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一、背景
现代企业管理作为一门科学和人类的实践活动已经走过了近百年的历程。世纪相交之际，全球的经济活动及相应的游戏规则发生了和正在发生着一些引人瞩目的变化。这主要包括：(1)全球经济一体化的进程和伴随这一进程企业间的大规模兼并、收购浪潮。
(2)以信息技术、生物科学为代表的科技革命改变着人类的生产和生活方式，催生了新经济和知识经济社会的来临。
(3)以资本市场为代表的金融业的发展促进了全球的经济活动。与此同时，信用膨胀支持下的庞大金融资产和巨额金融交易与以生产、服务为代表的实体经济已发生了严重偏离。两者间的互动构成了现代经济的新格局。
(4)人文思想、道德观念和社会责任已逐渐为经济学和商业活动所接受并成为它们遵循的一个重要理念。
(5)以交易费用学说为基础的现代企业理论超越了以生产函数为基础的厂商理论，为管理学和企业管理引入了新的认识和方法。
这些变化给我们的信息和启示是：21世纪的企业管理将面临一系列新的课题，企业的领导人对此应有充分的认识和准备。
二、从预测主导到快速反应主导———速度管理
信息技术革命、因特网的应用给企业带来的最直接效应就是速度。时间已成为企业的资源，快速反应已成为企业的核心竞争力。随着市场和人们观念的变化，企业管理的内涵已逐渐从成本管理、质量管理、人力资源管理、资金管理、资产管理和风险管理扩展到速度管理(speedymanagement)。
速度管理首先表现在研究开发、生产、销售、采购的过程中。企业计划程序将这四个环节纳入一体化的管理程序中，通过信息的传递和一系列在线决策形成设计和产、供、销的最佳资源配置方案，从而缩短了周期，减少了无效劳动，降低了库存，提高了效率。据有关报道，Chrysler运用新的信息技术在开发新车型的工作中减少了25％的时间，节约了30％的成本。运用电子商务进行销售和原材料、零配件采购已被普遍采用，其成效更是显而易见的。
速度管理还表现为决策的制定和实施。信息技术大大改善了信息不完备、不对称的缺陷并提高了它的时效性，降低了它的成本。网络技术和公司内部管理平台(intranet)又为信息的传递、反馈和处理提供了有效、便利的条件。信息和网络技术的应用促进了企业决策制定与实施的规范化、标准化、程序化和数字化。由此，技术的进步引起了制度的变革，制度的变革又使技术的应用得以支持和保障。公司内部决策的速度管理实际上是电子商务在公司内部的应用。围绕着一项交易的决策,需要调动、配置和协调公司内部的各种资源，这一交易的完成是团队协作的结果,因而决策的形成和实施不仅仅是对信息的判断，更为重要的是内部交易的达成和实现。在这里,公司内部的管理平台所起到的功能就等同于是内部电子商务的平台。GE公司的韦尔奇认为，把电子商务仅仅局限于公司对外活动是错误的，在公司内部决策管理中它同样可以发挥重要的作用。
现代大型企业是一个纵向的科层结构，在决策管理中引入速度管理必然会引起企业内部组织结构的变化。这一变化的主流是减少中间层次、向扁平化发展，以改善企业的信息机制，提高决策的速度和效率。企业组织结构设置中有两个基本问题：一是决策的分离，二是权力的配置。现代大型企业的决策可以分为战略性和经营性两类。总部承担的是前者，下属的生产、服务单位承担的是后者。组织结构的扁平化并不意味着两类决策的混同。总部直接参与下属单位的经营性决策不仅不会提高效率，而且会削弱其自身制定并实施战略性决策的功能。现代大型公司权力配置中一般是相对集权的。总部除了承担战略制定、内部资源配置、内部交易协调外，还对公司的财务、融资、投资、人事、法律等实施高度集权的管理，有些生产型企业总部还直接控制销售、采购、研究开发、广告等。组织结构的扁平化增大了下属单位和一线人员的自主权和相应的责任，但这不意味着权力配置结构的根本改变。
速度管理也表现在向股东或投资者提供及时、充分的信息，以满足网络时代投资者的需求。这主要包括公司的经营状况、战略调整、资本项下活动、收购、兼并、研究开发成果、新产品面市和突发事件处理等。在现代公司治理结构中，德国一般是由大银行持股，日本则是企业间环形交叉持股，股东相对集中且比较稳定。与股东的沟通、对股东意见的反应更多地表现为一种内部的协商和协调。而英、美则是机构投资者和公众持股，股东相对分散且流动性较大。股东的意志主要通过股票买卖体现，因而股价的变化在很大程度上反映了对企业效绩的评价和未来发展的预期。尽管两者表现方式有所不同，但与股东充分沟通，对股东意见快速反应都是至关重要的。
