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[摘 要] 对销售与收款循环的控制可以增加企业现金流入、提高偿债能力、发展能力、特别是获利能力。控制的目的最终不是制衡，而是保证实现企业价值最大化的方式和手段。企业价值评估可采用经济利润法，增加企业价值就要增加EVA，EVA的增加关键取决于销售的额度与收款的力度。
[关键词] 控制制度 销售收入 应收账款 EVA
销售与收款是指商品销售和劳务供应及其收款行为，具体包括销售计划、接受客户订单、核准客户信用、确定价格、签订合同、发运商品、开具销售发票、登记应收账款、收取款项、处理销售退回与折扣折让业务。本文针对上述流程内容设计具体控制制度以实现控制目标，促使EVA趋向最大化。
一、销售与收款循环有效控制的组织保障
1.合理的组织结构为横向控制提供环境保证。(1)在传统的控制中，基本采用两层次内部控制，即经营者监督控制管理者、管理者监督控制员工，这种内部管理制度不能约束最高管理当局本身。为了保证股东投入企业资产的安全和增值，股东以企业内部控制主体的身份进入企业，构建以股东、营销经营者、营销管理者及销售部门员工为主体的四层次科层制内部控制结构代替传统控制结构。(2)在组织结构中设信息中心，保证信息交流顺畅。信息中心可安排在营销部门内但不一定隶属于营销部门，加速营销部门获取外部市场信息，并向管理当局汇报，为经营决策提供依据。(3)组织中纳入内审部门，该部门不参与经营活动的执行与决策，可客观地对本部门进行稽核、审计、评价。
2.在完善组织结构的过程中着重控制以下方面：(1)关键控制内容。职责划分明确；不相容岗位分离；授权审批权限；会计系统控制；资产接触与记录使用；独立稽核。(2)组织结构控制。企业根据经济活动需要分设不同部门和机构，其组织机构的设置与部门职责分工体现相互控制的要求；将销售各分公司分设为不同的人为利润中心，将销售与收款循环业务的各关键点设为责任中心，分别进行考核，实行目标管理。
3.提高员工意识及素质。人才的取得上，除外聘销售精英外，可从本企业生产一线或其他部门对产品熟知又热衷于销售的人员中通过考试选拔录用，对以上人员再通过专业培训提高其能力、意识，增强其对公司的归属感。
二、销售与收款循环关键控制点的控制制度
1.产品品种及结构控制。企业只有生产出适销对路的产品、满足顾客对产品功能、质量、审美的要求，销售收入才能实现。
2.定价控制。销售价格是影响销售收入的主要因素，在综合考虑供求关系、市场竞争等。关键因素的基础上，通过“本量利”模型确定价格。
息税前营业利润＝销售数量（单位售价－单位变动成本）－固定成本
边际贡献毛益＝销售数量（单位售价－单位变动成本）
3.接受客户订单。(1)分别针对客户的信誉、支付能力、履约能力制定信用标准、信用期、信用额度和现金折扣。信誉好的客户信用标准可偏松，信誉相对差的客户可制定偏紧的控制条件，若企业融资能力强、资金周转快，可适当放宽信用政策。(2)对常年往来、交易额大、信誉好的客户给予一定商业折扣；在信用期内提前付款依据企业折扣标准给予销售折扣；预付款要求的折扣较高及赊销要由有批准权限的主管批准；超出销售政策和信用政策规定的赊销，应当实行集体决策审批。
4.签订销售合同。企业与客户之间销售合同一经签订就成为具有法律效力的契约。合同上需明确规定供货单位、收货单位名称，收货地址，法定代理人签章，加盖销售合同章；商品名称、规格、数量、质量、交货日期、交货方式、销售价格、结算方式等内容。销售合同要连续编号，销售订单由销售部门下达给生产计划科安排生产，销售部门要与生产计划科、生产车间保持信息畅通，随时掌握合同的执行情况。
5.发运商品控制。通过订单跟踪获知货物已生产完毕，对于验收入库的货物需由销售主管批示是否发货。销售部门根据销售主管批准发货的批件，以已核准的销售单为依据编制连续编号的发运通知单，交发运部门办理发运手续，发运部安排发运，仓库人员凭发运单发出货物，同时仓库保管发货清单；货物出厂时要开具离厂出门证，保证货物离开企业均被记录。
