虑创业者的利益，而华为则是更多地考虑共同奋斗者的利益。为了确保华为的激励机制更充满活力，它实行了30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有份量的持股，10％－20％的低级、新员工适当参股的利益机制。并且根据员工的贡献、责任心，对华为的认同程度、学历等又分别给予职权和机会，使具有更高层次的员工在满足可观的经济需求下，又有展示自己才华的机会，这就很好地在公平竞争环境中调动员工的工作积极性和对企业的责任心。
华为的这种做法是依照世界级优秀公司如微软、英特尔等公司的做法，可以说对国内其他民营企业是一个很好的借鉴典范。它既结合了我国的国情，又吸纳了世界优秀公司的先进激励模式，使民营企业在“二次创业”中突破障碍，继续前进。
(五)保证企业重大决策的正确性
很多民营企业在初创时期，是依靠企业家自己的胆识、对机遇的把握、善于组织牵引人才而获得了初步的成功。但在“二次创业”中，企业组织、规模、人员日益庞大、管理也越来越复杂，企业家往往受制于自己的经历、学识、判断分析能力，难免一时头脑发热做出草率的决策，造成公司发展的重大失误。
华为公司为了更好地解决这个问题，在《基本法》中明确规定了重大决策的程序，以回避个人感情用事(特别是企业总裁的个人行为)。他们这样规定：“我们遵循民主决策、权威管理的原则，高层重大决策需经高层管理委员会的充分讨论，决策的原则是从贤不从重，要让不同的意见存在与发表，一经形成决议，就实行权威管理。”他们在高层管理组织中设立了高层管理委员会，是由资深人员组成的咨询机构，委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。
华为这种做法是很好的把现代管理中的民主管理与权威管理有机的结合起来。
华为《基本法》的出台引起了众多企业的关注，这也包括许多外国公司，我们知道好的管理模式虽然不一定就具有普遍推广的意义，但我们深信他山之石，可以攻玉。