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[摘 要] ERP实施成功并不代表应用成功，文章总结出的ERP项目应用成功有其判别模式ERP应用成功=（1）有准备及有能力的企业+（2）成功的实施+（3）持续的维护及可量化的效益增长。本文通过实证的方法，采用SPSS 13.0区别分析试图论证这一模式，总结出区分应用ERP的企业归属成功组与不成功组的判别方法，以此方法对判断企业ERP实施应用成功与否, 为正确评估ERP实施成功的成效提供了方法。对结束ERP的实施应用成效的纷争应具有一定的现实意义。
[关键词] ERP项目 实施成败 判别分析
一、ERP及其项目实施成功与否的判别分析的文献回顾
ERP系统的实施是一个非常复杂和困难的过程，成功率也非常低，目前对实施ERP的成功或失败原因的认识，由于各自立场和其它因素等也使各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都有各自不同的理解。国内最著名的咨询公司之一汉普公司认为，企业应根据自身情况，因地制宜进行信息化建设和实施ERP。应注意：首先，ERP不是万能的，不能指望上了ERP系统就会解决企业的所有问题;第二，ERP项目的实施是一个管理改善的系统工程，最关键的是企业管理流程的优化和重组,特别是企业高层领导的观念的变革;第三，不必迷信“洋咨询”，在ERP项目的管理咨询顾问公司的选择上要根据企业实际，选择适合中国国情和企业实际的合作伙伴。SAP公司认为，一定要选择适应行业的ERP产品；二是，企业信息化不能看局部，必须选择一体化的解决方案，强调集成，整体的最优化。另外，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP公司，它强烈呼吁国内软件厂商的诚信，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。 英克咨询认为:(1)正确的认识是成功实施的前提,认为ERP工程是一个复杂的系统工程，是“一把手工程”，不是简单的“外包工程”;(2)基础数据不完善、前期准备不足、人才流失、资金困难和软件问题等是失败的主要原因。王玉荣、孔祥云在《我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望》中认为：在我国的现阶段，企业在实施ERP项目时，普遍存在着“穿新鞋走老路”的现象，多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只用计算机代替原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥；国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范，个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
国内ERP项目方面的著名专家陈启申总结的论断，ERP应用成功=(1)有准备的企业+(2)成功的实施+(3)持续的维护，以上这些认识都是在实践中的一些经验总结，基本上概括了所有的问题及成功因素，对准备和正在实施ERP系统的企业也有很强的指导意义。但这些认识也有明显的不足，如这些经验总结太过笼统，没有系统化和理论化，也没有说明这些问题和成功因素现象背后的本质，更没有深入研究成功因素的核心要素。
企业的基础管理好就能增加实施的成功率，即“企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；企业ERP上不去，是因为管理不好。”虽然这也是当今所流行的“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应的例证，但马太效应也不是绝对的真理，否则哪儿还有微软、思科、戴尔等公司的成功及安然、世界通信等公司的失败呢？因此笔者认为，现有的管理水平与ERP项目成败并没有必然的联系，且在大多数的情况下，企业管理对实施ERP项目也不是“好不好”的问题，而是“能不能”的问题。
本文分析了大量的资料及前一阶段的实践总结，提出实施ERP系统成功的最关键要素——企业的能力，本文认为，成功实施ERP系统的最核心要素是企业的能力。这些能力主要体现在:（1)企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力;（2)企业进行变革的能力;（3)项目管理的能力;（4）技术能力。
著名的战略管理思想家和企业核心能力理论代表人物普拉哈拉德(C.K.Prahalad)认为企业的能力是指组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
能力(Competence)一词，在我国常把它译为“竞争力”，但笔者认为，企业的竞争力更多是针对外部而言，而译为“能力”更好，因为能力更多指的是企业的内在的素质，就如人的能力一样，企业的能力也不仅仅是学识。
企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力是指企业必须有能够影响公司战略制定又懂技术的CIO(首席技术官)人才，他必须有能力将公司采用的技术与公司的远景相融合，进行长期的战略规划。原安达信咨询公司战略变革研究所的主管，著名的信息化专家托马斯·H·达文波特(Thomas H Davenport)曾说过，企业系统往往将自己的逻辑强加于公司的战略、组织和文化中，使系统与企业的战略不相适应，最后导致实施的失败。
因此过程创新和技术的采用必须在企业战略范围之内，并以未来过程和技术的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。如果企业不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。