速度管理的另一个重要内容是对客户的服务。传统的经营理念是重生产轻服务，特别是售后服务。厂家把客户仅仅视为成交的一方，对客户的服务只是合同项下的一种责任。现代经营理念将客户视为企业的资源，把客户的信息看作企业的资产。通过新的信息技术，企业和客户之间可以更充分地分享对方的信息，企业可以根据客户的要求提供具有个性化的产品，客户可以在某种程度上参与产品的设计。生产企业把更多的资源配置到服务中，从单纯的生产变为生产、服务并举，甚至是以服务为主。如GE公司的航空发动机部门已开拓了维修等新的业务，其收益已占了近总收益的25％。为了进一步研究客户需求、市场走向，许多企业建立了客户关系管理系统(CRM)并组织大量人员进行分析，以提供更加优质的服务。对客户的服务还扩大到为客户提供咨询。对客户服务的一个重要因素就是时间，对客户需求快速反应、提供快捷的服务已成为企业速度管理中一项重要工作。
速度管理还应包括与银行、供应商、媒体、社区、政府等方面的关系。
速度管理的核心思想是建立一套具有较强自我调节能力的快速反应机制，使企业的决策和运行从传统的预测主导转变为快速反应主导。
三、内生和外延———扩张的途径选择
内生(organic)和外延(inorganic)是企业成长和扩张的两种重要途径。总体而言，内生是基础，外延是重要的方式。
近年来发生的大规模企业间兼并、收购是全球经济一体化的产物，全球庞大的资本市场又为之提供了通道和平台，降低了企业的进入和退出成本。在这一背景下，扩大市场份额以增强竞争优势成了跨国公司发展战略的重要目标，同时通过兼并、收购可以实现技术、产品、地域方面的优势互补，以提高内部一体化经营的程度。对于金融业来说，行业之间的限制已被打破，它的一体化表现在为客户提供综合的金融产品和服务,如花旗银行与旅行者集团的合并。兼并、收购的另一个动因是削枝强干，精简机构、人员，以降低经营成本。信息技术的发展和应用造就了新兴产业和新经济，同时也向传统产业渗透。通过兼并、收购进入新经济，加快传统产业与新经济的融合，是当前企业重组中一个新的动向。最具代表的案例就是美国在线与时代华纳的合并。
经济学认为，企业的横向扩张是为了实现规模效益，而纵向的扩张是为了通过一体化经营减少市场交易费用。从这个意义上讲，过大的规模、跨行业的多元化扩张都不是合理、有效的选择。
经济学家的研究还表明，大多数大型的兼并、收购，事后证明是不成功的，或者并未达到1＋1>2的预期。其原因主要是：1.兼并、收购的真正动因不完全是为了提高企业的竞争性，同时也包含了企业领导人控制更大的资源、建立自己的独立王国的愿望。企业领导人的这种驱动在经济学中被称为“非货币效益”。2.兼并、收购之后的整合不成功，这包括业务、资产、人员、企业文化等各方面。
行业之内的大型兼并、收购还引发了行业垄断的问题。出于国际竞争的考虑，许多国家放松了这一限制，但对这一做法的利弊仍有不同的看法。行业垄断不仅限制了行业内的竞争，而且会对关连产业，如汽车工业的材料、零配件、燃油产生影响。最近美国几家汽车制造公司建立商务平台联合采购零配件就是一个典型的案例。对此已引起了汽车和有关产业的关注。
有理由相信，这一轮企业兼并、收购的浪潮将会延续到新的世纪。“大”和“新”是企业重组中的主题，资本市场是实现并购的舞台。企业重组对产业、对整个经济都会产生重大影响。而资本市场的动荡，新旧经济的碰撞，“大”带来的内部整合、管理成本和外部垄断，这些不确定性和负面影响也会逐渐凸显出来。
四、人事管理、人力资源管理和人力资本管理
在管理学的演变和发展历史过程中，行为科学的诞生、马斯洛需求理论的出现具有特殊的意义。它对企业管理的理念和管理实践产生了重大影响。管理学由此超越了“经济人”的局限，重新确定人在经济活动中的地位和作用，把人的行为、需求作为管理的一项重要内容。人事管理成为企业管理的一个重要组成部分，它致力于建立、维护和发展企业的雇佣体制框架。其中包括：招聘、选拔、奖励、评估、培训、惩罚、辞退、解雇等。
人力资源管理的提出标志着管理理念和管理实践的又一次突破,它把人视为诸多生产要素中的一个重要的要素。其基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
