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[摘 要] 本文通过在跨文化人力资源管理中的案例分析，结合霍夫斯泰德和Trompenaars的文化维度理论，以及国内管理心理学的研究整合同化理论来探讨跨文化人力资源管理的挑战及应对方式。
[关键词] 人力资源 跨文化 整合同化
中国的人力资源管理经历了不同发展阶段，从早期的相对行政事务性和控制性的工作逐渐发展为更具战略性的业务伙伴的角色。不同地区，不同业务属性人力资源如何配置等等一系列问题是跨文化对人力资源管理提出的新的挑战；从另一个维度来看，随着跨国公司将亚太地区总部设在大陆,以及中国本地人才的不断发展，人力资源管理也已从相对单一的环境进入到更多元化的环境，以往常见的外派高层领导本地团队的格局也早已被打破，本地员工领导外籍员工、中国本土员工担任跨国管理层的情况也更常见。如何帮助公司的管理团队在这个更多元的环境中有效地领导也成为跨文化人力资源工作的一个新课题；再有，进入21世纪后企业的并购比以往任何时候都来得频繁，如何使来自于不同的企业文化背景下员工达成公司所期望的绩效，使每位员工的努力都能向同一个方向进行，也是对跨文化人力资源管理的一次严峻考验。在上述国际间及组织间的人力资源管理中，文化是最为重要的影响因素。而文化沟通又担负着载体的作用，在这个过程中尤其重要。只有了解了不同的文化，才能更好地分析组织文化，减少跨文化管理中的障碍，并帮助管理者更有效地进行管理。
一、跨文化和跨文化人力资源管理
文化是一定区域内人们所共同持有的思想、情感与行的总和，是影响某一个群体总体行为的态度、类型、价值观和准则。霍夫斯泰德（G.Hofstede,1980）将文化定义为在一个环境中的人的”共同的心理程序”。由于不同的群体、地域或国家的人们的”心理程序”是在不同的生活和教育背景下形成的，因此也就产生了文化的差异性。所以当文化超越了不同的”心理程序”，包括价值观、信仰、准则、行为模式、态度和思想方式等等，我们就认为是跨文化。跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。由于现阶段的人员都是来自不同国家或地域、经济体、不同级别、不同的母公司文化，因此跨文化人力资源管理就应该更为全面，更为多元化。
二、外企文化差异的表现
下面想以几个案例来介绍一下文化差异在外企中的表现：
案例一:来自德国的生产经理埃文，到任后对公司生产程序、产能以及成本节约方面有很大的改进。但最近他因为供货不及时而不断收到来自销售部门的投诉。埃文说：”他们需要更好的计划性，而不是随时改变计划”,“因为生产计划部门有严格的流程”。
案例二:顾先生是一家电子企业亚太区售后服务的部门经理。今年初他们公司合并了另一家电子企业，后者在韩国有着最大的市场和生意。最近顾先生感觉压力非常大，甚至想要离开公司，因为他觉得他和韩国的售后服务经理无法沟通，“我和之前的同事都能很好相处，但这次令我惊讶，我们简直没法一起工作，好象什么都是他自己对，都由他说了算，即使是同样的结果”。
案例三：比尔来自美国，担任一家设备公司的人力资源总监。他到任后推行绩效管理制度。半年后，销售团队士气下降，有些员工甚至离开了公司，销售也遇到了挑战。他非常奇怪：“难道他们不喜欢更加量化的绩效考核？他们不喜欢被更加公平地对待？”而员工则抱怨说：“我们原先没有对每个人制定目标，我们照样能把工作完成得很好，我们在这个团队里工作很愉快，齐心协力。现在每个人都有更清晰更高的标准，但工作氛围没有以前那么好了！”
三、引起文化冲突的原因
这些都是文化的冲突引起的矛盾。正如管理专家戴维.A.利克斯所说的：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果”。只有了解不同环境中的文化特点，才可以更有效地进行跨文化管理。在文化理论，有两个学者的理论最为重要，简要概括如下：
霍夫斯泰德用民族文化四维度来分析文化的差异性:（1）权力距离：社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围;（2)个人主义和集体主义：主要是根据责任取向，指人们对他人及他人的福利负什么责任的态度;(3)不确定性避免:人们对于不确定性所带来的风险、压力和不安的反应方式不同;(4)男性度和女性度：用以描社会成员的行为在性别划分上的取向。
