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企业管理者都很清楚降低成本的重要性，都将成本控制或成本领先作为企业经营计划的目标。但同时，大多数企业在成本管理方面，又容易陷入种种误区，如管理者们往往重视生产成本的控制而忽视了对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；成本分析的方法过分依赖于现行会计制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析；对竞争者成本地位的分析没有得到重视等等。
哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年就企业资源分析提出了一个新的理论框架———价值链分析法，他运用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，从而找出能树立竞争优势的各种资源。企业成本管理的本质目标应该是通过其企业行为取得低于其竞争者(包括现有的竞争者、潜在的竞争者和代用品竞争者)的累积成本，赢得成本优势。因此，从企业行为的角度而非仅仅从会计制度的角度来考察企业成本，是非常必要的，价值链也就是从这个意义上与企业成本联系在一起。
将价值链理论运用于企业成本管理实践的基本思路是：首先，识别企业自身的价值链，并以此来归集营业成本和分摊资产；其次，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；再次，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；最后，长时间地维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性。
一、迈克尔·波特价值链理论的基本原理
波特认为，企业的价值活动可分为5种主要活动和4种辅助性活动。5种主要活动包括：(1)投入性后勤，与用于生产产品或服务所投入的收货、储存和配置等相关的活动；(2)生产作业，将投入转化为最终产品或服务的生产过程相关的活动；(3)产出性后勤，主要指到将产品或服务交付给顾客的活动，如产成品库存管理、订单处理；(4)营销和销售，即营销部门的全部活动，旨在让顾客了解并购买自己的产品或服务；(5)服务，包括培训、修理、维修保养等活动，旨在提高产品或服务的附加价值。
4种辅助性活动包括：(1)采购，指购买用于企业价值链所有投入的活动，它存在于包括辅助性活动在内的所有的价值活动中，既包括投入性后勤活动，也包括购买资产的活动；(2)技术开发，所有价值活动都涉及到技术成份，包括诀窍、程序、知识产权和专有技术，许多价值活动所涉及的技术还是横跨众多学科的复合技术；(3)人力资源管理，包括员工的招聘、培训、发展和激励等方面；(4)企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财会、法律、质量管理和公共关系等大量软件。
企业的价值活动视其与所创造产品或服务的关系，又可以分为3种类型：凡是直接涉及为买方创造价值的活动，是直接活动；凡是保证直接活动的持续成为可能的活动，是间接活动；另外，那些确保企业各项价值活动质量的活动，是质量保证活动。这一分类对于企业成本管理有实际意义，值得指出的是间接活动和质量保证活动的成本在企业的成本管理中一直没有得到正确认识。 二、以企业的价值链来归集营业成本和分摊资产
从成本管理的角度而言，企业的价值活动即是成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链理论应用于企业成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本可以划分为外购经营投入成本、人力资源成本和资产，而外购经营投入成本和人力资源成本之和又构成了营业成本。外购经营投入成本包括为生产而投入的原材料、储备物资和其他低值易耗品的成本。人力资源成本是指企业为获得或重置人力资源而发生的货币性和非货币性成本，包括：人力资源取得成本(如招聘、录用、安置等费用)，人力资源发展成本(如在职教育、岗位培训、脱产培训等费用)，人力资源保持成本(如工资费用、奖金分红、福利费、社会保险等开支)，人力资源离职成本(如离退休人员工费及福利保险费、医药费、职位空缺损失、职位交替前后效率损失等)。资产在这里指资本化的费用开支(受益期限在1年或1个经营周期以上)，类似于会计学中资本性支出，包括固定资产、无形资产、递延资产和其他长期资产。
在成本管理中，企业必须将这些营业成本和资产分摊到价值链的各项价值活动中去，作这样分摊的目的是产生一个用图表形式来反映的企业成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布比例，从而找出可以改善成本的突破口。
成本分摊过程沿用会计学中的配比原则,营业成本应分摊到它们发生的活动中去，而资产则应分摊到使用、控制它们或者对其使用影响最大的活动中去。通常采用3种分摊方法：第一，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可根据因果关系与价值收入直接配比(如生产成本)；第二，虽不能认定直接关系，但可确认资产会产生未来收益时，可以根据资产特性系统和合理地分摊(如固定资产和无形资产，是按照受益期限或受益对象计提折旧额和摊销额)；第三，既无因果关系，又不能预计其效益，则所耗成本在当期立即确认为营业费用(如利息、招待费等期间费用)。
成本分摊应以某一会计年度或经营年度为时期界限。而且这种分摊有别于会计簿记的分摊，其成本数据主要是供战略决策参考，故精度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
波特以某一阀门制造企业为例，绘制了该企业营业成本与资产分布图，并揭示了企业成本分布价值链在成本管理中的作用。