6.开具销售发票。(1)现销开票可凭缴款收据，赊销根据有经办人签字的结算清单开具，金额大或低于正常折扣标准及结账金额与会计记录不相符的，由企业负责人签字批准;(2)财务科财务人员根据公司价目表和转来的销售单、发运凭证核对相符后开具连续编号的销售发票。
7.登記应收账款。及时将收到的现金或应收账款登记入账，避免销售人员直接接触现金。
8.销售退回及折扣折让控制。销售主管要严格执行退货及折扣折让申请的审批，由售后服务部门具体执行。质检部门验收客户退回货物的品种和数量后，填制一式多联的红字发票，红字发票必须经过财务主管核准。销货退回、折扣折让业务分录所附单据（退货订单、红字发票、入库单）均须销售部门主管根据质检部门编制的验收报告进行审批。会计人员依据经审批的入库单、退货订单、红字发票等有关单据修正营业收入和应收账款余额。同时加强销售退回、折扣折让有关书面凭证的管理。
9.建立应收账款催收、计提坏账准备、坏账注销及对账制度。(1)销售部门负责应收账款的催收，财务部门应当督促销售部门加紧催收，对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序解决。应收账款的催收具体落实到销售人员，销售人员必须对其销售业务从签订合同到回收资金全程负责。把销售货款回笼率作为考核相关部门和业务人员的主要依据之一，并与其收入挂钩。(2)建立应收账款坏账准备制度，对应收账款进行账龄分析，预先估计坏账损失的可能性，用备抵法计提坏账准备。(3)获取坏账确实无法收回的确凿证据后，由会计部门主管和企业总经理在授权范围内审批，批准后再由财务部及时注销坏账。已核销的应收账款仍需催讨，转入专门的清欠办负责催收，最大限度降低损失。注销的坏账应记录于备查簿，做到账销案存；已销坏账又收回应及时入账，防止形成账外账。(4)会计部门每月向应收账款客户寄送对账单，核查双方账面记录是否有差异，分析差异原因并及时处理。
三、销售收入的全面预算控制
制定预算目标时要考虑企业利益最大化。全面预算以财务效益为导向，以经济增加值（EVA）为预算起点更好地体现了企业财务管理的目标，据此建立企业销售预算，制定年度销售计划和长期弹性销售预算。通过制定企业未来的EVA值，估计销售状况，定出明确的量化目标，这些目标将成为评价部门业绩的尺度，并对预算执行情况进行控制，在预算期将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，在事前规划销售目标，事中检查、分析执行差异并及时纠正。
四、应收账款成本控制
销售与收款控制制度要符合成本效益原则，只有当实施控制减少的损失大于控制成本时，控制措施才可行。相关成本主要包括机会成本（逾期利息），管理成本如收账费用、调查客户信用、搜集信息、账簿记录和其他费用，坏账损失等。
相关成本＝机会成本＋管理成本＋坏账成本
机会成本＝年赊销额÷360天×平均收账期×变动成本率×机会成本率
EVA＝销售收入－销售成本－所得税－资本成本
由以上模型可以看出降低机会成本就相应减少了资本成本，从而使EVA增加。
五、财务危机预警控制法
由下述模型可见销售量越大财务风险、经营风险、总风险越小,企业可以通过扩大销售量、增加销售额来降低以上风险。
财务风险＝边际贡献/（边际贡献－固定成本）
经营风险＝息税前营业利润/(息税前营业利润－借款利息－优先股股息/所得税率)
总风险＝财务风险×经营风险
选取应收账款周转率、总资产周转率、销售毛利率、销售净利率等指标建立单变量预警模型（见下表）：
销售与收款财务预警分析指标及计算
依据单变量模型、财务人员的专业知识和职业判断进行定量、定性分析，对销售与收款的危机给予及时准确预警；应收账款预警机制也可设置两项简便易行的预警指标：（1）最高赊销额。对主要客户分别设定最高赊销额，超过最高额度不发货，即使发货也要坚持每月收款额大于供货额，逐步降到安全赊销额以下；（2）最长赊销期。若在规定限期内未收回则立刻停止供货，大力组织催款。
参考文献：
[1]徐虹林钟高:基于科层理论的企业内部控制系统构建.财会通讯.2007,2
[2]任文跃:ERP系统下的销售与收款业务内部控制.市场周刊·商务营销.2004,6
[3]魏刚:中国上市公司应收账款的实证研究.财经研究.1999,3
