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一花独放的堪忧
盐业自古以来就是历代朝政主要税收的来源之一，国家专控专营已成为中国传统经济的世袭。新中国成立后，中国盐业运作仍未改初衷。重庆盐业总公司成立于1965年，踏着专营的步子，公司一路春风地跨进了21世纪的门槛。伴随重庆直辖效应，重庆盐业总公司得到了长足发展。近5年来，总公司资产由原来的1．94亿元陡增到3．27亿元，增幅达69％；固定资产由原来的0．54亿元扩大到1．16亿元，增长115％；所有者权益由原0．4亿元增加到1．48亿元，增长270％；年销售收入由1996年的1．68亿元，到2002年增加为3．10亿元，增长了85％，实现利润由9158元增加为3276．7万元，增幅达3578倍。如此惊人变化，既得益于国家政策的阳光普照，也得益于我们盐业系统的团结奋斗。然而喜庆之余，我们隐隐感到了有些不安。
纵览世界，全球经济一体化正以不可阻挡的力量袭卷大地，适者生存，逆者消亡，人们的主观意愿已经被这种不可逆转的客观修正得既具体又现实了。竞争与携手开始改变经营者的思维模式。一花独放的垄断开始感到重重压力。美国微软曾被一分为二的传讯折腾得坐卧不安；日本政府于2001年干脆将盐业专营改革为众家经营，世袭专营开始走向"共和"。中国走进WTO，"洋人"跃跃欲试想叩开中国那森严壁垒的烟草、食盐专营大门。中国政府承诺2005年前外商不得介入烟草和食盐零售，而2005年以后的情况又将会是怎样一个变局，让我们不得不倍加忧虑思考。
专营使盐业人受益匪浅，但专营又助长了盐业人计划经济意识，从体制到机制、从领导到职工，隔岸观火到还能眉飞色舞，可一旦下海就显得心有余悸。以静候变、小富即安、怕冒风险，如此保守的思想意识怎能适应改革开放飞速发展的需要?
让潜质优良克隆
实事求是地讲，盐业的风平浪静造就了一批引以为豪、安营扎寨的职工队伍，一旦竞争向我们真正袭来，那誓死也不愿意失去优越感的强烈欲望会促使广大职工举起拳头向竞争者挑战，谁愿意从"米箩筐"挪到"糠箩筐"呢?
无可厚非，重庆盐业总公司参与市场竞争有着良好的主客观条件。
重庆盐业总公司下辖36个分公司，现有职工900余人。经过数年来的日积月累、聚沙成塔，具备了较强实力。2002年，总公司资产负债率仅为54．6％，资产总体处于良性状态；企业资信度高，被银行授子三A企业。在物质文明建设大踏步前进的同时，总公司精神文明和政治文明建设也成绩不斐。总公司有一个团结奋进、清正廉洁的领导班子，被重庆市工委一再首肯；中层干部队伍经过不断调整和锻炼，不但年龄结构有大的变化，由平均48岁下降到36岁，文化结构也有了根本改善，成为了总公司的中流砥柱。职工队伍素质通过不断学习和培训得到了一定程度提高。这些都为企业面对市场、挑战竞争奠定了良好基础。从企业外部情况来看，中国经济的持续增长为各行各业的发展带来了机遇，尤其化工行业时逢盛世。重庆化工产业基础好、实力强，以长化总厂、重庆碱胺总厂和重庆天原总厂为龙头，将重庆化工整体水平推上了新台阶。盐作为化工之母，无疑将随着化工的腾飞而找到更广阔的发展前景。重庆直辖后，大城市带动大农业已初见成效，加之"三峡建设工程"的幅射效应、西部大开发的政策趋动，以重庆为中心的经济发展圈正逐步形成。在经济发展的强刺激下，人们的消费水平随着生活水平的不断提高有了新的改善，人们对盐的需求逐渐从传统的消费习俗向现代人文、现代时尚方面转移，盐开始从生活必须品行列中跨出界线向其它领域进发。盐业的春天正悄悄来到。
然而，任何机遇只配给准备迎接机遇的人。况且，即便机遇在手，而无功力将机遇变成现实，机遇反会变成负担让接收者鸡飞蛋打、功败名裂。
对此，我们决不能放松思想准备。
事实上，重庆盐业总公司受市场经济冲击并非麻木不仁。对弈须看五步棋，五步以内不能洞析其变化者就永远莫沾棋。近些年来，重庆盐业总公司也在改革的声声鼓点中有所动作。2002年，总公司大胆出击，一举成功收购并控股了合川盐化工业公司，通过公司制运作，被控方不但盘活了资产，2002年实现销售收入比2001年增加17．3％，也使总公司整体实力得到加强。给自身加压，让压力激活人力，2002年，总公司有选择性地在下属两个公司试行了"三项制度"改革，初步建立起了管理人员"优胜劣汰，能上能下"、劳动用工"优化配置，能进能出"、资金分配"效率优先，能高能低"的激励机制。改革增强了职工的危机感和竞争意识，传统的优越感开始在广大职工头脑中发生裂变。成效明显的投石问路，足以佐证我们盐业人有抵抗风险的决心和信心，也有枪挑"洋人"的良好基础，只要大胆尝试，路就在足下延伸。