人力资本是一个崭新的概念，它的提出反映了人们对知识经济时代经济增长、价值创造的新认识。德鲁克(PeterDrucker)在他的《后资本主义社会》(Post－CapitalistSociety,1993)一书中提出：知识社会本质上是“后资本主义社会”，因为是“知识的运用者和创造者”而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。
如果说，以泰勒制为代表的古典管理忽视了企业经济活动中人的因素；以行为科学为基础的人事管理关注的只是企业的雇佣体制和劳资关系；人力资源管理局限于建立一种能把人的问题与商业问题综合考虑的机制；人力资本则提出了一个更深刻、更尖锐的问题，是谁创造了价值，应当如何分配企业创造的财富。人力资本的提出将会对企业管理的理念、企业内部资源配置及分配机制产生重大影响和变革。简单的结论应该是，重视知识、重视人才并将这一认识体现在企业管理的制度安排和实践活动中。
人力资本思想的更深层含义是现代文明发展过程中人文主义思想的复归。知识经济的来临不仅告诉我们，人类社会的发展将会告别以“资本”和“资金”为基础的时代，迎来以知识为基础的时代，同时还标志着人将取代资本和资金重新成为人类发展的轴心。
21世纪的企业管理面临重大变革，本文试图通过对企业管理中科技知识含量、资本市场运作和人文道德观念的讨论揭示这一变革的内涵和走向。与上述三个方面的问题相比较，在企业管理中制度（包含宏观和微观）是一个更为基础、更具有决定作用的因素。由于文章重点的选择我们没有专门讨论这个问题。
参考文献：1．崔之元：《“看不见的手”范式的悖论》，经济科学出版社，1999年6月。
2．RobertSlater:"TheGEWAYFIELDBOOK－－JackWelchsBattleplanforCorporateRevolution".McGraw－Hill,1999。
3.PeterDrucker:"Post－CapitalistSociety".HarperBusiness,1993。4.E·麦克纳N·比奇：《人力资源管理》，中信出版社，1998年。
现代企业管理作为一门科学和人类的实践活动已经走过了近百年的历程。世纪相交之际，全球的经济活动及相应的游戏规则发生了和正在发生着一些引人瞩目的变化。这主要包括：(1)全球经济一体化的进程和伴随这一进程企业间的大规模兼并、收购浪潮。
(2)以信息技术、生物科学为代表的科技革命改变着人类的生产和生活方式，催生了新经济和知识经济社会的来临。
(3)以资本市场为代表的金融业的发展促进了全球的经济活动。与此同时，信用膨胀支持下的庞大金融资产和巨额金融交易与以生产、服务为代表的实体经济已发生了严重偏离。两者间的互动构成了现代经济的新格局。
(4)人文思想、道德观念和社会责任已逐渐为经济学和商业活动所接受并成为它们遵循的一个重要理念。
(5)以交易费用学说为基础的现代企业理论超越了以生产函数为基础的厂商理论，为管理学和企业管理引入了新的认识和方法。
这些变化给我们的信息和启示是：21世纪的企业管理将面临一系列新的课题，企业的领导人对此应有充分的认识和准备。
二、从预测主导到快速反应主导———速度管理
信息技术革命、因特网的应用给企业带来的最直接效应就是速度。时间已成为企业的资源，快速反应已成为企业的核心竞争力。随着市场和人们观念的变化，企业管理的内涵已逐渐从成本管理、质量管理、人力资源管理、资金管理、资产管理和风险管理扩展到速度管理(speedymanagement)。
速度管理首先表现在研究开发、生产、销售、采购的过程中。企业计划程序将这四个环节纳入一体化的管理程序中，通过信息的传递和一系列在线决策形成设计和产、供、销的最佳资源配置方案，从而缩短了周期，减少了无效劳动，降低了库存，提高了效率。据有关报道，Chrysler运用新的信息技术在开发新车型的工作中减少了25％的时间，节约了30％的成本。运用电子商务进行销售和原材料、零配件采购已被普遍采用，其成效更是显而易见的。
