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马自达销售渠道“一女嫁二夫”做法，只是暂时使双方的利益竞争得到了一个缓冲的平台，而要把一个孩子同时交给两家来养，更大的冲突则是早晚的事
“马自达3销售新渠道的开启时间可能会比原计划提前，最早有望在今年3季度使用。”这是从长安福特马自达方面传来的最新消息。
很显然，已经在市场上错过了机会的马自达3，这次不想把遗憾延续到刚刚组建的销售渠道上。与此相呼应，日前，一汽马自达汽车销售有限公司副总经理于洪江也对外证实，两条渠道各有分工：“在长安福特马自达的销售渠道建成后，一汽马自达销售渠道将主要负责销售中高级以上车型，而长安福特马自达销售渠道则主要销售经济型轿车。”
看来，争议已久的马自达品牌销售渠道问题，终于可以以一种“划江而治”的形式尘埃落定了，但随着马自达3的1.6排量全新车型将于7月28日正式上市，以及围绕有关后续车型的不断引入和投产等问题，马自达、长安、一汽和福特之间的博弈远不像理清销售渠道那样简单。
新渠道提前放闸
也许，说马自达3天生就是一个命运多舛的车型一点都不为过。
从最初的上市不久即告停产，到其间马自达、长安、一汽和福特四方进行了长达8个月拉锯式的博弈，到最后以长安福特获得马自达3的销售权收场，死去活来的马自达3经历了太多的挫折与磨难，而这一切的焦点便是销售渠道的争夺，长安福特不愿做只管生产不管销售的冤大头，一汽马自达也不想让自己的销售渠道白白地闲着。
其实，所谓的渠道之争，说白了则是徘徊在一汽、长安、福特、马自达四方利益的博弈，当初，已经在中国市场迟到的马自达汽车，为了快速建立密集稳定、服务完善的销售网络，选择了从生产资源和销售网络资源同时进入的模式，分别成立了生产合资公司和销售合资公司，但销售权旁落一直是长安福特的一块心病，现在随着自己实力的逐步强势，回收权力自然是当仁不让的选择。
渠道之争的转折点，开始出现在今年4月份，随着原一汽马自达总经理山田宪昭升任马自达中国总裁，对中国市场十分倚重的马自达不得不有所妥协，作为马自达中国新任总裁，山田宪昭虽然要统管中国境内所有马自达品牌车型的市场及营销工作，但实际上，他的主要任务就是，在今年内建立起一个与一汽马自达销售网络分开的单独的销售网络来销售马自达3，于是专门负责销售渠道建立的长安马自达事业部随之应运而生了。
按照马自达中国专务董事尾崎清的解释就是：“是马自达3的停产带来了这次新架构的建立”，至此，“马3停产”事件终于有了一个明确的说法，两年来马自达一直努力推行的并网统一销售策略也以失败而告终。
事实上，山田宪昭的工作还是很有成效的，前不久，就有消息说，长安马自达事业部的总监和副总监已经到位。截至今年7月底，第一阶段的经销商网络发展工作已经完成，预计今年年底前全国将有50家4S店建成，目前第二阶段的销售网络建设工作也已经开始。
当然，长安福特马自达的设想远不止这些，随着其在南京工厂生产的马自达2轿车在今年第三季度开始上市的计划日渐迫近，最近，长安福特马自达高层已经对外明确表示，不但今后生产的所有马自达3要完全纳入新渠道，马自达2也不会交给一汽马自达的销售渠道去经营，而是会立即进入长安福特马自达的新经销网络销售。
也就是说，今年三季度马自达2的上市，不但标志着长安福特马自达与一汽轿车马自达两个销售渠道的正式分道扬镳，也预示着长安福特马自达的销售渠道将比原计划明年元月进入运营期提前了将近半年。
“划江而治”后遗症