正如图1所示，一直未被人们所重视的间接活动成本和质量保证成本之和在总成本中所占的比例，远远超出管理者的原先估计，它们在企业成本的战略管理中不应该被忽视。而且现代企业日益面临知识经济的挑战，越来越在信息技术方面加大投入，专家系统、通讯网络系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中所占的比重有越来越大的趋势。 三、影响企业成本的结构性因素
企业是环境的产物，企业外部环境和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但同时又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一决定因素。分析其价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判定其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理经济学》、《财务会计学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论原理和众多的企业成本管理实践，我们可以找出包括以下影响因素在内的许多原因：
第一，企业规模选择。规模导致了专业化协作和技术管理水平的提高，同时规模的扩张使诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著地降低了成本。当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，从而使规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业一方面要寻求产品销路，另一方面又要使自己的企业规模(如决定开设多少个工厂)调整到恰当的程度，以选择正确的企业结构，取得尽可能低的成本。
第二，级差地租(DifferentialLandRent)效应。地理位置显然是影响企业成本的一项独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式和通讯系统、工资水平、税负等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润，即地租。企业的地理位置有其历史、产业规划、国家政策的外部性原因，但这并不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至是搬迁基础设施，降低成本的机会总是存在的。
第三，学习曲线效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织指挥、控制协调方面，在劳动效率提高方面，在改进运作流程方面，在资产利用率的提高方面，在降低购建资产的成本方面，发现并学习到众多的降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品或服务的单位成本的下降。知识溢出效应使企业可以通过学习其他企业的经验来使自己在成本改进方面获益，同时其自身知识在整个产业内的溢出又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产规模的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产政策和营销政策的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或扩张的合理程度。
第五，整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制或外购战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，造成资源分散，企业经营日趋凝重，反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展过于专业化，容易受制于人。这两种极端情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本、使企业回避侃价能力较强的供应商并带来联合作业的经济性。企业在决定是否解除整合时应考虑此举是否有利于降低成本并确认它无损于企业战略。联系包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中的活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式便可以降低二者的总成本，这种内部联系通过协调和最优化来达到削减成本的目的。 四、企业寻求成本优势的战略途径
一旦企业进行所有价值活动的累积成本低于其竞争者的成本，我们就认为该企业赢得了成本优势。企业获取成本优势的基本途径有两条，要么控制其成本影响因素，要么再造其价值链。前者是指企业可以根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，通过改变影响它们的因素来获得成本优势；而后者则是指企业可以改造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产并销售其产品。
(一)控制成本的影响因素。
当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析过其价值活动的影响因素后，企业就有潜在的可能性在控制这些因素方面取得优越位置。
