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摘 要：中国正在快速步入老龄化社会，企业作为市场经济活动的主要参与者，人口年龄结构的变化，尤其是年长员工比例的显著增加会对其产生深远的影响。企业应当正确认识并积极接受年长员工比例增加这一趋势，设计竞争力的创新的人力资源管理模式，把年长员工从包袱变为财富，谋求企业的长远发展。
关键词：老龄化 年长员工 企业管理
国际上通常把60岁以上人口占总人口比例达到10%，作为进入老龄化社会的标准，全球都在步入老龄化社会，目前此比例11%，2050年将升至22%。
2015年中国60岁及以上人口的比例达到了16.1%，这一数字会逐步上升，到2020年，这一比例将达到18%，老年人口数将达到2.48亿。中国也是世界上唯一一个老龄人口过亿的国家，到2050年即将成为老龄化程度最高的国家之一，那时中国人的年龄中位数将达到45岁，而这一数字在1980年仅为22岁。
企业作为市场经济活动的主要参与者，企业中年长员工的逐年增加对其产生深远的影响。在2012年，差不多每三个美国员工中就有一个超过50岁。以笔者所在的规模2700人左右合资医药企业为例，目前45岁以上年长员工已占到9%的比例，而相较于5年前，这一比例只有5%。
在老龄化社会到来之际，作为企业管理者必须学习如何更好地管理年长员工，既要看到年长员工存在的消极与不足，也要看到年长员工的潜力与优势。
一、年长员工比例增加存在的问题
1.年长员工由自身年龄带来的问题。在生理上，年长员工生理机能的生物性衰退，感觉、知觉、运算、判断、推理能力和速度的下降，有时在工作中会出现心有余而力不足的感觉。在心理发展特点上，年长员工由于多处于职业生命周期的维持和衰退期，他们大多趋向于维持原状和稳定发展，加之退休临近，心理上往往容易产生失落感。
随着互联网等新技术的快速发展，年长员工不可避免会呈现知识更新速度慢，现有知识结构不能适应社会发展需要等问题， 这使年长员工变得墨守陈规，不易创新。
企业管理中员工和员工之间因为时代背景和生活环境的不同，导致他们在行为方式、 价值观念等方面也会不同，从而使老员工和新员工之间产生代沟， 沟通和看待事情、解决问题方面易出现分歧，将影响到企业的发展和运营效率。
2.企业对年长员工的管理偏见。企业里的年龄歧视在国内外都非常常见。2013年，据美国退休人员协会的报告称，64%年龄区间在45至74岁的员工已经遭受或正在经历着年龄歧视。在这一群体中，93%的受访者表示这很常见或较为常见，50几岁员工经历年龄歧视的最多，而《就业年龄歧视法》中规定的年龄歧视适用于40岁及以上年龄的员工。
年长员工为什么会受歧视，长期的管理偏见可能缘于“刻板印象”，认为年长员工的发展潜力和生产力均不如年轻员工，将年长和固执己见，保守等印象画上了等号。另外企业对于年长员工的管理上还存在诸多担心：如担心这些年长员工更容易生病或丧失工作能力；担心年长员工的人力成本过高；担心年轻领导管理年长员工上会存在冲突等等。
二.解决策略
欧盟已将 2012 年定义为“欧洲积极老龄化和代际团结年”，讨论如何在老年人雇佣、社会参与和独立生活三方面有所行动；增强高龄员工就业能力和可雇用性；欧盟计划到 2020 年要实现75%的55岁至 64 岁人口就业率。
中国是世界老龄人口最多的国家，很多调查已经显示，年长员工事实上也是创造潜力和革新潜力巨大的群体。中国企业管理者必须重视并积极看待年长员工在企业中比例增加这一问题。
1.首先是企业内部鼓励多元化团队文化，摒弃对年长员工的固有偏见。霍普特曼提及，福布斯杂志2013年增长最快的前十名科技公司中就有五家的创办人在创办企业时年纪已在35到49岁之间。
就多元化团队建立上，年长员工具备人脉、实战经验和相关隐性知识的优势；年轻员工具备更多的创造力。经实证研究发现，尤其在优化类项目上，若能将有经验的年长员工和年轻员工混合编组，其生产力大于单一年长组或年轻组。
多元化意味着企业需要创新不同代际间员工共处的雇用模式，因為许多企业面临着同时管理处于四个年代员工的挑战，不同代际间员工共处，意味着相互学习，年长员工将向年轻员工学习新的技能，如社交媒体及其他互联技术和提升可持续性的途径。同样，年长员工可以通过知识转移和个人交往帮助到年轻同事，这在年长员工离职时也能保证他们的知识技能在公司内部的传承。成长中的年轻员工可以从年长员工那里得到帮助，将雄心抱负转化为切实行动。
2.弹性工时。现代许多年长员工经常要面对工作，家庭与个人健康的多重负担，弹性工时可以让年长员工在有限时间内发挥最大的生产力并贡献宝贵的经验。如笔者所在企业就已经实行因需在家办公的管理制度，本企业的国外总部还采用了“short-week”工作制，如法定工作小时为每周40小时，那么可以员工可以每周前四天工作9小时，而采用周五下午休息的灵活方式。