“一汽马自达销售中高级以上车型，长安福特马自达主要销售经济车型”，同处一门的两条渠道似乎已经摆开了井水不犯河水的架势。
据记者了解，在马自达3离开自己的销售渠道之后，一汽马自达销售渠道并不像想象中的那样孤单，一汽马自达将会转向销售进口两厢马自达3，以及计划引进的普力马换代车型、7座MPV马自达5，甚至包括马自达6的其余后续同平台车型，这样，一汽马自达和长安福特马自达在销售马自达品牌的车型上就有了明确的区别。
再建一个销售网络，并非马自达的根本初衷。事实上，马自达也不是不想统一销售渠道把所有车型都放在一个网络内销售，这种做法恰恰是国际汽车市场的惯例，但遗憾的是，中国的水土太硬，连大众和通用这样的老手都无可奈何，所以即便怀揣着美好愿望的马自达磨破了嘴皮，也最终难以撼动合作伙伴们利益博弈的那颗心。
现在看来，马自达不偏不倚的这种策略，实是一种无奈的退让，两条渠道的“划江而治”，恰恰暴露出了“一个品牌、两个伙伴”合作模式的矛盾所在。
打造两条渠道，除了显而易见的成本问题，面对两个网络，马自达中国对其合作伙伴的驾驭能力也是一个新的问题，组织协调的管理成本在无形中也被放大了许多。另外不能不说的是，马自达3的销售并非想象中的那样火爆，其根本原因就在于内讧导致的停产风波，已经让其失去了在市场上拼杀的先机，所以，两条网络依然可能制约着马自达中国的市场决策能力以及执行力，当然，对于本就相对弱势的品牌形象来说，马自达的销售渠道分属两家，也只会令其品牌形象再度分散和弱化。
不但看出，马自达销售渠道“一女嫁二夫”做法，只是暂时使双方的利益竞争得到了一个缓冲的平台，而要把一个孩子同时交给两家来养，更大的冲突则是早晚的事。
是顺应时势，还是破局之举？一切还要靠市场去验证。新华信汽车事业部副总经理陈育松认为：“从这次马自达销售渠道的裂变中，至少可以窥见马自达试图借销售网络，调整在华战略的一些蛛丝马迹。”
“马自达3销售新渠道的开启时间可能会比原计划提前，最早有望在今年3季度使用。”这是从长安福特马自达方面传来的最新消息。
很显然，已经在市场上错过了机会的马自达3，这次不想把遗憾延续到刚刚组建的销售渠道上。与此相呼应，日前，一汽马自达汽车销售有限公司副总经理于洪江也对外证实，两条渠道各有分工：“在长安福特马自达的销售渠道建成后，一汽马自达销售渠道将主要负责销售中高级以上车型，而长安福特马自达销售渠道则主要销售经济型轿车。”
看来，争议已久的马自达品牌销售渠道问题，终于可以以一种“划江而治”的形式尘埃落定了，但随着马自达3的1.6排量全新车型将于7月28日正式上市，以及围绕有关后续车型的不断引入和投产等问题，马自达、长安、一汽和福特之间的博弈远不像理清销售渠道那样简单。
新渠道提前放闸
也许，说马自达3天生就是一个命运多舛的车型一点都不为过。
从最初的上市不久即告停产，到其间马自达、长安、一汽和福特四方进行了长达8个月拉锯式的博弈，到最后以长安福特获得马自达3的销售权收场，死去活来的马自达3经历了太多的挫折与磨难，而这一切的焦点便是销售渠道的争夺，长安福特不愿做只管生产不管销售的冤大头，一汽马自达也不想让自己的销售渠道白白地闲着。
其实，所谓的渠道之争，说白了则是徘徊在一汽、长安、福特、马自达四方利益的博弈，当初，已经在中国市场迟到的马自达汽车，为了快速建立密集稳定、服务完善的销售网络，选择了从生产资源和销售网络资源同时进入的模式，分别成立了生产合资公司和销售合资公司，但销售权旁落一直是长安福特的一块心病，现在随着自己实力的逐步强势，回收权力自然是当仁不让的选择。
