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管理的欲望
行为科学认为，一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，就形成了人的行动的动机，人的行为受到动机的支配，以满足自身的需要为目的。在某种意义上，动机是一种对象化了的需要。当需要以兴趣、目的、愿望或意向等形式指向一定的对象，并激起人的活动时，就构成了人活动的动机。而人的需要综合了人的内部条件和外部条件，是驱使人行动的主要动因。
当今我国市场经济体制的改革、现代企业制度的建立、企业自身发展等现实情况，都为企业中层管理者发挥自身才干创造了极其有利的客观条件，而内心是否具有强烈的管理欲望就成为中层管理者进行有效管理的关键因素。只有具有较高权力需要和成就需要的人，才会对施加影响和控制，表现出很大的兴趣；才会负责任地有效地使用权力，从而推动企业的进一步发展。因此，对一名成功的管理人员而言，担任管理工作，在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬的同时，应充分、有效地利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。
决策的能力
管理成功的关键就在于明智的决策。如前所述，现阶段我国中层管理者因分权而获得更多的资源支配权和决策权。这种管理角色中决策者角色的强化，必然对中层管理者的决策能力提出了更高的要求。如今中层管理者不仅要制定执行性决策(或称为管理决策)，对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，并适时改变、调整经营组织机构；而且因企业组织结构的扁平化，中层管理者被推向市场，这就要求他们必须制定战略性决策(或称为经营决策），确定或改变企业的经营方向、开发新产品、拓宽市场、扩展生产能力等，使企业适应时刻变化着的外部环境。
提高决策的能力，并不一定要求每位中层管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但中层管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。必须能够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息、发现问题，能够透过现象抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较了多种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。成功的管理者通常是在别人还犹豫不决时，就已作出决策并采取行动。
冒险的精神
由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符。在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险，因此，决策必然有一定的风险。现阶段的中层管理者一方面由于拥有更多的决策权、需要作出更多战略性决策从而必须承担更大的风险；另一方面，由于当今市场环境瞬息万变、技术发展不断推陈出新、创新时间极大缩短、市场竞争强者林立，这种决策环境的不确定性和复杂牲的增强，也使中层管理者面临较大的风险。此外，中层管理者的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。通过不断创新，使企业充满生机、不断发展。创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循，因此，同样是成功的可能与失败的风险并存。而且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。在现实工作中，一个部门负责人若以管理的部门不出乱子为最高准则，工作上虽然挑不出什么毛病，但也没有什么起色，没什么突出的特色和优势。长期下去，员工也就习以为常了，也都安于现状。这样的组织氛围，压抑了人的创造性，使组织失去了活力，从而停滞不前，最终将被淘汰。因此，中层管理者要敢于冒险，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，积极进行新的探索，从而拓宽企业或组织的发展空间。
沟通的能力
现代企业是一个需要许多个体、群体协同工作才能达到目标的组织。因此，管理不是一个人的事，成功需要一群人的配合和投入。组织成员之间的相互理解、相互认识并达成共识，实现行为的一致与协调是组织成功的基本保证，而组织成员的分工合作以及行为协调又有赖于充分、有效的信息沟通来完成。已有研究表明，企业中的管理者在信息沟通方面用的时间占全部工作时间的59％～90％。中层管理者作为高层决策者和基层员工之间信息传递的纽带，其协调沟通能力的高低更是保证企业内部信息交流通畅，促进企业顺利运转的关键。以项目经理为例，有学者对来自各个领域的85位项目经理做过调查，最终统计结果表明得分最高的是与人打交道的能力，其次分别为动员力、沟通能力、处理状况的能力。亦即，项目经理最重要的是与人打交道、协调好各方面的关系。国外已有案例表明，一名出色的项目经理将90％的时间用于沟通与合作，完成自己任务的时间总共还不到其全部时间的10％。受经常使用非正式沟通(小道消息)、人情关系大于制度、管理中“听话听音”、“猜”领导的意图等传统文化等因素的影响，目前及未来相当长一段时期内沟通能力弱仍将是制约我国大多数企业发展的一个重要原因。美国斯科特·派瑞博士在6年间，使用管理才能评鉴法对7000位中国经理人综合能力进行测试，结果表明，我国经理人在行政能力(时间管理与排定、目标与标准设定、计划与安排工作)、沟通能力（包括倾听与组织信息、给予明确的信息、获得正确的信息)、督导能力（训练教导与授权、评估部属与绩效、行为规范与智商)和认知能力(问题确认与解决、决断与风险衡量、清晰思考与分析)四个方面平均分数为48％，与欧美国家差距不大（澳洲为51％，加拿大为55％，美国为56％，英国为57％)，但具有管事能力强于待人能力的特点。具体表现为行政能力强，得分高达64％；沟通能力弱，得分仅为38％，其中倾听和组织信息方面的能力最弱，仅为20％。这不得不引起我国管理人员充分、高度的重视。
信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。中层管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。
正直的品质
正直是企业每个成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。日本非常重视企业领导人的德行，曾提出一个优秀企业家应具有十项品质，即使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平。这虽然是对日本优秀企业家的品质要求，但对我国中层管理者的品质要求也很有启发。
做一个正直的中层管理者，一方面是对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；另一方面是对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价员工工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶。此外，正直的品质还要求中层管理者一定要诚实、机敏，既要脚踏实地的工作，不哗众取宠，搭花架子，做表面文章；同时也要善于敏锐地抓住机会，适时地采取有效的行动，而不投机取巧。总之，正直应该成为管理人员的基本品质，管理人员缺乏这种品质就可能使组织内部人心涣散。当然，只有正直的品质而无工作的能力不能成为合格的管理者。然而，有能力而不正直的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏越大。卡耐基工学院通过分析10000人的记录而获得了下面的结论：在事业上成功的人，有15％是因为他们对本身有过技艺上的特殊训练，头脑灵巧，对工作熟练；另外的85％是人格因素促成。（待续）