3.更灵活的聘用和发展。人口老龄化要求公司重新思考灵活的聘用。严格的等级制度和职业上升通道必须为更灵活的结构和发展机会留出空间，例如不受年龄限制的职位轮换和晋升机制。同时，将年长员工调离体力上负荷较重的岗位，提供年长员工迈向正式退休前，仍可继续发挥生产力的“桥梁岗位”。笔者所在企业对于仍能发挥余热的临退休员工及个别退休员工就采用了以项目为导向的项目制聘用方法或者是顾问制的聘用方法。
4.企业应加强对老员工的培训和再教育，打造终身学习概念。企业应该通过教育和培训使员工保值，确保随着年龄的增长发挥其最大潜能来提高生产效率。鼓励持续学习甚至终身学习，对于年长员工提供需要的特殊适应性培训。同时不应只看考试分数，自我认同感的提高也是培训的重要成果之一，这将增强员工的工作积极性，从而转化为生产率的提高。
5.建立有效的绩效考核制度和福利制度，鼓励年长员工充分发挥自己的优势。绩效考核是对员工绩效的评价，也是对员工为企业所做出成绩的认可。因此，企业进行绩效考核应该在考虑年长员工特殊状况的前提下进行公平的考核。从福利制度的设计和组合上，考虑到不同年龄段的需求，可以考虑菜单组合。如面临职业生涯维持期和衰退期的年长员工，所追求的就是一个稳定的工作和良好的工作环境，所以补充养老金和补充医疗具有较大吸引力。
三、结语
中国企业在人口老龄化的大背景下必然会受到显著影响，企业将面临年长员工比例加剧的问题。尤其是将来，当中国政府实施延迟退休的政策后，这一现象对企业的影响将更为显著。
俗话说，家有一老如有一宝。在企业中同样，年长员工经过长期的学习和实践，具有一定的专业知识和经验，仍有为国家和社会创造财富的能力。
真正重要，也最为关键的挑战在于企业管理观念的转变，企业需要全新的思维，建立创新的人力资源管理模式，实现年长员工人力资源开发的价值，将老龄化包袱转为财富，为企业创造可持续的长期发展。
参考文献：
[1]国家统计局. http：//www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/201601/t20160119_1306083.html.
[2]全国老龄工作委员会办公室. http：//www.cncaprc.gov.cn/contents/16/11224.html.
[3]李长海. WTO经济导刊， 2014， 5：57-59.
[4]黄振帮.“银色人才”的利用与开发--浅析企业开发老年人力资源的对策研究. 企业改革与管理. 2014， 13：65-84.
[5]霍普特曼，罗兰贝格管理咨询公司，《老龄化启示》报告. 2013.
关键词：老龄化 年长员工 企业管理
国际上通常把60岁以上人口占总人口比例达到10%，作为进入老龄化社会的标准，全球都在步入老龄化社会，目前此比例11%，2050年将升至22%。
2015年中国60岁及以上人口的比例达到了16.1%，这一数字会逐步上升，到2020年，这一比例将达到18%，老年人口数将达到2.48亿。中国也是世界上唯一一个老龄人口过亿的国家，到2050年即将成为老龄化程度最高的国家之一，那时中国人的年龄中位数将达到45岁，而这一数字在1980年仅为22岁。
企业作为市场经济活动的主要参与者，企业中年长员工的逐年增加对其产生深远的影响。在2012年，差不多每三个美国员工中就有一个超过50岁。以笔者所在的规模2700人左右合资医药企业为例，目前45岁以上年长员工已占到9%的比例，而相较于5年前，这一比例只有5%。
在老龄化社会到来之际，作为企业管理者必须学习如何更好地管理年长员工，既要看到年长员工存在的消极与不足，也要看到年长员工的潜力与优势。
一、年长员工比例增加存在的问题
1.年长员工由自身年龄带来的问题。在生理上，年长员工生理机能的生物性衰退，感觉、知觉、运算、判断、推理能力和速度的下降，有时在工作中会出现心有余而力不足的感觉。在心理发展特点上，年长员工由于多处于职业生命周期的维持和衰退期，他们大多趋向于维持原状和稳定发展，加之退休临近，心理上往往容易产生失落感。
随着互联网等新技术的快速发展，年长员工不可避免会呈现知识更新速度慢，现有知识结构不能适应社会发展需要等问题， 这使年长员工变得墨守陈规，不易创新。
企业管理中员工和员工之间因为时代背景和生活环境的不同，导致他们在行为方式、 价值观念等方面也会不同，从而使老员工和新员工之间产生代沟， 沟通和看待事情、解决问题方面易出现分歧，将影响到企业的发展和运营效率。
2.企业对年长员工的管理偏见。企业里的年龄歧视在国内外都非常常见。2013年，据美国退休人员协会的报告称，64%年龄区间在45至74岁的员工已经遭受或正在经历着年龄歧视。在这一群体中，93%的受访者表示这很常见或较为常见，50几岁员工经历年龄歧视的最多，而《就业年龄歧视法》中规定的年龄歧视适用于40岁及以上年龄的员工。