渠道之争的转折点，开始出现在今年4月份，随着原一汽马自达总经理山田宪昭升任马自达中国总裁，对中国市场十分倚重的马自达不得不有所妥协，作为马自达中国新任总裁，山田宪昭虽然要统管中国境内所有马自达品牌车型的市场及营销工作，但实际上，他的主要任务就是，在今年内建立起一个与一汽马自达销售网络分开的单独的销售网络来销售马自达3，于是专门负责销售渠道建立的长安马自达事业部随之应运而生了。
按照马自达中国专务董事尾崎清的解释就是：“是马自达3的停产带来了这次新架构的建立”，至此，“马3停产”事件终于有了一个明确的说法，两年来马自达一直努力推行的并网统一销售策略也以失败而告终。
事实上，山田宪昭的工作还是很有成效的，前不久，就有消息说，长安马自达事业部的总监和副总监已经到位。截至今年7月底，第一阶段的经销商网络发展工作已经完成，预计今年年底前全国将有50家4S店建成，目前第二阶段的销售网络建设工作也已经开始。
当然，长安福特马自达的设想远不止这些，随着其在南京工厂生产的马自达2轿车在今年第三季度开始上市的计划日渐迫近，最近，长安福特马自达高层已经对外明确表示，不但今后生产的所有马自达3要完全纳入新渠道，马自达2也不会交给一汽马自达的销售渠道去经营，而是会立即进入长安福特马自达的新经销网络销售。
也就是说，今年三季度马自达2的上市，不但标志着长安福特马自达与一汽轿车马自达两个销售渠道的正式分道扬镳，也预示着长安福特马自达的销售渠道将比原计划明年元月进入运营期提前了将近半年。
“划江而治”后遗症
“一汽马自达销售中高级以上车型，长安福特马自达主要销售经济车型”，同处一门的两条渠道似乎已经摆开了井水不犯河水的架势。
据记者了解，在马自达3离开自己的销售渠道之后，一汽马自达销售渠道并不像想象中的那样孤单，一汽马自达将会转向销售进口两厢马自达3，以及计划引进的普力马换代车型、7座MPV马自达5，甚至包括马自达6的其余后续同平台车型，这样，一汽马自达和长安福特马自达在销售马自达品牌的车型上就有了明确的区别。
再建一个销售网络，并非马自达的根本初衷。事实上，马自达也不是不想统一销售渠道把所有车型都放在一个网络内销售，这种做法恰恰是国际汽车市场的惯例，但遗憾的是，中国的水土太硬，连大众和通用这样的老手都无可奈何，所以即便怀揣着美好愿望的马自达磨破了嘴皮，也最终难以撼动合作伙伴们利益博弈的那颗心。
现在看来，马自达不偏不倚的这种策略，实是一种无奈的退让，两条渠道的“划江而治”，恰恰暴露出了“一个品牌、两个伙伴”合作模式的矛盾所在。
打造两条渠道，除了显而易见的成本问题，面对两个网络，马自达中国对其合作伙伴的驾驭能力也是一个新的问题，组织协调的管理成本在无形中也被放大了许多。另外不能不说的是，马自达3的销售并非想象中的那样火爆，其根本原因就在于内讧导致的停产风波，已经让其失去了在市场上拼杀的先机，所以，两条网络依然可能制约着马自达中国的市场决策能力以及执行力，当然，对于本就相对弱势的品牌形象来说，马自达的销售渠道分属两家，也只会令其品牌形象再度分散和弱化。
不但看出，马自达销售渠道“一女嫁二夫”做法，只是暂时使双方的利益竞争得到了一个缓冲的平台，而要把一个孩子同时交给两家来养，更大的冲突则是早晚的事。
是顺应时势，还是破局之举？一切还要靠市场去验证。新华信汽车事业部副总经理陈育松认为：“从这次马自达销售渠道的裂变中，至少可以窥见马自达试图借销售网络，调整在华战略的一些蛛丝马迹。”