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【文章摘要】
本文旨在论述的软件合同签订后到上线的开发过程管理，概述了项目立项、项目任命、项目启动、项目开发计划、项目开发初期、项目开发中期、项目开发后期和项目开发收尾期所需要做的事儿。
【关键词】
软件工程；项目流程；项目管理
想做好管理必须先深入了解项目过程，分析项目每个环节必经的事务，预测项目将可能产生的问题及风险，下面先简述行业内大多数公司做软件项目的流程。
1 项目流程
1.1 项目立项
商务签好合同后，由产品经理输出产品功能需求，将合同相关信息传递给项目管理部。由项目管理部启动项目立项申请，依据项目背景、战略地位、合同金额、重要程度、技术难度、开发工作量、项目交付周期等重要因素，进行审核评估，确定项目级别，指定项目经理。
1.2 项目任命
由项目经理发起，按项目的所需职能角色，向公司申请项目人力资源。公司分配人力资源后，撰写项目任命文件，并正式发布。
1.3 项目启动
完成项目任命，项目重要岗位人员到位后，召开项目启动会。项目启动会主要告之项目组人员项目背景、项目目标、项目交付日期等与项目开发相关的重要信息。
1.4 项目开发初期
项目开发初期首先要识别开发需求，有争议的地方尽可能的在投入开发前就与商务确认清楚。
1.5 项目开发中期
在项目开发中期主要是执行实施与控制阶段，细化目标，制定开发计划，协调人力和其它相关资源，定期监控进展，分析实际开发与计划的偏差率，采取必要的措施控制项目进程。
1.6 项目开发后期
此时，大的技术难题已攻破，主要功能已开发完毕，但在投入运行前，必须要对需求分析、设计规格说明和编码进行最终审核测试，这是保证质量的关键。
1.7 项目收尾期
这个时期，项目人力的资金投入与初、中期相比已大大下降，对于项目进度安排和各类资源使用协调的工作量也相应的大大减少，而对于项目的信息和资料的分析、整理和归档的工作量大大增加。
完成收尾的全功能测试工作，完成资料的整理工作，做最终移交，项目团队向客户移交工作成果，系统交接给维护人员，结清各种款项等。有的项目上线后还会有后续的维护迭代工作，这需要再次和商务、客户明确需求，制定开发计划，再次按项目开发流程进行开发。
2 软件项目开发管理要素
2.1 项目开发时间的估算
项目启动时需要确认项目的开发周期，对项目时间进行估算，这个估算依赖于项目的紧迫性和各方面的可支配资源，项目时间的确定有助于管理人员对项目进行管理和控制。
工作时间估算，主要方法如下：1）专家判断。依赖于经验和信息，但也有一定的不确认性和风险。2）类比估计。以先前的类似的实际项目工作时间和推测估计当前项目各工作的实际时间。3）三个时间估计法。估计工作执行的三个时间：乐观时间，悲观时间，正常时间
软件项目开发过程中不可预见的事情很多，如新技术、需求变化等。受这些因素的影响，项目活动的时间很难确定下来，因此工程进度计划与控制需要对确认性时间和或然间时间进行估计。
2.2 项目范围管理
范围管理是指让项目成员对项目都一个共同的认识，并通过不断的讨论、沟通、信息传到，让这个共识不断的加深，加强。确保整个项目组成员都是在正确的项目范围内工作，交付出真正符合客户需求的项目。很多公司还会输出一个项目范围文档，作为未来项目决策的文档基准。
2.3 项目计划管理
项目计划是对项目整体做规化，也是对项目整体掌控的必要方法，它是贯穿项目始末的。它可以成为项目实施过程中的大纲性文件，为大家开展一步接一步的工作做指引。不同的项目类型和项目管理需求，需要不同的项目管理计划形式，但主要作用和内容就是对项目的组织、限定条件以及预期的目标分析后，结合对项目进度、项目资源、项目费用、项目风险、项目成本、项目质量管理因素，对所需要操作的环节做出的规划。
2.4 项目时间管理
每个项目最希望保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率，如何合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容。
第一时间观念：现在企业分工都比较精细化，对于团队成员来说，他们可能各有各自己的事务，甚至当前会负责很多与项目无关的工作。项目经理一定要有强化第一时间观念的意识，利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来使项目成员将项目的优先级提前。
按时交付：将项目分解，建立主要的项目任务和子任务，并对每个任务制定计划完成时间及责任人。这些更小、更容易管理的子任务，应该能保障完成交付产品的可实施的详细任务，它也可以是一个明确的活动清单，让每一个项目成员都清楚自己有多少工作需要在什么时候完成。按时间节点要交付子任务，也可以提升项目成员的成就感，提升成员项目交付的积极性。冗长的没有节点的交付容易打击成员积极性，甚至产生惰性。
2.5 项目人员管理
虽然项目管理中有很多要素，但归根结底，项目是人做的，人才是决定项目成败的根本要素。如何让项目组中的每个成员都全心全意为项目努力工作？这就是项目人员管理研究的内容。