速度管理还表现为决策的制定和实施。信息技术大大改善了信息不完备、不对称的缺陷并提高了它的时效性，降低了它的成本。网络技术和公司内部管理平台(intranet)又为信息的传递、反馈和处理提供了有效、便利的条件。信息和网络技术的应用促进了企业决策制定与实施的规范化、标准化、程序化和数字化。由此，技术的进步引起了制度的变革，制度的变革又使技术的应用得以支持和保障。公司内部决策的速度管理实际上是电子商务在公司内部的应用。围绕着一项交易的决策,需要调动、配置和协调公司内部的各种资源，这一交易的完成是团队协作的结果,因而决策的形成和实施不仅仅是对信息的判断，更为重要的是内部交易的达成和实现。在这里,公司内部的管理平台所起到的功能就等同于是内部电子商务的平台。GE公司的韦尔奇认为，把电子商务仅仅局限于公司对外活动是错误的，在公司内部决策管理中它同样可以发挥重要的作用。
现代大型企业是一个纵向的科层结构，在决策管理中引入速度管理必然会引起企业内部组织结构的变化。这一变化的主流是减少中间层次、向扁平化发展，以改善企业的信息机制，提高决策的速度和效率。企业组织结构设置中有两个基本问题：一是决策的分离，二是权力的配置。现代大型企业的决策可以分为战略性和经营性两类。总部承担的是前者，下属的生产、服务单位承担的是后者。组织结构的扁平化并不意味着两类决策的混同。总部直接参与下属单位的经营性决策不仅不会提高效率，而且会削弱其自身制定并实施战略性决策的功能。现代大型公司权力配置中一般是相对集权的。总部除了承担战略制定、内部资源配置、内部交易协调外，还对公司的财务、融资、投资、人事、法律等实施高度集权的管理，有些生产型企业总部还直接控制销售、采购、研究开发、广告等。组织结构的扁平化增大了下属单位和一线人员的自主权和相应的责任，但这不意味着权力配置结构的根本改变。
速度管理也表现在向股东或投资者提供及时、充分的信息，以满足网络时代投资者的需求。这主要包括公司的经营状况、战略调整、资本项下活动、收购、兼并、研究开发成果、新产品面市和突发事件处理等。在现代公司治理结构中，德国一般是由大银行持股，日本则是企业间环形交叉持股，股东相对集中且比较稳定。与股东的沟通、对股东意见的反应更多地表现为一种内部的协商和协调。而英、美则是机构投资者和公众持股，股东相对分散且流动性较大。股东的意志主要通过股票买卖体现，因而股价的变化在很大程度上反映了对企业效绩的评价和未来发展的预期。尽管两者表现方式有所不同，但与股东充分沟通，对股东意见快速反应都是至关重要的。
速度管理的另一个重要内容是对客户的服务。传统的经营理念是重生产轻服务，特别是售后服务。厂家把客户仅仅视为成交的一方，对客户的服务只是合同项下的一种责任。现代经营理念将客户视为企业的资源，把客户的信息看作企业的资产。通过新的信息技术，企业和客户之间可以更充分地分享对方的信息，企业可以根据客户的要求提供具有个性化的产品，客户可以在某种程度上参与产品的设计。生产企业把更多的资源配置到服务中，从单纯的生产变为生产、服务并举，甚至是以服务为主。如GE公司的航空发动机部门已开拓了维修等新的业务，其收益已占了近总收益的25％。为了进一步研究客户需求、市场走向，许多企业建立了客户关系管理系统(CRM)并组织大量人员进行分析，以提供更加优质的服务。对客户的服务还扩大到为客户提供咨询。对客户服务的一个重要因素就是时间，对客户需求快速反应、提供快捷的服务已成为企业速度管理中一项重要工作。
速度管理还应包括与银行、供应商、媒体、社区、政府等方面的关系。
速度管理的核心思想是建立一套具有较强自我调节能力的快速反应机制，使企业的决策和运行从传统的预测主导转变为快速反应主导。
三、内生和外延———扩张的途径选择
内生(organic)和外延(inorganic)是企业成长和扩张的两种重要途径。总体而言，内生是基础，外延是重要的方式。
近年来发生的大规模企业间兼并、收购是全球经济一体化的产物，全球庞大的资本市场又为之提供了通道和平台，降低了企业的进入和退出成本。在这一背景下，扩大市场份额以增强竞争优势成了跨国公司发展战略的重要目标，同时通过兼并、收购可以实现技术、产品、地域方面的优势互补，以提高内部一体化经营的程度。对于金融业来说，行业之间的限制已被打破，它的一体化表现在为客户提供综合的金融产品和服务,如花旗银行与旅行者集团的合并。兼并、收购的另一个动因是削枝强干，精简机构、人员，以降低经营成本。信息技术的发展和应用造就了新兴产业和新经济，同时也向传统产业渗透。通过兼并、收购进入新经济，加快传统产业与新经济的融合，是当前企业重组中一个新的动向。最具代表的案例就是美国在线与时代华纳的合并。