1.选择规模。我们用图像来说明企业应怎样通过选择规模来达到降低成本的目的。图2说明了3种不同规模企业的成本结构，AA′、BB′和CC′分别代表了规模小、中、大企业的平均成本曲线，企业主要依据市场需求量来选择合适的企业规模，以求降低成本。如市场需求量为Q1时，正确的选择是采取AA′的规模，因为AA′结构反映的Q1的平均成本为AC1；如采用BB′的规模，则其平均成本为AC0，比AC1高，说明企业规模过于庞大。同理，如果市场需求量为Q3，那么企业规模应以BB′为宜，因为这时的平均成本AC3最低；而CC′所代表的企业规模，只有在市场需求量相当大的情况下才是可取的。
2.控制地理位置因素。地理位置因素特别是在企业生产的空间组织方面和原材料及产品的运输分配方面对企业的成本发生影响。生产空间组织要考虑建厂地区和建厂地点的选择。影响选择建厂地区和地点的条件：靠近原材料产地；能源供应充足；水源有保障；气候因素；运输距离、方式与运价的选择；劳动力资源的分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3.学习管理。学习曲线效应使得管理者加强企业的学习管理成为必要。企业应结合长期竞争战略来制订学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识换代周期，确定支持学习战略的组织结构，将学习纳入雇佣合同并作为人事评估依据，审定本企业的内部培训计划和学习网络的效率和质量，确定赶超竞争对手的基准点。通过这些方式来利用学习曲线加强管理，同时对知识溢出保持必要的戒备心理和防范措施，采取必要的法律手续来保护发明和知识产权。
4.均衡生产作业和调节市场需求波动。围绕着生产能力利用率的提高，企业可以从生产和营销两个环节予以控制产量。企业可以对其基本生产过程中的作业活动进行有效的调节和控制，这包括对作业活动的控制和对产品生产的数量和进度进行的控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产过程中可能发生或已经发生的脱离计划及目标的偏差，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。有许多生产过程控制方法被证明在节约成本方面是行之有效的，如平衡线法、图表控制法、任务分配箱和台账控制法等。企业还可以通过有效的策划在一定程度上调节市场需求波动，如淡季市场促销，将产品线拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，选择需求量稳定的客户，旺季时出让市场份额、淡季时再重新夺回，将竞争对手挤向需求波动大的细分市场等等。
5.识别联系和慎待整合。价值链内部的成本因素往往是互相联系的，企业如能准确认识到这些联系并加之利用，是可以改变其成本地位的。比如企业质量成本是由预防检验成本和损失成本这两部分构成的，预防检验成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低；对于企业来说，只有当二者之和最小时(也即单位预防检验成本等于单位质量损失成本时)，才是企业的最优质量成本。对于存货成本控制、持有现金的成本控制，也是同样道理。改善渠道内纵向联系的目的是使渠道成员各自的价值链达到最优化并从中受益。整合和解散本身都具备降低成本的可能性，系统地、冷静地看待整合非常有必要。
(二)再造价值链。企业可从以下方面来再造价值链：不同的生产工艺、自动化方面的差异、变间接销售为直接上门推销、采用新的分销渠道、采用新的原材料、前向或后向整合的重大调整、厂房设施的地点迁移、采用新广告媒体等。
重构价值链能够取得重大成本优势。通过再造价值链来构筑成本优势，源自于两个机理：其一，再造不同于改进，价值链重构将从根本上改变企业的成本结构；其二，再造价值链能使企业在经历一段曲折后认识到并利用起自身的优势，重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。
日本资生堂株式会社，以前一直企望通过其本部的分销渠道将其生产的化妆品打入中国市场，但几年来进展甚微；现状迫使他们重新审视自身的价值链，终于在1997年年底作出了重大战略调整，与中信上海(集团)有限公司合作，在信源张江产业园区内设立上海卓多姿中信化妆品有限公司，直接在中国境内设厂生产。这一重构价值链的举措可以大幅度降低作为主要成本的进口关税和增值税、原材料运输费用和人工成本。美国西南航空公司曾长时间着眼于穿梭于大机场的航线，与其他航空公司展开正面交锋，但企业的盈利状况并不理想。后来他们开始改造自身的价值链，开始依靠其独特的活动来降低其成本。他们专在中等城市与大城市的次要市场之间提供短程廉价的客运服务；他们的飞机再次起飞从登机到起飞只需要15分钟，不靠增加飞机数量就能比竞争对手飞行更频繁的班次；机上不提供餐点、不指定座位、也没有头等舱，以削低票价；乘客不用到售票中心购票，可径自到登机口的自动售票机上购票，这样大大节省了佣金；所有的飞机均是波音737，以此来提高维修效率，降低维修成本。他们正是通过这样的途径再造了价值链，获得了明显的成本优势。 五、长时间维持、巩固成本优势
成本优势的战略性价值取决于其持久性；只有当企业成本优势的来源，对于其竞争者来说，是难以复制或模仿的，成本优势的持久性才会存在。企业维持其成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒(就像一个国家在国际贸易中的所作所为一样，如关税、非关税壁垒、出口补贴、反倾销调查等)，以防止经验扩散和竞争者入侵。
四川长虹从1997年以来大打价格战，依靠低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来保持其成本优势，这说明规模是最基本的维持成本优势的武器。而美国微软公司则是依靠创造专有排他的“视窗”Office办公软件，另加知识产权保护的法律条款，来巩固其拥有的骇世惊俗的成本优势。1997年，微软公司与排名全球500强首位的通用汽车公司相比，其它的销售额只有后者的5％，而利润却占到后者的44％，公司市场价值更是后者的2.4倍，从这些数据中可以看出微软在成本方面的比较优势。
