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摘 要：中国煤炭行业的发展已经进入成熟期，利润空间有限，收益比例下降，加强成本的管理、降本增效工作势在必行。企业要树立全员参与的理念，自上而下重视成本管理工作，强化提升认识，落实成本控制，通过全过程成本管理等措施，促进企业的成本管理水平提升。基于此，以下对煤炭企业成本管理存在问题与对策进行了探讨，以供参考。
关键词：煤炭企业;成本管理;问题分析;对策
引言
目前中国煤炭市场的发展受国家环保政策限制，发展受限，维持利润增长，主要依赖煤炭价格的提升和成本的管控，价格受市场影响的，只有成本管控是企业可以努力突破的。基于此，煤炭企业应当转变观念，综合运用各种管理手段，加强成本控制，减少成本支出，提升煤炭企业成本管理水平，促进企业稳定发展。
一、煤炭企业成本管理存在的问题
1.1企业缺乏成本控制理念
多数煤炭企业决策者、管理者和基层员工对成本控制的意识比较薄弱，企业成本管理还局限于事后核算和管理，对已经发生的成本支出进行反映。根据煤炭行业所处的现状和成本刚性占比大的情况，事后核算无法满足成本控制的目标，应将成本控制理念转变为事前合理预测、事中有效控制、事后深入分析的全过程闭环成本管理理念。同时，企业应当明确成本控制的责任部门，成本控制不能仅仅依靠财务部门来完成。应当按照责权利相匹配原则，推行“分级归口、责任到人”的成本费用责任制，按照谁负责配置、消耗资源，谁承担成本管控责任的基本原则。从战略成本、运营成本、财务成本三个维度，将管控责任分解落实到各级责任主体，建立严格、公平、公正的成本管控激勵机制。
1.2成本管理中控制手段单一
企业在成本管理的过程中同样的也是仅仅重视财务管理的职能上，并没有将其他部门的管理职能诸如预测、分析、决策、采购以及技术等等方面进行合理运用。这也就直接导致了财务管理部门在成本控制中无法与其他部门进行深入的信息交流，导致孤军深入的现象并没有得到本质上的变化。企业的成本管理工作设计层面广、工作量大、管理环节繁多。正因为这种本质，也就意味着单单依靠财务部门是无法有效地进行成本控制的。
二、煤炭企业采取的成本控制措施
2.1责任成本管理控制
企业应根据经营管理需要和自身管理体制，按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分内部责任中心，实行责任成本管理。将直接发生生产成本和费用的各生产单位和业务部门，划分为若干个责任中心，根据责任范围，编制责任预算，并采取内部经营承包的形式逐级进行管理。明确成本费用发生的责任部门、区队（车间）、班组和岗位应负的成本管理责任，做到责任分工具体化、数量化。以各责任成本中心为主体，以责、权、利相统一为基础，通过对成本责任的分解、执行、控制、分析和考核，把成本管理与强化人员管理相结合，构建完善严密的责任成本控制体系。并制定经济责任制考核管理办法，实施内部经营承包，确保各责任中心按预定目标完成责任预算。为了对责任成本中心进行有效的控制，必须建立一套完整的责任成本管理制度，为经济责任考核提供可靠保障。通过合理划清经济责任，打破科室、区队（车间）、班组及职工吃“大锅饭”的消极状况，提高职工的工作积极性。
2.2预算管理控制
成本费用预算是企业生产经营预算的重要组成部分，是成本费用决策目标具体化。企业要要根据下达的成本降低任务或盈亏指标，结合生产经营实际，如：根据年度生产作业计划，按照消耗定额、费用标准及资产和资金占用情况预测各项成本费用，主要包括材料费、人工成本、水电费、矿务工程、修理费、七项费用、折旧及摊销、财务费用、营业税金及附加等，本着“降本增效，内部挖潜，综合平衡”的原则，编制成本费用预算。预算经过逐级审查、平衡后，报董事会审议批准。及时将预算指标按月层层分解落实到科室、区队（车间）、班组，区队、车间、科室根据下达的成本预算，编制生产消耗预算，分解落实到班组，严格控制成本预算，做到不超预算、不超定额、不超开支标准，实现成本费用控制目标。根据成本核算规定，建立成本费用统计台账，正确及时核算各项成本费用。分析、检查生产消耗预算和班组成本指标完成情况，分析成本升降原因，采取措施，挖掘降低成本潜力，寻求降低成本的新途径。组织班组成本管理，开展班组经济核算，定期分析生产消耗情况，促使各项成本费用指标落实到位。