人员管理方法：让每个人成员意识到他的工作对整个产品的贡献，让他有成就感；对项目制定激励机制，明确激励方法；给每个项目成员设定带有时间及验收标准的目标节点；提升项目成员的责任感。
2.6 项目沟通管理
项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。很多人认为能说会道，人际关系好就是善于沟通。但项目管理的沟通与人际交往技巧不同，它是对沟通的管理，通过沟通来促进项目成功交付。
沟通技巧：鼓励项目成员，认同项目成员在项目中的付出成果；设计一个对项目管理有借鉴意交的场景，一些不好明说的话用一些影摄的方法，进行沟通信息传递，启发项目成员；平时相处时表达和平的善意，坦诚相待，便于后期沟通；先找到共同之处，有了共性就有了建立沟通桥梁的支点，再沟通冲突的地方就比较容易；深入浅出，用很通俗的话说明一个很复杂深奥的问题，使项目成员方便理解，容易接受。
2.7 项目质量管理
项目质量管理主要依据于测试和用户体验反馈，我们在进行软件项目过程中，一定要认真严格，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。
质量管理意识：从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最后測试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准
从流程上进行质量管理：例做一个模块的详细设计，就要用标准精细的语言进行描述，通过审核才能对设计文件定稿。代码写完后，需要开发经验深厚的项目组成员审核才能提交入代码库，进行代码的组装。
2.8 项目风险管理
项目风险管理是指对项目进行风险识别、分析、评价等活动，进而认识项目风险，并以此为基础对项目进行风险使用应对措施、管理方法技术和手段，对项目实行有效的控制，避免造成不利后果，或以最少成本处理风险事件。
项目组在项目初期就应该建立项目风险识别和应对机制，包括项目策划/制作任务书中的项目假设和约束条件、工作分解，以便于在项目出现问题是及早应对。
在项目任命组建项目成员时，项目经理应该有意识，让经验丰富的同类项目专家，进驻项目。他们对风险识别比较敏感，对项目风险管理可以起到重要作用。
以上简述了8个项目管理的主要因素，它们在项目管理中起着得要作用，能在非常大的程度上促进项目的成功交付。
【作者简介】
张志巧（1987年1月—），女，河南人，同济大学软件学院硕士研究生。
本文旨在论述的软件合同签订后到上线的开发过程管理，概述了项目立项、项目任命、项目启动、项目开发计划、项目开发初期、项目开发中期、项目开发后期和项目开发收尾期所需要做的事儿。
【关键词】
软件工程；项目流程；项目管理
想做好管理必须先深入了解项目过程，分析项目每个环节必经的事务，预测项目将可能产生的问题及风险，下面先简述行业内大多数公司做软件项目的流程。
1 项目流程
1.1 项目立项
商务签好合同后，由产品经理输出产品功能需求，将合同相关信息传递给项目管理部。由项目管理部启动项目立项申请，依据项目背景、战略地位、合同金额、重要程度、技术难度、开发工作量、项目交付周期等重要因素，进行审核评估，确定项目级别，指定项目经理。
1.2 项目任命
由项目经理发起，按项目的所需职能角色，向公司申请项目人力资源。公司分配人力资源后，撰写项目任命文件，并正式发布。
1.3 项目启动
完成项目任命，项目重要岗位人员到位后，召开项目启动会。项目启动会主要告之项目组人员项目背景、项目目标、项目交付日期等与项目开发相关的重要信息。
1.4 项目开发初期
项目开发初期首先要识别开发需求，有争议的地方尽可能的在投入开发前就与商务确认清楚。
1.5 项目开发中期
在项目开发中期主要是执行实施与控制阶段，细化目标，制定开发计划，协调人力和其它相关资源，定期监控进展，分析实际开发与计划的偏差率，采取必要的措施控制项目进程。
1.6 项目开发后期
此时，大的技术难题已攻破，主要功能已开发完毕，但在投入运行前，必须要对需求分析、设计规格说明和编码进行最终审核测试，这是保证质量的关键。
1.7 项目收尾期
这个时期，项目人力的资金投入与初、中期相比已大大下降，对于项目进度安排和各类资源使用协调的工作量也相应的大大减少，而对于项目的信息和资料的分析、整理和归档的工作量大大增加。
完成收尾的全功能测试工作，完成资料的整理工作，做最终移交，项目团队向客户移交工作成果，系统交接给维护人员，结清各种款项等。有的项目上线后还会有后续的维护迭代工作，这需要再次和商务、客户明确需求，制定开发计划，再次按项目开发流程进行开发。
2 软件项目开发管理要素
2.1 项目开发时间的估算
项目启动时需要确认项目的开发周期，对项目时间进行估算，这个估算依赖于项目的紧迫性和各方面的可支配资源，项目时间的确定有助于管理人员对项目进行管理和控制。