结合中国的实际情况，学者陈启申总结企业ERP实施成功应用的标志为：
1.ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，全面指导企业的经营生产活动。
2.企业选购的系统已全部稳定地运行起来了，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。
3.解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期的效益。
4.在预计的时间内回收了在ERP系统的全部投资。
5.企业建立了一支既熟悉现代管理，有能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。
6.建立了信息化管理的工作规程和准则。
二、描述统计
从中国长三角地区实施应用ERP的统计资料库中，随机选取实施应用ERP成功与失败的各15家企业进行问卷调查，问卷主要针对实施应用ERP的企业进行(1)持续的维护及可量化的效益增长+(2)成功的实施+ (3)有准备及有能力的企业的三指标进行综合指标量化评分，其中（2）、（3)指标可采用百分制评测，(1)根据实施后正常使用的月份评定其正常使用的时间月份数，这40份调查问卷由邮寄、传真、或E－MAIL方式寄出，其中32份被收回（占总数40份的80％），在這些收回的问卷中，扣除不合格的问卷两份，有30份被认定为有效问卷，其中ERP实施应用成功和不成功的各为15家，成功的企业（以1表示），不成功的企业（以2表示），X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数，X2表示成功的实施的自评得分，以百分制表示，X3表示有准备及有能力的企业的自评得分，以百分制表示。具体情况见表1，总结了部分样本的数据：
三、假设的提出与分析结果
1.研究假设
根据相关文献的总结回顾，本文提出以下研究假设：
H1 实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响；
H2 ERP成功的实施的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响；
H3 有准备及有能力的企业的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响。
2.分析的步骤与结果
经过SPSS分析后，笔者从分配的图形图1，表2混淆矩阵中，可以发现以这三个变数来分类，30个企业中有22个被适当的归类，其分类的正确率达73.33%。
经SPSS分析之后，标准化的区别函数系数表3所示。结果显示X1(实施后正常维护使用的时间月份数）最具有区别力。
根据表3区别函数系数（统计量）得出的区别函数为：
D=1.01X1-0.15X2-0.32X3
在SPSS的输出表4中，可以看出X1、X2、X3的重心平均数。在成功组中,X1=22.7、X2=85.6、X3=79.9,在不成功组中,X1=13.4,X2=85.1,X3=81.9。所谓的重心（centroid）是指与X1、X2、X3相切的那一点，也即为多元尺度形式的平均值。
将以上两组自变数的平均值分别代入区别函数中,得其重心为:
成功组 -15.48=1.01×22.7-0.15×85.6-0.32×79.9
不成功群组 -22.24=1.01×13.4-0.15×85.1-0.32×81.9
其临界点的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86
以此作为衡量指标，如另有一实施应用ERP的新企业，其X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数为16个月，X2表示成功的实施的自评得分为82分，X3有准备及有能力的企业的自评得分为72分，将其值代入D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86,所以可将该企业的ERP项目的实施应用归类于不成功组。
在SPSS的输出报表中，也显示了许多有关显著性检定的统计量,其X1的P值为0.0032、X2的P值为0.8698、X3的P值为0.5939,在α=0.05之下，应拒绝虚无假设1，即H0实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响;此虚无假设应被拒絕。
四、研究小结
通过以上的研究得出以下四个结论：
1.得出重心法判断ERP项目的实施应用的归类
区别函数中，得其重心为：
其临界点的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86
以此作为衡量指标，如另有一实施应用ERP的新企业；其X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数为16个月，X2表示成功的实施的自评得分为82分，X3有准备及有能力的企业的自评得分为72分，将其值代入根据表3区别函数系数（统计量）得出的区别函数为：
D=1.01 X1-0.15 X2-0.32 X3
D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86
所以可将该企业的ERP项目的实施应用归类于不成功组。应该是一种通用的衡量标准，这一方法将理论界多采用定性的方法判断ERP项目实施应用成败，进行了量化分析，这一点或许称为是本文的研究发现。
2.实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否有显著的影响；
3. ERP成功的实施的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响；
4.有准备及有能力的企业的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响。