年长员工为什么会受歧视，长期的管理偏见可能缘于“刻板印象”，认为年长员工的发展潜力和生产力均不如年轻员工，将年长和固执己见，保守等印象画上了等号。另外企业对于年长员工的管理上还存在诸多担心：如担心这些年长员工更容易生病或丧失工作能力；担心年长员工的人力成本过高；担心年轻领导管理年长员工上会存在冲突等等。
二.解决策略
欧盟已将 2012 年定义为“欧洲积极老龄化和代际团结年”，讨论如何在老年人雇佣、社会参与和独立生活三方面有所行动；增强高龄员工就业能力和可雇用性；欧盟计划到 2020 年要实现75%的55岁至 64 岁人口就业率。
中国是世界老龄人口最多的国家，很多调查已经显示，年长员工事实上也是创造潜力和革新潜力巨大的群体。中国企业管理者必须重视并积极看待年长员工在企业中比例增加这一问题。
1.首先是企业内部鼓励多元化团队文化，摒弃对年长员工的固有偏见。霍普特曼提及，福布斯杂志2013年增长最快的前十名科技公司中就有五家的创办人在创办企业时年纪已在35到49岁之间。
就多元化团队建立上，年长员工具备人脉、实战经验和相关隐性知识的优势；年轻员工具备更多的创造力。经实证研究发现，尤其在优化类项目上，若能将有经验的年长员工和年轻员工混合编组，其生产力大于单一年长组或年轻组。
多元化意味着企业需要创新不同代际间员工共处的雇用模式，因為许多企业面临着同时管理处于四个年代员工的挑战，不同代际间员工共处，意味着相互学习，年长员工将向年轻员工学习新的技能，如社交媒体及其他互联技术和提升可持续性的途径。同样，年长员工可以通过知识转移和个人交往帮助到年轻同事，这在年长员工离职时也能保证他们的知识技能在公司内部的传承。成长中的年轻员工可以从年长员工那里得到帮助，将雄心抱负转化为切实行动。
2.弹性工时。现代许多年长员工经常要面对工作，家庭与个人健康的多重负担，弹性工时可以让年长员工在有限时间内发挥最大的生产力并贡献宝贵的经验。如笔者所在企业就已经实行因需在家办公的管理制度，本企业的国外总部还采用了“short-week”工作制，如法定工作小时为每周40小时，那么可以员工可以每周前四天工作9小时，而采用周五下午休息的灵活方式。
3.更灵活的聘用和发展。人口老龄化要求公司重新思考灵活的聘用。严格的等级制度和职业上升通道必须为更灵活的结构和发展机会留出空间，例如不受年龄限制的职位轮换和晋升机制。同时，将年长员工调离体力上负荷较重的岗位，提供年长员工迈向正式退休前，仍可继续发挥生产力的“桥梁岗位”。笔者所在企业对于仍能发挥余热的临退休员工及个别退休员工就采用了以项目为导向的项目制聘用方法或者是顾问制的聘用方法。
4.企业应加强对老员工的培训和再教育，打造终身学习概念。企业应该通过教育和培训使员工保值，确保随着年龄的增长发挥其最大潜能来提高生产效率。鼓励持续学习甚至终身学习，对于年长员工提供需要的特殊适应性培训。同时不应只看考试分数，自我认同感的提高也是培训的重要成果之一，这将增强员工的工作积极性，从而转化为生产率的提高。
5.建立有效的绩效考核制度和福利制度，鼓励年长员工充分发挥自己的优势。绩效考核是对员工绩效的评价，也是对员工为企业所做出成绩的认可。因此，企业进行绩效考核应该在考虑年长员工特殊状况的前提下进行公平的考核。从福利制度的设计和组合上，考虑到不同年龄段的需求，可以考虑菜单组合。如面临职业生涯维持期和衰退期的年长员工，所追求的就是一个稳定的工作和良好的工作环境，所以补充养老金和补充医疗具有较大吸引力。
三、结语
中国企业在人口老龄化的大背景下必然会受到显著影响，企业将面临年长员工比例加剧的问题。尤其是将来，当中国政府实施延迟退休的政策后，这一现象对企业的影响将更为显著。
俗话说，家有一老如有一宝。在企业中同样，年长员工经过长期的学习和实践，具有一定的专业知识和经验，仍有为国家和社会创造财富的能力。
真正重要，也最为关键的挑战在于企业管理观念的转变，企业需要全新的思维，建立创新的人力资源管理模式，实现年长员工人力资源开发的价值，将老龄化包袱转为财富，为企业创造可持续的长期发展。
参考文献：
[1]国家统计局. http：//www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/201601/t20160119_1306083.html.
[2]全国老龄工作委员会办公室. http：//www.cncaprc.gov.cn/contents/16/11224.html.
[3]李长海. WTO经济导刊， 2014， 5：57-59.
[4]黄振帮.“银色人才”的利用与开发--浅析企业开发老年人力资源的对策研究. 企业改革与管理. 2014， 13：65-84.
[5]霍普特曼，罗兰贝格管理咨询公司，《老龄化启示》报告. 2013.