此外，寻求政府政策扶持、建立同盟取得特许经营权、保持级差地租、谋求市场垄断地位等，均可以成为持久性成本优势的来源。而那些缘自于经济转型时期的“黑箱操作”，如走私、制造假冒伪劣产品、逃税、不正当竞争等，尽管也为操作者带来了特定时期的成本优势，但这是不可能被视为构筑持久性成本优势的来源，持反论者终会为此付出代价。
哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年就企业资源分析提出了一个新的理论框架———价值链分析法，他运用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，从而找出能树立竞争优势的各种资源。企业成本管理的本质目标应该是通过其企业行为取得低于其竞争者(包括现有的竞争者、潜在的竞争者和代用品竞争者)的累积成本，赢得成本优势。因此，从企业行为的角度而非仅仅从会计制度的角度来考察企业成本，是非常必要的，价值链也就是从这个意义上与企业成本联系在一起。
将价值链理论运用于企业成本管理实践的基本思路是：首先，识别企业自身的价值链，并以此来归集营业成本和分摊资产；其次，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；再次，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；最后，长时间地维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性。
一、迈克尔·波特价值链理论的基本原理
波特认为，企业的价值活动可分为5种主要活动和4种辅助性活动。5种主要活动包括：(1)投入性后勤，与用于生产产品或服务所投入的收货、储存和配置等相关的活动；(2)生产作业，将投入转化为最终产品或服务的生产过程相关的活动；(3)产出性后勤，主要指到将产品或服务交付给顾客的活动，如产成品库存管理、订单处理；(4)营销和销售，即营销部门的全部活动，旨在让顾客了解并购买自己的产品或服务；(5)服务，包括培训、修理、维修保养等活动，旨在提高产品或服务的附加价值。
4种辅助性活动包括：(1)采购，指购买用于企业价值链所有投入的活动，它存在于包括辅助性活动在内的所有的价值活动中，既包括投入性后勤活动，也包括购买资产的活动；(2)技术开发，所有价值活动都涉及到技术成份，包括诀窍、程序、知识产权和专有技术，许多价值活动所涉及的技术还是横跨众多学科的复合技术；(3)人力资源管理，包括员工的招聘、培训、发展和激励等方面；(4)企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财会、法律、质量管理和公共关系等大量软件。
企业的价值活动视其与所创造产品或服务的关系，又可以分为3种类型：凡是直接涉及为买方创造价值的活动，是直接活动；凡是保证直接活动的持续成为可能的活动，是间接活动；另外，那些确保企业各项价值活动质量的活动，是质量保证活动。这一分类对于企业成本管理有实际意义，值得指出的是间接活动和质量保证活动的成本在企业的成本管理中一直没有得到正确认识。 二、以企业的价值链来归集营业成本和分摊资产
从成本管理的角度而言，企业的价值活动即是成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链理论应用于企业成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本可以划分为外购经营投入成本、人力资源成本和资产，而外购经营投入成本和人力资源成本之和又构成了营业成本。外购经营投入成本包括为生产而投入的原材料、储备物资和其他低值易耗品的成本。人力资源成本是指企业为获得或重置人力资源而发生的货币性和非货币性成本，包括：人力资源取得成本(如招聘、录用、安置等费用)，人力资源发展成本(如在职教育、岗位培训、脱产培训等费用)，人力资源保持成本(如工资费用、奖金分红、福利费、社会保险等开支)，人力资源离职成本(如离退休人员工费及福利保险费、医药费、职位空缺损失、职位交替前后效率损失等)。资产在这里指资本化的费用开支(受益期限在1年或1个经营周期以上)，类似于会计学中资本性支出，包括固定资产、无形资产、递延资产和其他长期资产。
在成本管理中，企业必须将这些营业成本和资产分摊到价值链的各项价值活动中去，作这样分摊的目的是产生一个用图表形式来反映的企业成本分布的价值链，比较各价值活动的成本分布比例，从而找出可以改善成本的突破口。
成本分摊过程沿用会计学中的配比原则,营业成本应分摊到它们发生的活动中去，而资产则应分摊到使用、控制它们或者对其使用影响最大的活动中去。通常采用3种分摊方法：第一，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可根据因果关系与价值收入直接配比(如生产成本)；第二，虽不能认定直接关系，但可确认资产会产生未来收益时，可以根据资产特性系统和合理地分摊(如固定资产和无形资产，是按照受益期限或受益对象计提折旧额和摊销额)；第三，既无因果关系，又不能预计其效益，则所耗成本在当期立即确认为营业费用(如利息、招待费等期间费用)。
成本分摊应以某一会计年度或经营年度为时期界限。而且这种分摊有别于会计簿记的分摊，其成本数据主要是供战略决策参考，故精度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
波特以某一阀门制造企业为例，绘制了该企业营业成本与资产分布图，并揭示了企业成本分布价值链在成本管理中的作用。
正如图1所示，一直未被人们所重视的间接活动成本和质量保证成本之和在总成本中所占的比例，远远超出管理者的原先估计，它们在企业成本的战略管理中不应该被忽视。而且现代企业日益面临知识经济的挑战，越来越在信息技术方面加大投入，专家系统、通讯网络系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中所占的比重有越来越大的趋势。 三、影响企业成本的结构性因素