工作时间估算，主要方法如下：1）专家判断。依赖于经验和信息，但也有一定的不确认性和风险。2）类比估计。以先前的类似的实际项目工作时间和推测估计当前项目各工作的实际时间。3）三个时间估计法。估计工作执行的三个时间：乐观时间，悲观时间，正常时间
软件项目开发过程中不可预见的事情很多，如新技术、需求变化等。受这些因素的影响，项目活动的时间很难确定下来，因此工程进度计划与控制需要对确认性时间和或然间时间进行估计。
2.2 项目范围管理
范围管理是指让项目成员对项目都一个共同的认识，并通过不断的讨论、沟通、信息传到，让这个共识不断的加深，加强。确保整个项目组成员都是在正确的项目范围内工作，交付出真正符合客户需求的项目。很多公司还会输出一个项目范围文档，作为未来项目决策的文档基准。
2.3 项目计划管理
项目计划是对项目整体做规化，也是对项目整体掌控的必要方法，它是贯穿项目始末的。它可以成为项目实施过程中的大纲性文件，为大家开展一步接一步的工作做指引。不同的项目类型和项目管理需求，需要不同的项目管理计划形式，但主要作用和内容就是对项目的组织、限定条件以及预期的目标分析后，结合对项目进度、项目资源、项目费用、项目风险、项目成本、项目质量管理因素，对所需要操作的环节做出的规划。
2.4 项目时间管理
每个项目最希望保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率，如何合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容。
第一时间观念：现在企业分工都比较精细化，对于团队成员来说，他们可能各有各自己的事务，甚至当前会负责很多与项目无关的工作。项目经理一定要有强化第一时间观念的意识，利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来使项目成员将项目的优先级提前。
按时交付：将项目分解，建立主要的项目任务和子任务，并对每个任务制定计划完成时间及责任人。这些更小、更容易管理的子任务，应该能保障完成交付产品的可实施的详细任务，它也可以是一个明确的活动清单，让每一个项目成员都清楚自己有多少工作需要在什么时候完成。按时间节点要交付子任务，也可以提升项目成员的成就感，提升成员项目交付的积极性。冗长的没有节点的交付容易打击成员积极性，甚至产生惰性。
2.5 项目人员管理
虽然项目管理中有很多要素，但归根结底，项目是人做的，人才是决定项目成败的根本要素。如何让项目组中的每个成员都全心全意为项目努力工作？这就是项目人员管理研究的内容。
人员管理方法：让每个人成员意识到他的工作对整个产品的贡献，让他有成就感；对项目制定激励机制，明确激励方法；给每个项目成员设定带有时间及验收标准的目标节点；提升项目成员的责任感。
2.6 项目沟通管理
项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。很多人认为能说会道，人际关系好就是善于沟通。但项目管理的沟通与人际交往技巧不同，它是对沟通的管理，通过沟通来促进项目成功交付。
沟通技巧：鼓励项目成员，认同项目成员在项目中的付出成果；设计一个对项目管理有借鉴意交的场景，一些不好明说的话用一些影摄的方法，进行沟通信息传递，启发项目成员；平时相处时表达和平的善意，坦诚相待，便于后期沟通；先找到共同之处，有了共性就有了建立沟通桥梁的支点，再沟通冲突的地方就比较容易；深入浅出，用很通俗的话说明一个很复杂深奥的问题，使项目成员方便理解，容易接受。
2.7 项目质量管理
项目质量管理主要依据于测试和用户体验反馈，我们在进行软件项目过程中，一定要认真严格，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。
质量管理意识：从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最后測试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准
从流程上进行质量管理：例做一个模块的详细设计，就要用标准精细的语言进行描述，通过审核才能对设计文件定稿。代码写完后，需要开发经验深厚的项目组成员审核才能提交入代码库，进行代码的组装。
2.8 项目风险管理
项目风险管理是指对项目进行风险识别、分析、评价等活动，进而认识项目风险，并以此为基础对项目进行风险使用应对措施、管理方法技术和手段，对项目实行有效的控制，避免造成不利后果，或以最少成本处理风险事件。
项目组在项目初期就应该建立项目风险识别和应对机制，包括项目策划/制作任务书中的项目假设和约束条件、工作分解，以便于在项目出现问题是及早应对。
在项目任命组建项目成员时，项目经理应该有意识，让经验丰富的同类项目专家，进驻项目。他们对风险识别比较敏感，对项目风险管理可以起到重要作用。
以上简述了8个项目管理的主要因素，它们在项目管理中起着得要作用，能在非常大的程度上促进项目的成功交付。
【作者简介】
张志巧（1987年1月—），女，河南人，同济大学软件学院硕士研究生。