经济学认为，企业的横向扩张是为了实现规模效益，而纵向的扩张是为了通过一体化经营减少市场交易费用。从这个意义上讲，过大的规模、跨行业的多元化扩张都不是合理、有效的选择。
经济学家的研究还表明，大多数大型的兼并、收购，事后证明是不成功的，或者并未达到1＋1>2的预期。其原因主要是：1.兼并、收购的真正动因不完全是为了提高企业的竞争性，同时也包含了企业领导人控制更大的资源、建立自己的独立王国的愿望。企业领导人的这种驱动在经济学中被称为“非货币效益”。2.兼并、收购之后的整合不成功，这包括业务、资产、人员、企业文化等各方面。
行业之内的大型兼并、收购还引发了行业垄断的问题。出于国际竞争的考虑，许多国家放松了这一限制，但对这一做法的利弊仍有不同的看法。行业垄断不仅限制了行业内的竞争，而且会对关连产业，如汽车工业的材料、零配件、燃油产生影响。最近美国几家汽车制造公司建立商务平台联合采购零配件就是一个典型的案例。对此已引起了汽车和有关产业的关注。
有理由相信，这一轮企业兼并、收购的浪潮将会延续到新的世纪。“大”和“新”是企业重组中的主题，资本市场是实现并购的舞台。企业重组对产业、对整个经济都会产生重大影响。而资本市场的动荡，新旧经济的碰撞，“大”带来的内部整合、管理成本和外部垄断，这些不确定性和负面影响也会逐渐凸显出来。
四、人事管理、人力资源管理和人力资本管理
在管理学的演变和发展历史过程中，行为科学的诞生、马斯洛需求理论的出现具有特殊的意义。它对企业管理的理念和管理实践产生了重大影响。管理学由此超越了“经济人”的局限，重新确定人在经济活动中的地位和作用，把人的行为、需求作为管理的一项重要内容。人事管理成为企业管理的一个重要组成部分，它致力于建立、维护和发展企业的雇佣体制框架。其中包括：招聘、选拔、奖励、评估、培训、惩罚、辞退、解雇等。
人力资源管理的提出标志着管理理念和管理实践的又一次突破,它把人视为诸多生产要素中的一个重要的要素。其基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
人力资本是一个崭新的概念，它的提出反映了人们对知识经济时代经济增长、价值创造的新认识。德鲁克(PeterDrucker)在他的《后资本主义社会》(Post－CapitalistSociety,1993)一书中提出：知识社会本质上是“后资本主义社会”，因为是“知识的运用者和创造者”而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。
如果说，以泰勒制为代表的古典管理忽视了企业经济活动中人的因素；以行为科学为基础的人事管理关注的只是企业的雇佣体制和劳资关系；人力资源管理局限于建立一种能把人的问题与商业问题综合考虑的机制；人力资本则提出了一个更深刻、更尖锐的问题，是谁创造了价值，应当如何分配企业创造的财富。人力资本的提出将会对企业管理的理念、企业内部资源配置及分配机制产生重大影响和变革。简单的结论应该是，重视知识、重视人才并将这一认识体现在企业管理的制度安排和实践活动中。
人力资本思想的更深层含义是现代文明发展过程中人文主义思想的复归。知识经济的来临不仅告诉我们，人类社会的发展将会告别以“资本”和“资金”为基础的时代，迎来以知识为基础的时代，同时还标志着人将取代资本和资金重新成为人类发展的轴心。
21世纪的企业管理面临重大变革，本文试图通过对企业管理中科技知识含量、资本市场运作和人文道德观念的讨论揭示这一变革的内涵和走向。与上述三个方面的问题相比较，在企业管理中制度（包含宏观和微观）是一个更为基础、更具有决定作用的因素。由于文章重点的选择我们没有专门讨论这个问题。
参考文献：1．崔之元：《“看不见的手”范式的悖论》，经济科学出版社，1999年6月。
2．RobertSlater:"TheGEWAYFIELDBOOK－－JackWelchsBattleplanforCorporateRevolution".McGraw－Hill,1999。
3.PeterDrucker:"Post－CapitalistSociety".HarperBusiness,1993。4.E·麦克纳N·比奇：《人力资源管理》，中信出版社，1998年。