另一位荷兰学者Fons Trompenaars则提出七个维度的文化理论，分别是:（1)普遍主义对特殊主义：前者倾向规则的制订，后者强调灵活性，不会让规则影响自己的行动;（2)个人主义对共有主义;（3)关系特定与关系散漫;(4)中性对感性;（5）成就对归属：成就型文化强调人们通过自身的表现来获得地位，而归属文化强调个体的地位取决于其年龄、性别、社会关系等;（6)内在导向对外在导向;（7)连续时间对同步时间。
时间知觉在跨文化管理中占有非常重要的位置。在不同文化的时间观中，德国属于线性时间文化，即时间被看作是线性的，在一个时间阶段里人们只专注在一件事情上。这种文化的显著特点是：看重准时; 按时间表做事，尊重日程安排是一种美德；在一个时间段里只专注做一件事情，这样被认为是高效的。这样我们就不难理解案例一中的埃文和其他部门的冲突。因为在埃文的德国文化中，每个人都遵从时间表，不应该随时改变。
权力距离也在跨文化管理中扮演了非常重要的角色。韩国是属于权力距离大的文化，这意味着具有权力意义的符号和行为很多。包括领导者对自己位置、决策权、权力和权威的维护，甚至是开会的座次及由谁去机场接访客等等都可以体现不同的等级。如果能理解这一点，案例二中的顾先生就不会对他韩国同事的表现如此诧异了。
Trompenaars的文化理论中提到的关系特定文化中，管理者要为员工制定清晰的目标，设定目标与酬劳之间的关系，美国就属于这种文化，因此比尔认为在工作中必须有清晰的销售指标，设定绩效KPI（Key Performance Indicator关键绩效标准）并有一系列达成目标的指导和纲领，倡导以结果为导向，以绩效为激励的绩效文化；而在与关系特定文化对立的关系散漫文化中，管理注重人际关系，对绩效的评估要考虑到各种因素，不必在工作中给出清晰的指令，中国就属于这个文化。因此员工对于比尔的方式普遍认为是缺乏信任的表现。
四、跨文化人力资源管理如何应对文化差异
面对不同的文化差异和冲突，人力资源在管理中首先应了解企业中来自各个国家、民族、地域的不同文化，以及来自己不同國家，不国类型及属性的组织的文化；然后分析本企业所需达成的目标，以及建立在组织业务战略基础上的人力资源策略；最后也是最重要的措施就是进行整合同化。整合同化是指跨文化管理企业主动整合企业内外部资源，实现对多文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织和结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围，促进跨文化企业取得经济与社会效益。简言之就是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同的价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。在实践中，跨文化人力资源管理，应该在以下几个方面进行整合同化：
1.建立企业的共同愿景：愿景包括组织存在的使命或组织的目标，组织未来发展的规划以及组织达到目标的手段。在建立企业共同愿景时要考虑所在国与母国、组织之间、团队之间、不同文化背景的员工与组织之间，员工之间如何进行适应调整，达到和谐。总之，组织成员要有共同目标，并且要认同目标，才能建立共同愿景并实现文化的整合。
2.建立适合企业发展战略的人力资源管理战略：在共同愿景之下的员工致力于为了公司的目标去努力。而管理战略为达成这一目标有效地设定了阶段性的发展方向以及实现目标的具体途径。建立与企业发展战略相匹配的人力资源管理战略需要制定相应的管理制度和系统。在跨文化管理中，这样的管理制度和系统尤其重要，不同民族，不同组织与团队，不同个人有着不同的思维和工作方式，在只有清晰有效的系统中，才能高效运转的大机器一样，使每个人最大限度地调整自己原有的文化，以适应和满足组织目标。
3.加强沟通，建立互信和谐的人文环境：跨文化的管理是一项长期的和动态的过程，整合同化不同的文化也是需要相当长的时间才能逐渐实现，在此期间还会有新的情况如新文化的注入、企业业务或属性的变化等等；整合同化也远不止建立体系和硬性的标准，更重要的是需要在日常工作中创建一个平等、尊重和包容不同文化、相互了解和信任的企业文化。这就需要人力资源管理的各个环节如招募、培训、人员配置、激励和领导力发展等进行沟通和渗透，以达到既有利于公司又有利于个人的双赢局面。
参考文献：
[1]俞文钊:人力资源管理心理学.上海:上海教育出版社，2005
[2]俞文钊:管理心理学（简编）.东北财经大学出版社，2000
[3]严文华:跨文化沟通心理学.上海社会科学院出版社，2008