参考文献:
[1]陈启申:关于ERP实施评价的标准[J].电子商务世界，2003.（6）:36
[2]陈启申:ERP——从内部集成起步[M].第二版.北京:电子工业出版社，2005
[3]斯科特.汉密尔顿:构建高效的ERP系统[M].北京:机械工业出版社，2004
[4]Harold Kerzner，徐成彬译:应用项目管理:最佳实施实践[M].北京:电子工业出版社，2003
[关键词] ERP项目 实施成败 判别分析
一、ERP及其项目实施成功与否的判别分析的文献回顾
ERP系统的实施是一个非常复杂和困难的过程，成功率也非常低，目前对实施ERP的成功或失败原因的认识，由于各自立场和其它因素等也使各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都有各自不同的理解。国内最著名的咨询公司之一汉普公司认为，企业应根据自身情况，因地制宜进行信息化建设和实施ERP。应注意：首先，ERP不是万能的，不能指望上了ERP系统就会解决企业的所有问题;第二，ERP项目的实施是一个管理改善的系统工程，最关键的是企业管理流程的优化和重组,特别是企业高层领导的观念的变革;第三，不必迷信“洋咨询”，在ERP项目的管理咨询顾问公司的选择上要根据企业实际，选择适合中国国情和企业实际的合作伙伴。SAP公司认为，一定要选择适应行业的ERP产品；二是，企业信息化不能看局部，必须选择一体化的解决方案，强调集成，整体的最优化。另外，作为见证了国外企业信息化发展历程的SAP公司，它强烈呼吁国内软件厂商的诚信，建议中国的企业不要盲目冲动，要切实了解自己的需求和瓶颈，购买真正的、成熟的、具有行业特点、能有效解决自己问题的管理解决方案。 英克咨询认为:(1)正确的认识是成功实施的前提,认为ERP工程是一个复杂的系统工程，是“一把手工程”，不是简单的“外包工程”;(2)基础数据不完善、前期准备不足、人才流失、资金困难和软件问题等是失败的主要原因。王玉荣、孔祥云在《我国实施企业资源管理系统的回顾、现状与展望》中认为：在我国的现阶段，企业在实施ERP项目时，普遍存在着“穿新鞋走老路”的现象，多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只用计算机代替原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥；国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范，个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
国内ERP项目方面的著名专家陈启申总结的论断，ERP应用成功=(1)有准备的企业+(2)成功的实施+(3)持续的维护，以上这些认识都是在实践中的一些经验总结，基本上概括了所有的问题及成功因素，对准备和正在实施ERP系统的企业也有很强的指导意义。但这些认识也有明显的不足，如这些经验总结太过笼统，没有系统化和理论化，也没有说明这些问题和成功因素现象背后的本质，更没有深入研究成功因素的核心要素。
企业的基础管理好就能增加实施的成功率，即“企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；企业ERP上不去，是因为管理不好。”虽然这也是当今所流行的“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应的例证，但马太效应也不是绝对的真理，否则哪儿还有微软、思科、戴尔等公司的成功及安然、世界通信等公司的失败呢？因此笔者认为，现有的管理水平与ERP项目成败并没有必然的联系，且在大多数的情况下，企业管理对实施ERP项目也不是“好不好”的问题，而是“能不能”的问题。
本文分析了大量的资料及前一阶段的实践总结，提出实施ERP系统成功的最关键要素——企业的能力，本文认为，成功实施ERP系统的最核心要素是企业的能力。这些能力主要体现在:（1)企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力;（2)企业进行变革的能力;（3)项目管理的能力;（4）技术能力。
著名的战略管理思想家和企业核心能力理论代表人物普拉哈拉德(C.K.Prahalad)认为企业的能力是指组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
能力(Competence)一词，在我国常把它译为“竞争力”，但笔者认为，企业的竞争力更多是针对外部而言，而译为“能力”更好，因为能力更多指的是企业的内在的素质，就如人的能力一样，企业的能力也不仅仅是学识。
企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力是指企业必须有能够影响公司战略制定又懂技术的CIO(首席技术官)人才，他必须有能力将公司采用的技术与公司的远景相融合，进行长期的战略规划。原安达信咨询公司战略变革研究所的主管，著名的信息化专家托马斯·H·达文波特(Thomas H Davenport)曾说过，企业系统往往将自己的逻辑强加于公司的战略、组织和文化中，使系统与企业的战略不相适应，最后导致实施的失败。
因此过程创新和技术的采用必须在企业战略范围之内，并以未来过程和技术的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。如果企业不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。
结合中国的实际情况，学者陈启申总结企业ERP实施成功应用的标志为：
1.ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，全面指导企业的经营生产活动。