企业是环境的产物，企业外部环境和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但同时又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一决定因素。分析其价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判定其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理经济学》、《财务会计学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论原理和众多的企业成本管理实践，我们可以找出包括以下影响因素在内的许多原因：
第一，企业规模选择。规模导致了专业化协作和技术管理水平的提高，同时规模的扩张使诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著地降低了成本。当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，从而使规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业一方面要寻求产品销路，另一方面又要使自己的企业规模(如决定开设多少个工厂)调整到恰当的程度，以选择正确的企业结构，取得尽可能低的成本。
第二，级差地租(DifferentialLandRent)效应。地理位置显然是影响企业成本的一项独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式和通讯系统、工资水平、税负等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润，即地租。企业的地理位置有其历史、产业规划、国家政策的外部性原因，但这并不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至是搬迁基础设施，降低成本的机会总是存在的。
第三，学习曲线效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织指挥、控制协调方面，在劳动效率提高方面，在改进运作流程方面，在资产利用率的提高方面，在降低购建资产的成本方面，发现并学习到众多的降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品或服务的单位成本的下降。知识溢出效应使企业可以通过学习其他企业的经验来使自己在成本改进方面获益，同时其自身知识在整个产业内的溢出又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产规模的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产政策和营销政策的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或扩张的合理程度。
第五，整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制或外购战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，造成资源分散，企业经营日趋凝重，反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展过于专业化，容易受制于人。这两种极端情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本、使企业回避侃价能力较强的供应商并带来联合作业的经济性。企业在决定是否解除整合时应考虑此举是否有利于降低成本并确认它无损于企业战略。联系包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中的活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式便可以降低二者的总成本，这种内部联系通过协调和最优化来达到削减成本的目的。 四、企业寻求成本优势的战略途径
一旦企业进行所有价值活动的累积成本低于其竞争者的成本，我们就认为该企业赢得了成本优势。企业获取成本优势的基本途径有两条，要么控制其成本影响因素，要么再造其价值链。前者是指企业可以根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，通过改变影响它们的因素来获得成本优势；而后者则是指企业可以改造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产并销售其产品。
(一)控制成本的影响因素。
当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析过其价值活动的影响因素后，企业就有潜在的可能性在控制这些因素方面取得优越位置。
1.选择规模。我们用图像来说明企业应怎样通过选择规模来达到降低成本的目的。图2说明了3种不同规模企业的成本结构，AA′、BB′和CC′分别代表了规模小、中、大企业的平均成本曲线，企业主要依据市场需求量来选择合适的企业规模，以求降低成本。如市场需求量为Q1时，正确的选择是采取AA′的规模，因为AA′结构反映的Q1的平均成本为AC1；如采用BB′的规模，则其平均成本为AC0，比AC1高，说明企业规模过于庞大。同理，如果市场需求量为Q3，那么企业规模应以BB′为宜，因为这时的平均成本AC3最低；而CC′所代表的企业规模，只有在市场需求量相当大的情况下才是可取的。