整合开辟阳光道
上个世纪的90年代，当国内并购浪潮铺天盖地掀开之后，整合便从并购中兴起并开始向各个领域渗透，1+1>2成为企业追求。企业做大首先取决于做强，企业自己强盛了，才有实力吸引别人、垄断别人，进而旗飘天下。重庆盐业总公司要挑战未来，必须举起整合之剑，切实增强自身实力。
整合思想，观念前置。大脑必须走在步子前面，观念必须统帅一切行动，这就是当今人、当今社会的时代特征。不难想象，缺乏思想超越的人还能够有超越行动?因此观念前置不可或缺。如果张瑞敏没有"快鱼吃慢鱼"的思想，海尔的发展没有像今天这样神速；假若松下幸子助缺乏"以人为本"理念，松下美誉不会有如今这样传颂。我们盐业人必须审时度事，充分认识自己那明显滞后的观念理念，开启自己的思想大门，擦亮自己的认识视觉，让自己逐渐成为思想巨人。
整合人力，强化竞争。划地为牢的计划经济模式最突出表现是无竞争，没有竞争也就没有了"优胜劣汰"，伯、仲、叔虽年龄有异但利益却不能有异，"上山打猎见者有份"，老祖宗的规矩谁都不会去违背。要改变这种格局，惟一办法就是甲乙丙丁"梁山排座"，能者上席，庸者退位，奖勤罚懒必须成为天经地义。重庆盐业总公司要进一步通过"二项制度"改革，最大限度地实现企业内部经营和管理机制的有机转换，以此来增强企业抗风险能力和市场竞争能力。同时，人力资源管理凸显人性化已经成为必然。关心人、培养人、激励人、重用人、约束人的多样化管理模式可以交替运用，这样才能最大限度地发挥广大职工的主动性和创造性。
整合营销，提升服务。现代企业营销呈现出了多姿多彩的形式，营销"人性化"已成为时尚。重庆盐业传统营销模式已不完全适应现代社会经济发展的需要，必须开刀整合。第一，流通方式亟待创新。要改"坐商"为"行商"，主动将物流配送到用户；要改"面对面"交易为电子商务，以快捷简便赢得广大用户青睐；改区县分公司销售为地区中心扇状式销售，形成连锁经营网。第二，服务方式不断提升。食盐在品种、消费形式上还有极大潜力可挖掘。仅以2002年为例，重庆全市销售多品种盐仅1030吨，其中，调味盐550吨，泡菜盐200吨，这与拥有3000多万人口的直辖市应有的消费水平是不成比例的。必须大力挖掘多品种盐销售潜力，多功能发挥盐的作用。如果食盐功能和消费能从"吃"向健身的果疏净盐、足浴盐、沐浴盐等更贴近"人性"的方向发展，并大力加强消费引导，创造市场，可以想象多品种盐的前景将光明无比。第二，自我加压优化营销。公司内部可以模拟市场经济，做到以客户需要作为企业行动指令，不断拓伸服务层次，把优质服务融入整个企业经营全过程，使企业经营和服务紧密地结合在一起，做到：经济指标层层分解，工作责任人人落实，服务质量步步到位，并加大监督考核力度，以此促进广大职工用优质服务赢得更多用户。
整合资本，一体发展。资本适度扩张，摸着石头过河，当今不少企业跃跃欲试，以图在这条道路上闯出柳暗花明。而今重庆盐业总公司已非等闲之辈，既占雄厚资金，又占并购经验，向外扩张箭在弦上。目前，重庆盐业总公司已与重庆另一家盐业生产企业眉来眼去，互递"秋波"。盐业在生产和流通上走一体化道路既符合企业自身利益的需要，更符合形势发展的需要，对此，我们双方不但有意，也得到重庆市政府有关领导的明确支持。占据天时地理人和，"强强联合"打造重庆盐业旗舰只在时日。如能大功告成，重庆盐业总公司将独霸全市，届时，谁能与之比天高！
整合市场，多轮趋动。向业外进军，开展多种经营，重庆广阔市场已向我们展示了可观前景。
重庆作为传统老工业地区，经过数十年发展尽管成绩喜人，但计划经济带给他们脆弱的机体很难经受住商品经济的无情摧残，当一部分脱颖而出跨入强势企业行业后，而相当一部分却气喘吁吁地掉在了滚滚向前的经济大军后面，他们张口待氧，肌肠辘轳，如能伺机出手，以兼并、参股、控股等形式低成本投入，这不失一条发展之计。须知，振救一条成年"休克鱼"远比伺养鱼苗不知划算多少倍。
重庆城市建设在西部大开发中扮演着十分重要角色。重庆直辖后，几年间仅在城市建设上投入近千亿元资金，额度之大在全国城市建设中仅次于上海浦东。尤其渐成气候的重庆北部新城建设，数千亿元的建设投资正强烈地吸引着国内外各界资本。如果我们能择机而动，在房地产开发上有所建树，那么可以相信，我们的未来将灿烂无比。
开辟道路需要勇气，攀沿绝壁需要功夫，创造事业需要智慧，若将三者合一，试想，重庆盐业还有什么不能创造、还有什么不能实现呢?!
(作者系重庆盐业总公司副总会计师)
(责任编辑：李万全)