2.企业选购的系统已全部稳定地运行起来了，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。
3.解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期的效益。
4.在预计的时间内回收了在ERP系统的全部投资。
5.企业建立了一支既熟悉现代管理，有能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。
6.建立了信息化管理的工作规程和准则。
二、描述统计
从中国长三角地区实施应用ERP的统计资料库中，随机选取实施应用ERP成功与失败的各15家企业进行问卷调查，问卷主要针对实施应用ERP的企业进行(1)持续的维护及可量化的效益增长+(2)成功的实施+ (3)有准备及有能力的企业的三指标进行综合指标量化评分，其中（2）、（3)指标可采用百分制评测，(1)根据实施后正常使用的月份评定其正常使用的时间月份数，这40份调查问卷由邮寄、传真、或E－MAIL方式寄出，其中32份被收回（占总数40份的80％），在這些收回的问卷中，扣除不合格的问卷两份，有30份被认定为有效问卷，其中ERP实施应用成功和不成功的各为15家，成功的企业（以1表示），不成功的企业（以2表示），X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数，X2表示成功的实施的自评得分，以百分制表示，X3表示有准备及有能力的企业的自评得分，以百分制表示。具体情况见表1，总结了部分样本的数据：
三、假设的提出与分析结果
1.研究假设
根据相关文献的总结回顾，本文提出以下研究假设：
H1 实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响；
H2 ERP成功的实施的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响；
H3 有准备及有能力的企业的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否存在显著的影响。
2.分析的步骤与结果
经过SPSS分析后，笔者从分配的图形图1，表2混淆矩阵中，可以发现以这三个变数来分类，30个企业中有22个被适当的归类，其分类的正确率达73.33%。
经SPSS分析之后，标准化的区别函数系数表3所示。结果显示X1(实施后正常维护使用的时间月份数）最具有区别力。
根据表3区别函数系数（统计量）得出的区别函数为：
D=1.01X1-0.15X2-0.32X3
在SPSS的输出表4中，可以看出X1、X2、X3的重心平均数。在成功组中,X1=22.7、X2=85.6、X3=79.9,在不成功组中,X1=13.4,X2=85.1,X3=81.9。所谓的重心（centroid）是指与X1、X2、X3相切的那一点，也即为多元尺度形式的平均值。
将以上两组自变数的平均值分别代入区别函数中,得其重心为:
成功组 -15.48=1.01×22.7-0.15×85.6-0.32×79.9
不成功群组 -22.24=1.01×13.4-0.15×85.1-0.32×81.9
其临界点的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86
以此作为衡量指标，如另有一实施应用ERP的新企业，其X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数为16个月，X2表示成功的实施的自评得分为82分，X3有准备及有能力的企业的自评得分为72分，将其值代入D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86,所以可将该企业的ERP项目的实施应用归类于不成功组。
在SPSS的输出报表中，也显示了许多有关显著性检定的统计量,其X1的P值为0.0032、X2的P值为0.8698、X3的P值为0.5939,在α=0.05之下，应拒绝虚无假设1，即H0实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响;此虚无假设应被拒絕。
四、研究小结
通过以上的研究得出以下四个结论：
1.得出重心法判断ERP项目的实施应用的归类
区别函数中，得其重心为：
其临界点的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86
以此作为衡量指标，如另有一实施应用ERP的新企业；其X1表示根据实施后正常维护使用的月份评定其正常使用的时间月份数为16个月，X2表示成功的实施的自评得分为82分，X3有准备及有能力的企业的自评得分为72分，将其值代入根据表3区别函数系数（统计量）得出的区别函数为：
D=1.01 X1-0.15 X2-0.32 X3
D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86
所以可将该企业的ERP项目的实施应用归类于不成功组。应该是一种通用的衡量标准，这一方法将理论界多采用定性的方法判断ERP项目实施应用成败，进行了量化分析，这一点或许称为是本文的研究发现。
2.实施后正常维护时间月份数的多少与ERP系统的应用成功与否有显著的影响；
3. ERP成功的实施的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响；
4.有准备及有能力的企业的自评得分的多少与ERP系统的应用成功与否无显著的影响。
参考文献:
[1]陈启申:关于ERP实施评价的标准[J].电子商务世界，2003.（6）:36
[2]陈启申:ERP——从内部集成起步[M].第二版.北京:电子工业出版社，2005
[3]斯科特.汉密尔顿:构建高效的ERP系统[M].北京:机械工业出版社，2004
[4]Harold Kerzner，徐成彬译:应用项目管理:最佳实施实践[M].北京:电子工业出版社，2003