[4]韦德洪:财务控制理论与实务.立信会计出版社.2006,2
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
[关键词] 控制制度 销售收入 应收账款 EVA
销售与收款是指商品销售和劳务供应及其收款行为，具体包括销售计划、接受客户订单、核准客户信用、确定价格、签订合同、发运商品、开具销售发票、登记应收账款、收取款项、处理销售退回与折扣折让业务。本文针对上述流程内容设计具体控制制度以实现控制目标，促使EVA趋向最大化。
一、销售与收款循环有效控制的组织保障
1.合理的组织结构为横向控制提供环境保证。(1)在传统的控制中，基本采用两层次内部控制，即经营者监督控制管理者、管理者监督控制员工，这种内部管理制度不能约束最高管理当局本身。为了保证股东投入企业资产的安全和增值，股东以企业内部控制主体的身份进入企业，构建以股东、营销经营者、营销管理者及销售部门员工为主体的四层次科层制内部控制结构代替传统控制结构。(2)在组织结构中设信息中心，保证信息交流顺畅。信息中心可安排在营销部门内但不一定隶属于营销部门，加速营销部门获取外部市场信息，并向管理当局汇报，为经营决策提供依据。(3)组织中纳入内审部门，该部门不参与经营活动的执行与决策，可客观地对本部门进行稽核、审计、评价。
2.在完善组织结构的过程中着重控制以下方面：(1)关键控制内容。职责划分明确；不相容岗位分离；授权审批权限；会计系统控制；资产接触与记录使用；独立稽核。(2)组织结构控制。企业根据经济活动需要分设不同部门和机构，其组织机构的设置与部门职责分工体现相互控制的要求；将销售各分公司分设为不同的人为利润中心，将销售与收款循环业务的各关键点设为责任中心，分别进行考核，实行目标管理。
3.提高员工意识及素质。人才的取得上，除外聘销售精英外，可从本企业生产一线或其他部门对产品熟知又热衷于销售的人员中通过考试选拔录用，对以上人员再通过专业培训提高其能力、意识，增强其对公司的归属感。
二、销售与收款循环关键控制点的控制制度
1.产品品种及结构控制。企业只有生产出适销对路的产品、满足顾客对产品功能、质量、审美的要求，销售收入才能实现。
2.定价控制。销售价格是影响销售收入的主要因素，在综合考虑供求关系、市场竞争等。关键因素的基础上，通过“本量利”模型确定价格。
息税前营业利润＝销售数量（单位售价－单位变动成本）－固定成本
边际贡献毛益＝销售数量（单位售价－单位变动成本）
3.接受客户订单。(1)分别针对客户的信誉、支付能力、履约能力制定信用标准、信用期、信用额度和现金折扣。信誉好的客户信用标准可偏松，信誉相对差的客户可制定偏紧的控制条件，若企业融资能力强、资金周转快，可适当放宽信用政策。(2)对常年往来、交易额大、信誉好的客户给予一定商业折扣；在信用期内提前付款依据企业折扣标准给予销售折扣；预付款要求的折扣较高及赊销要由有批准权限的主管批准；超出销售政策和信用政策规定的赊销，应当实行集体决策审批。
4.签订销售合同。企业与客户之间销售合同一经签订就成为具有法律效力的契约。合同上需明确规定供货单位、收货单位名称，收货地址，法定代理人签章，加盖销售合同章；商品名称、规格、数量、质量、交货日期、交货方式、销售价格、结算方式等内容。销售合同要连续编号，销售订单由销售部门下达给生产计划科安排生产，销售部门要与生产计划科、生产车间保持信息畅通，随时掌握合同的执行情况。
5.发运商品控制。通过订单跟踪获知货物已生产完毕，对于验收入库的货物需由销售主管批示是否发货。销售部门根据销售主管批准发货的批件，以已核准的销售单为依据编制连续编号的发运通知单，交发运部门办理发运手续，发运部安排发运，仓库人员凭发运单发出货物，同时仓库保管发货清单；货物出厂时要开具离厂出门证，保证货物离开企业均被记录。
6.开具销售发票。(1)现销开票可凭缴款收据，赊销根据有经办人签字的结算清单开具，金额大或低于正常折扣标准及结账金额与会计记录不相符的，由企业负责人签字批准;(2)财务科财务人员根据公司价目表和转来的销售单、发运凭证核对相符后开具连续编号的销售发票。