2.3加强全过程成本管理
企业应当按照全面控制原则对成本费用进行管控。将成本费用管理责任横向落实到部门，纵向落实到班组，从成本费用预测预算、过程控制、分析与考核各个环节进行管理，实现成本费用全员、全方位、全过程的管理。从源头科学设计、优化采掘工作面布局、合理调整生产接续;强化生产组织和调度协调，实现均衡生产;加强精益化管理，提高投入产出比率，从严抓好成本源头控制。积极开展技术创新，优化生产工艺;坚持少掘岩巷多掘煤巷原则，杜绝无效巷道进尺。减少一次性材料和人工的投入，提高单产单进，全力降低生产运行成本。提高采煤工作面搬家倒面工作效率，对回收物资进行充分利用，能复用或能代替使用的不再新购。严格矿务工程管理，提高工效，合理安排矿务工程业务量。注重巷道日常维护，减少集中维修量，改进支护工艺，压降矿务工程费用。通过以上各方面的管控实现全面，动态实施成本管控。
2.4加强成本分析，提高管理水平
成本费用分析是指利用成本核算及相关资料，以历史标准、行业标准或者预算标准为依据，采取对比分析方法或因素分析法等方式，对成本水平及其构成情况进行分析与评价，揭示影响成本费用升降的各种因素，挖掘降低成本费用的潜力，提高成本效益的一种管理活动。企业应当建立成本分析例会制度，定期召开成本分析例会，做到会前有准备，会上有决议，会后有检查，全部问题条条落实，以分析促提升，不断提升成本费用管理水平。形成成本费用分析报告，针对报告中存在的问题，制定降低成本费用的措施，提出下一期成本费用管理工作要求和目标。推广成本费用管理中的好经验、好做法持续促进成本管理水平的优化。
结束语
成本是企业以获得更多的经济利益流入为目标而发生的支出。为了提高效益，实施成本精细化管理是煤炭企业发展的必然趋势。产品全生命周期中设计、生产过程中材料、人工成本、费用等的精简节约，对于已经处于成熟期或衰退期企业来说能够有效提升竞争力。
参考文献：
[1]杜鹏飞.煤炭企业成本管理存在的问题及对策探讨[J].统计与管理，2017（12）：149-150.
[2]杨彩芳.对煤炭企业成本管理中存在的问题分析及对策探究[J].河北企业，2017（10）：31-32.
关键词：煤炭企业;成本管理;问题分析;对策
引言
目前中国煤炭市场的发展受国家环保政策限制，发展受限，维持利润增长，主要依赖煤炭价格的提升和成本的管控，价格受市场影响的，只有成本管控是企业可以努力突破的。基于此，煤炭企业应当转变观念，综合运用各种管理手段，加强成本控制，减少成本支出，提升煤炭企业成本管理水平，促进企业稳定发展。
一、煤炭企业成本管理存在的问题
1.1企业缺乏成本控制理念
多数煤炭企业决策者、管理者和基层员工对成本控制的意识比较薄弱，企业成本管理还局限于事后核算和管理，对已经发生的成本支出进行反映。根据煤炭行业所处的现状和成本刚性占比大的情况，事后核算无法满足成本控制的目标，应将成本控制理念转变为事前合理预测、事中有效控制、事后深入分析的全过程闭环成本管理理念。同时，企业应当明确成本控制的责任部门，成本控制不能仅仅依靠财务部门来完成。应当按照责权利相匹配原则，推行“分级归口、责任到人”的成本费用责任制，按照谁负责配置、消耗资源，谁承担成本管控责任的基本原则。从战略成本、运营成本、财务成本三个维度，将管控责任分解落实到各级责任主体，建立严格、公平、公正的成本管控激勵机制。
1.2成本管理中控制手段单一
企业在成本管理的过程中同样的也是仅仅重视财务管理的职能上，并没有将其他部门的管理职能诸如预测、分析、决策、采购以及技术等等方面进行合理运用。这也就直接导致了财务管理部门在成本控制中无法与其他部门进行深入的信息交流，导致孤军深入的现象并没有得到本质上的变化。企业的成本管理工作设计层面广、工作量大、管理环节繁多。正因为这种本质，也就意味着单单依靠财务部门是无法有效地进行成本控制的。
二、煤炭企业采取的成本控制措施
2.1责任成本管理控制