[4]李迎君:论外资企业人力资源的跨文化管理.全国商情:经济理论研究，2006（3）
[5]陈锦雅:跨文化选聘系统.财经界（下半月刊），2006年9月
[关键词] 人力资源 跨文化 整合同化
中国的人力资源管理经历了不同发展阶段，从早期的相对行政事务性和控制性的工作逐渐发展为更具战略性的业务伙伴的角色。不同地区，不同业务属性人力资源如何配置等等一系列问题是跨文化对人力资源管理提出的新的挑战；从另一个维度来看，随着跨国公司将亚太地区总部设在大陆,以及中国本地人才的不断发展，人力资源管理也已从相对单一的环境进入到更多元化的环境，以往常见的外派高层领导本地团队的格局也早已被打破，本地员工领导外籍员工、中国本土员工担任跨国管理层的情况也更常见。如何帮助公司的管理团队在这个更多元的环境中有效地领导也成为跨文化人力资源工作的一个新课题；再有，进入21世纪后企业的并购比以往任何时候都来得频繁，如何使来自于不同的企业文化背景下员工达成公司所期望的绩效，使每位员工的努力都能向同一个方向进行，也是对跨文化人力资源管理的一次严峻考验。在上述国际间及组织间的人力资源管理中，文化是最为重要的影响因素。而文化沟通又担负着载体的作用，在这个过程中尤其重要。只有了解了不同的文化，才能更好地分析组织文化，减少跨文化管理中的障碍，并帮助管理者更有效地进行管理。
一、跨文化和跨文化人力资源管理
文化是一定区域内人们所共同持有的思想、情感与行的总和，是影响某一个群体总体行为的态度、类型、价值观和准则。霍夫斯泰德（G.Hofstede,1980）将文化定义为在一个环境中的人的”共同的心理程序”。由于不同的群体、地域或国家的人们的”心理程序”是在不同的生活和教育背景下形成的，因此也就产生了文化的差异性。所以当文化超越了不同的”心理程序”，包括价值观、信仰、准则、行为模式、态度和思想方式等等，我们就认为是跨文化。跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。由于现阶段的人员都是来自不同国家或地域、经济体、不同级别、不同的母公司文化，因此跨文化人力资源管理就应该更为全面，更为多元化。
二、外企文化差异的表现
下面想以几个案例来介绍一下文化差异在外企中的表现：
案例一:来自德国的生产经理埃文，到任后对公司生产程序、产能以及成本节约方面有很大的改进。但最近他因为供货不及时而不断收到来自销售部门的投诉。埃文说：”他们需要更好的计划性，而不是随时改变计划”,“因为生产计划部门有严格的流程”。
案例二:顾先生是一家电子企业亚太区售后服务的部门经理。今年初他们公司合并了另一家电子企业，后者在韩国有着最大的市场和生意。最近顾先生感觉压力非常大，甚至想要离开公司，因为他觉得他和韩国的售后服务经理无法沟通，“我和之前的同事都能很好相处，但这次令我惊讶，我们简直没法一起工作，好象什么都是他自己对，都由他说了算，即使是同样的结果”。
案例三：比尔来自美国，担任一家设备公司的人力资源总监。他到任后推行绩效管理制度。半年后，销售团队士气下降，有些员工甚至离开了公司，销售也遇到了挑战。他非常奇怪：“难道他们不喜欢更加量化的绩效考核？他们不喜欢被更加公平地对待？”而员工则抱怨说：“我们原先没有对每个人制定目标，我们照样能把工作完成得很好，我们在这个团队里工作很愉快，齐心协力。现在每个人都有更清晰更高的标准，但工作氛围没有以前那么好了！”
三、引起文化冲突的原因
这些都是文化的冲突引起的矛盾。正如管理专家戴维.A.利克斯所说的：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果”。只有了解不同环境中的文化特点，才可以更有效地进行跨文化管理。在文化理论，有两个学者的理论最为重要，简要概括如下：
霍夫斯泰德用民族文化四维度来分析文化的差异性:（1）权力距离：社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围;（2)个人主义和集体主义：主要是根据责任取向，指人们对他人及他人的福利负什么责任的态度;(3)不确定性避免:人们对于不确定性所带来的风险、压力和不安的反应方式不同;(4)男性度和女性度：用以描社会成员的行为在性别划分上的取向。
另一位荷兰学者Fons Trompenaars则提出七个维度的文化理论，分别是:（1)普遍主义对特殊主义：前者倾向规则的制订，后者强调灵活性，不会让规则影响自己的行动;（2)个人主义对共有主义;（3)关系特定与关系散漫;(4)中性对感性;（5）成就对归属：成就型文化强调人们通过自身的表现来获得地位，而归属文化强调个体的地位取决于其年龄、性别、社会关系等;（6)内在导向对外在导向;（7)连续时间对同步时间。