7.登記应收账款。及时将收到的现金或应收账款登记入账，避免销售人员直接接触现金。
8.销售退回及折扣折让控制。销售主管要严格执行退货及折扣折让申请的审批，由售后服务部门具体执行。质检部门验收客户退回货物的品种和数量后，填制一式多联的红字发票，红字发票必须经过财务主管核准。销货退回、折扣折让业务分录所附单据（退货订单、红字发票、入库单）均须销售部门主管根据质检部门编制的验收报告进行审批。会计人员依据经审批的入库单、退货订单、红字发票等有关单据修正营业收入和应收账款余额。同时加强销售退回、折扣折让有关书面凭证的管理。
9.建立应收账款催收、计提坏账准备、坏账注销及对账制度。(1)销售部门负责应收账款的催收，财务部门应当督促销售部门加紧催收，对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序解决。应收账款的催收具体落实到销售人员，销售人员必须对其销售业务从签订合同到回收资金全程负责。把销售货款回笼率作为考核相关部门和业务人员的主要依据之一，并与其收入挂钩。(2)建立应收账款坏账准备制度，对应收账款进行账龄分析，预先估计坏账损失的可能性，用备抵法计提坏账准备。(3)获取坏账确实无法收回的确凿证据后，由会计部门主管和企业总经理在授权范围内审批，批准后再由财务部及时注销坏账。已核销的应收账款仍需催讨，转入专门的清欠办负责催收，最大限度降低损失。注销的坏账应记录于备查簿，做到账销案存；已销坏账又收回应及时入账，防止形成账外账。(4)会计部门每月向应收账款客户寄送对账单，核查双方账面记录是否有差异，分析差异原因并及时处理。
三、销售收入的全面预算控制
制定预算目标时要考虑企业利益最大化。全面预算以财务效益为导向，以经济增加值（EVA）为预算起点更好地体现了企业财务管理的目标，据此建立企业销售预算，制定年度销售计划和长期弹性销售预算。通过制定企业未来的EVA值，估计销售状况，定出明确的量化目标，这些目标将成为评价部门业绩的尺度，并对预算执行情况进行控制，在预算期将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，在事前规划销售目标，事中检查、分析执行差异并及时纠正。
四、应收账款成本控制
销售与收款控制制度要符合成本效益原则，只有当实施控制减少的损失大于控制成本时，控制措施才可行。相关成本主要包括机会成本（逾期利息），管理成本如收账费用、调查客户信用、搜集信息、账簿记录和其他费用，坏账损失等。
相关成本＝机会成本＋管理成本＋坏账成本
机会成本＝年赊销额÷360天×平均收账期×变动成本率×机会成本率
EVA＝销售收入－销售成本－所得税－资本成本
由以上模型可以看出降低机会成本就相应减少了资本成本，从而使EVA增加。
五、财务危机预警控制法
由下述模型可见销售量越大财务风险、经营风险、总风险越小,企业可以通过扩大销售量、增加销售额来降低以上风险。
财务风险＝边际贡献/（边际贡献－固定成本）
经营风险＝息税前营业利润/(息税前营业利润－借款利息－优先股股息/所得税率)
总风险＝财务风险×经营风险
选取应收账款周转率、总资产周转率、销售毛利率、销售净利率等指标建立单变量预警模型（见下表）：
销售与收款财务预警分析指标及计算
依据单变量模型、财务人员的专业知识和职业判断进行定量、定性分析，对销售与收款的危机给予及时准确预警；应收账款预警机制也可设置两项简便易行的预警指标：（1）最高赊销额。对主要客户分别设定最高赊销额，超过最高额度不发货，即使发货也要坚持每月收款额大于供货额，逐步降到安全赊销额以下；（2）最长赊销期。若在规定限期内未收回则立刻停止供货，大力组织催款。
参考文献：
[1]徐虹林钟高:基于科层理论的企业内部控制系统构建.财会通讯.2007,2
[2]任文跃:ERP系统下的销售与收款业务内部控制.市场周刊·商务营销.2004,6
[3]魏刚:中国上市公司应收账款的实证研究.财经研究.1999,3
[4]韦德洪:财务控制理论与实务.立信会计出版社.2006,2
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”