企业应根据经营管理需要和自身管理体制，按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分内部责任中心，实行责任成本管理。将直接发生生产成本和费用的各生产单位和业务部门，划分为若干个责任中心，根据责任范围，编制责任预算，并采取内部经营承包的形式逐级进行管理。明确成本费用发生的责任部门、区队（车间）、班组和岗位应负的成本管理责任，做到责任分工具体化、数量化。以各责任成本中心为主体，以责、权、利相统一为基础，通过对成本责任的分解、执行、控制、分析和考核，把成本管理与强化人员管理相结合，构建完善严密的责任成本控制体系。并制定经济责任制考核管理办法，实施内部经营承包，确保各责任中心按预定目标完成责任预算。为了对责任成本中心进行有效的控制，必须建立一套完整的责任成本管理制度，为经济责任考核提供可靠保障。通过合理划清经济责任，打破科室、区队（车间）、班组及职工吃“大锅饭”的消极状况，提高职工的工作积极性。
2.2预算管理控制
成本费用预算是企业生产经营预算的重要组成部分，是成本费用决策目标具体化。企业要要根据下达的成本降低任务或盈亏指标，结合生产经营实际，如：根据年度生产作业计划，按照消耗定额、费用标准及资产和资金占用情况预测各项成本费用，主要包括材料费、人工成本、水电费、矿务工程、修理费、七项费用、折旧及摊销、财务费用、营业税金及附加等，本着“降本增效，内部挖潜，综合平衡”的原则，编制成本费用预算。预算经过逐级审查、平衡后，报董事会审议批准。及时将预算指标按月层层分解落实到科室、区队（车间）、班组，区队、车间、科室根据下达的成本预算，编制生产消耗预算，分解落实到班组，严格控制成本预算，做到不超预算、不超定额、不超开支标准，实现成本费用控制目标。根据成本核算规定，建立成本费用统计台账，正确及时核算各项成本费用。分析、检查生产消耗预算和班组成本指标完成情况，分析成本升降原因，采取措施，挖掘降低成本潜力，寻求降低成本的新途径。组织班组成本管理，开展班组经济核算，定期分析生产消耗情况，促使各项成本费用指标落实到位。
2.3加强全过程成本管理
企业应当按照全面控制原则对成本费用进行管控。将成本费用管理责任横向落实到部门，纵向落实到班组，从成本费用预测预算、过程控制、分析与考核各个环节进行管理，实现成本费用全员、全方位、全过程的管理。从源头科学设计、优化采掘工作面布局、合理调整生产接续;强化生产组织和调度协调，实现均衡生产;加强精益化管理，提高投入产出比率，从严抓好成本源头控制。积极开展技术创新，优化生产工艺;坚持少掘岩巷多掘煤巷原则，杜绝无效巷道进尺。减少一次性材料和人工的投入，提高单产单进，全力降低生产运行成本。提高采煤工作面搬家倒面工作效率，对回收物资进行充分利用，能复用或能代替使用的不再新购。严格矿务工程管理，提高工效，合理安排矿务工程业务量。注重巷道日常维护，减少集中维修量，改进支护工艺，压降矿务工程费用。通过以上各方面的管控实现全面，动态实施成本管控。
2.4加强成本分析，提高管理水平
成本费用分析是指利用成本核算及相关资料，以历史标准、行业标准或者预算标准为依据，采取对比分析方法或因素分析法等方式，对成本水平及其构成情况进行分析与评价，揭示影响成本费用升降的各种因素，挖掘降低成本费用的潜力，提高成本效益的一种管理活动。企业应当建立成本分析例会制度，定期召开成本分析例会，做到会前有准备，会上有决议，会后有检查，全部问题条条落实，以分析促提升，不断提升成本费用管理水平。形成成本费用分析报告，针对报告中存在的问题，制定降低成本费用的措施，提出下一期成本费用管理工作要求和目标。推广成本费用管理中的好经验、好做法持续促进成本管理水平的优化。
结束语
成本是企业以获得更多的经济利益流入为目标而发生的支出。为了提高效益，实施成本精细化管理是煤炭企业发展的必然趋势。产品全生命周期中设计、生产过程中材料、人工成本、费用等的精简节约，对于已经处于成熟期或衰退期企业来说能够有效提升竞争力。
参考文献：
[1]杜鹏飞.煤炭企业成本管理存在的问题及对策探讨[J].统计与管理，2017（12）：149-150.
[2]杨彩芳.对煤炭企业成本管理中存在的问题分析及对策探究[J].河北企业，2017（10）：31-32.