2.控制地理位置因素。地理位置因素特别是在企业生产的空间组织方面和原材料及产品的运输分配方面对企业的成本发生影响。生产空间组织要考虑建厂地区和建厂地点的选择。影响选择建厂地区和地点的条件：靠近原材料产地；能源供应充足；水源有保障；气候因素；运输距离、方式与运价的选择；劳动力资源的分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3.学习管理。学习曲线效应使得管理者加强企业的学习管理成为必要。企业应结合长期竞争战略来制订学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识换代周期，确定支持学习战略的组织结构，将学习纳入雇佣合同并作为人事评估依据，审定本企业的内部培训计划和学习网络的效率和质量，确定赶超竞争对手的基准点。通过这些方式来利用学习曲线加强管理，同时对知识溢出保持必要的戒备心理和防范措施，采取必要的法律手续来保护发明和知识产权。
4.均衡生产作业和调节市场需求波动。围绕着生产能力利用率的提高，企业可以从生产和营销两个环节予以控制产量。企业可以对其基本生产过程中的作业活动进行有效的调节和控制，这包括对作业活动的控制和对产品生产的数量和进度进行的控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产过程中可能发生或已经发生的脱离计划及目标的偏差，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。有许多生产过程控制方法被证明在节约成本方面是行之有效的，如平衡线法、图表控制法、任务分配箱和台账控制法等。企业还可以通过有效的策划在一定程度上调节市场需求波动，如淡季市场促销，将产品线拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，选择需求量稳定的客户，旺季时出让市场份额、淡季时再重新夺回，将竞争对手挤向需求波动大的细分市场等等。
5.识别联系和慎待整合。价值链内部的成本因素往往是互相联系的，企业如能准确认识到这些联系并加之利用，是可以改变其成本地位的。比如企业质量成本是由预防检验成本和损失成本这两部分构成的，预防检验成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低；对于企业来说，只有当二者之和最小时(也即单位预防检验成本等于单位质量损失成本时)，才是企业的最优质量成本。对于存货成本控制、持有现金的成本控制，也是同样道理。改善渠道内纵向联系的目的是使渠道成员各自的价值链达到最优化并从中受益。整合和解散本身都具备降低成本的可能性，系统地、冷静地看待整合非常有必要。
(二)再造价值链。企业可从以下方面来再造价值链：不同的生产工艺、自动化方面的差异、变间接销售为直接上门推销、采用新的分销渠道、采用新的原材料、前向或后向整合的重大调整、厂房设施的地点迁移、采用新广告媒体等。
重构价值链能够取得重大成本优势。通过再造价值链来构筑成本优势，源自于两个机理：其一，再造不同于改进，价值链重构将从根本上改变企业的成本结构；其二，再造价值链能使企业在经历一段曲折后认识到并利用起自身的优势，重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。
日本资生堂株式会社，以前一直企望通过其本部的分销渠道将其生产的化妆品打入中国市场，但几年来进展甚微；现状迫使他们重新审视自身的价值链，终于在1997年年底作出了重大战略调整，与中信上海(集团)有限公司合作，在信源张江产业园区内设立上海卓多姿中信化妆品有限公司，直接在中国境内设厂生产。这一重构价值链的举措可以大幅度降低作为主要成本的进口关税和增值税、原材料运输费用和人工成本。美国西南航空公司曾长时间着眼于穿梭于大机场的航线，与其他航空公司展开正面交锋，但企业的盈利状况并不理想。后来他们开始改造自身的价值链，开始依靠其独特的活动来降低其成本。他们专在中等城市与大城市的次要市场之间提供短程廉价的客运服务；他们的飞机再次起飞从登机到起飞只需要15分钟，不靠增加飞机数量就能比竞争对手飞行更频繁的班次；机上不提供餐点、不指定座位、也没有头等舱，以削低票价；乘客不用到售票中心购票，可径自到登机口的自动售票机上购票，这样大大节省了佣金；所有的飞机均是波音737，以此来提高维修效率，降低维修成本。他们正是通过这样的途径再造了价值链，获得了明显的成本优势。 五、长时间维持、巩固成本优势
成本优势的战略性价值取决于其持久性；只有当企业成本优势的来源，对于其竞争者来说，是难以复制或模仿的，成本优势的持久性才会存在。企业维持其成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒(就像一个国家在国际贸易中的所作所为一样，如关税、非关税壁垒、出口补贴、反倾销调查等)，以防止经验扩散和竞争者入侵。
四川长虹从1997年以来大打价格战，依靠低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来保持其成本优势，这说明规模是最基本的维持成本优势的武器。而美国微软公司则是依靠创造专有排他的“视窗”Office办公软件，另加知识产权保护的法律条款，来巩固其拥有的骇世惊俗的成本优势。1997年，微软公司与排名全球500强首位的通用汽车公司相比，其它的销售额只有后者的5％，而利润却占到后者的44％，公司市场价值更是后者的2.4倍，从这些数据中可以看出微软在成本方面的比较优势。
此外，寻求政府政策扶持、建立同盟取得特许经营权、保持级差地租、谋求市场垄断地位等，均可以成为持久性成本优势的来源。而那些缘自于经济转型时期的“黑箱操作”，如走私、制造假冒伪劣产品、逃税、不正当竞争等，尽管也为操作者带来了特定时期的成本优势，但这是不可能被视为构筑持久性成本优势的来源，持反论者终会为此付出代价。