时间知觉在跨文化管理中占有非常重要的位置。在不同文化的时间观中，德国属于线性时间文化，即时间被看作是线性的，在一个时间阶段里人们只专注在一件事情上。这种文化的显著特点是：看重准时; 按时间表做事，尊重日程安排是一种美德；在一个时间段里只专注做一件事情，这样被认为是高效的。这样我们就不难理解案例一中的埃文和其他部门的冲突。因为在埃文的德国文化中，每个人都遵从时间表，不应该随时改变。
权力距离也在跨文化管理中扮演了非常重要的角色。韩国是属于权力距离大的文化，这意味着具有权力意义的符号和行为很多。包括领导者对自己位置、决策权、权力和权威的维护，甚至是开会的座次及由谁去机场接访客等等都可以体现不同的等级。如果能理解这一点，案例二中的顾先生就不会对他韩国同事的表现如此诧异了。
Trompenaars的文化理论中提到的关系特定文化中，管理者要为员工制定清晰的目标，设定目标与酬劳之间的关系，美国就属于这种文化，因此比尔认为在工作中必须有清晰的销售指标，设定绩效KPI（Key Performance Indicator关键绩效标准）并有一系列达成目标的指导和纲领，倡导以结果为导向，以绩效为激励的绩效文化；而在与关系特定文化对立的关系散漫文化中，管理注重人际关系，对绩效的评估要考虑到各种因素，不必在工作中给出清晰的指令，中国就属于这个文化。因此员工对于比尔的方式普遍认为是缺乏信任的表现。
四、跨文化人力资源管理如何应对文化差异
面对不同的文化差异和冲突，人力资源在管理中首先应了解企业中来自各个国家、民族、地域的不同文化，以及来自己不同國家，不国类型及属性的组织的文化；然后分析本企业所需达成的目标，以及建立在组织业务战略基础上的人力资源策略；最后也是最重要的措施就是进行整合同化。整合同化是指跨文化管理企业主动整合企业内外部资源，实现对多文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织和结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围，促进跨文化企业取得经济与社会效益。简言之就是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同的价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。在实践中，跨文化人力资源管理，应该在以下几个方面进行整合同化：
1.建立企业的共同愿景：愿景包括组织存在的使命或组织的目标，组织未来发展的规划以及组织达到目标的手段。在建立企业共同愿景时要考虑所在国与母国、组织之间、团队之间、不同文化背景的员工与组织之间，员工之间如何进行适应调整，达到和谐。总之，组织成员要有共同目标，并且要认同目标，才能建立共同愿景并实现文化的整合。
2.建立适合企业发展战略的人力资源管理战略：在共同愿景之下的员工致力于为了公司的目标去努力。而管理战略为达成这一目标有效地设定了阶段性的发展方向以及实现目标的具体途径。建立与企业发展战略相匹配的人力资源管理战略需要制定相应的管理制度和系统。在跨文化管理中，这样的管理制度和系统尤其重要，不同民族，不同组织与团队，不同个人有着不同的思维和工作方式，在只有清晰有效的系统中，才能高效运转的大机器一样，使每个人最大限度地调整自己原有的文化，以适应和满足组织目标。
3.加强沟通，建立互信和谐的人文环境：跨文化的管理是一项长期的和动态的过程，整合同化不同的文化也是需要相当长的时间才能逐渐实现，在此期间还会有新的情况如新文化的注入、企业业务或属性的变化等等；整合同化也远不止建立体系和硬性的标准，更重要的是需要在日常工作中创建一个平等、尊重和包容不同文化、相互了解和信任的企业文化。这就需要人力资源管理的各个环节如招募、培训、人员配置、激励和领导力发展等进行沟通和渗透，以达到既有利于公司又有利于个人的双赢局面。
参考文献：
[1]俞文钊:人力资源管理心理学.上海:上海教育出版社，2005
[2]俞文钊:管理心理学（简编）.东北财经大学出版社，2000
[3]严文华:跨文化沟通心理学.上海社会科学院出版社，2008
[4]李迎君:论外资企业人力资源的跨文化管理.全国商情:经济理论研究，2006（3）
[5]陈锦雅:跨文化选聘系统.财经界（下半月刊），2006年9月