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摘 要：IT项目管理由于其行业特性，存在着计划经常变更的风险。在此背景下，本文旨在分析IT项目管理的计划、变更、风险控制。本文的研究结论对于更好地开展IT项目管理的计划、变更、风险控制具有一定参考价值。
关键词：IT项目管理 风险控制
一、引言
项目管理目标在于时间、品质以及成本三者之间的协调，获取共识并确保项目任务成功。项目要求达到的目标可分为两类，分别为：（1）必需满足的规定要求；（2）附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、品质要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。IT项目管理由于其行业特性，存在着计划经常变更的风险。在此背景下，本文旨在分析IT项目管理的计划、变更、风险控制。本文的研究结论对于更好地开展IT项目管理的计划、变更、风险控制具有一定参考价值。
二、IT项目管理的计划、变更、风险控制的方法
综合评价，指通过一定的数学函数（综合评价函数）将多个评价指标值“合成”为一个整体性的综合评价值。可以用于合成的数学方法很多，我们可以根据决策需要和被评价系统的特点来选择合适的方法。综合评价方法是一个系统， 包含了不同科学中的多种方法。系统的组成是以“功能”为准则的， 只要是能用于综合评价的方法都可以看作系统的成员。随着人们对评价理论、方法、应用展开多方面的、卓有成效的研究，各种出发点不同，解决问题的思路不同， 适用对象不同的方法接踵而来。
美国加州大学柏克莱分校控制论学家Zadeh教授在1965年在“Fuzzy Sets”模糊集合的论文中提出模糊理论的概念，透过严谨的数学运算方法，解决现实环境中存在的模糊及不明确的信息。模糊理论的应用偏重于人类的经验及对问题特性的掌握程度，不主张用繁复数学模式来解决问题，其为掌握具模糊特质事务的定义所发展出来。模糊理论把传统数学从二值逻辑扩展到连续多值，利用隶属函数来描述一个概念的特质。
隶属函数是模糊理论最基本的概念，它不仅可以描述模糊集合的性质，更可以对模糊集合进行量化，并且利用精确的数学方法，来分析和处理模糊性信息。隶属函数是从传统集合中的特征函数（characteristic function）所衍生出来的，用以表达要素对模糊集合的隶属度（membership grade），其范围介于0到1之间。对于要素和集合的关系，传统集合将要素和集合之间的关系以特征函数来说明。但是Zadeh（1965）在模糊集合论中则提到，若一个要素属于某一个集合的程度越大，则其隶属度值越接近于1，反之则越接近0。
解模糊化的方法有许多种，而使用不同的方法所得的明确值亦有所差异，使用者须视其目的与条件，从而选择最适合之解模糊化法。本研究采用较常使用以及较为合理的“重心解模糊化法”，进行模糊数之解模糊化，将模糊数转换为最佳模糊数。
权重之决定会影响到分类的结果，因此，做多变量分类前须先对评估因子的权重做合理估计。传统的分类方法常把各因子以相同权重看待，但实际上，论域因子的权重应该不同，因为样本的特征要素未必同等重要。不同的因子有不同的权重，而对于各因子重视的程度，又因人而异，故不易评估。若以相同权重看待各因子，或者以主观的个人意识做判断去定义因子权重，易产生不适当的分类结果（吴柏林，2005）。
本研究为避免产生不适当的分类结果，将所有因子以模糊问卷的形式依重要程度收集信息，并采用统计方法转换得到权重值，这种方法称为模糊统计法。模糊统计法不同于以往的社会调查，在于传统的问卷总是使用某些固定的回答模式测度喜好模式，并以整数所衍生的名义尺度记录此评量与行为结果间的统计相关性。然而，在人类的思维与行为中，几乎都是反映事物模糊性的概念，所表现出来的自然语言也都是模糊语言。因此，对社会调查而言，模糊模式较适合于评估人类模糊思维的可能性（Possibility）及可行性（Feasibility） 。
Saaty于1971年提出分析层级程序（AHP），利用层级结构将复杂问题由高层次往低层次分解，并加以层级结构化。AHP法的作业程序有四个阶段，分别为建立层级关系、建立各层级之成对比较矩阵、求解各层级之权重并检定一致性及求解个方案之优势比重值，以进行方案之优势排序。
层级分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由Saaty （ 1971） 所提出的一套决策方法，主要应用于不确定情况下及具有多数个评估准则的决策问题上。
层级分析法考虑人类思考上的限制，先将复杂的问题逐层分解，并通过量化的判断，使决策者能条理分明地分析问题，以提供充分信息给决策者选择最适当方案。为了避免人类无法同时考虑太多事物，层级分析法采用成对比较（Pair-wise Comparison ）的方式，以1 ～9的比率尺度，将每个层级中决策要素的相对重要性找出，建立成对比较矩阵 （Pair-wise Comparison Matrix） ，计算特征值 （Eigenvalue）与特征向量 （Eigenvector），并进行一致性检定 （Consistency ），再经由层级间的串联，求出各替代方案相對重要程度的优先向量（Priority Vector），并依向量中各替代方案的权重，选出相对权重最大的方案作为最佳选择。
三、项目管理风险控制的内涵
在风险监控的过程中，监控的运行指标如果达到了预设的风险阀值，就会启动相应的风险计划来应对风险，风险管理员也会跟踪风险计划的执行应对结果，查看是否风险已经被控制或是降低到可以接受的情况。
1.对达到风险阀值的情况进行反应。当风险管理员发现监控指标达到预设的风险阀值时，会立刻通知风险管理经理，同时也会通知相关风险应对人员，对要启动的风险应对计划做准备。
2.执行风险应对计划。根据各项风险指标的监控情况和风险事件的实际情况，风险管理经理决定执行相应的风险计划。 3.比较风险应对的结果并修正调整应对计划。在执行风险应对计划的过程中，风险管理员及时比较实际的结果与风险计划预期的结果是否一致，以调整应对策略达到计划的目标。
四、应对策略
根据前面对风险的识别和具体得出的风险量化指标后，针对开发系统编制一套应对风险的计划措施。
1.风险设想。根据之前风险识别及分析的结果，对未来可能发生的风险事件进行预先设想，设想风险发生的时间以及变化轨迹，从而后续可以作为不同阶段的应对计划。
2.建立风险预警阀值。建立了一个适用的预警规则，来最大限度的管理各种风险。预警阀值就是触发风险的表现之一，在项目进行过程中，当一些指标达到预警阀值时，就必须及时采取相应的风险应对措施，以最大限度降低风险的具现可能性或减缓风险具现所带来的种种后果。
3.确定风险应对策略。经过风险识别与分析后，如果认为一些风险潜在的威胁很大，而又没有很好的应对措施的话，就通过更改计划目标或是更改项目操作方式的方法来绕过风险。在风险管理早期的决策中，一旦识别到类似风险，就使用规避的方法来应对风险。例如中国移动支付平台项目，客户建议使用一些较新的工具，但是中国移动的团队成员认为这些工具的使用方法和性能都不是特别熟悉，可能引起日后项目实施的风险，所以从风险管理的角度，通过和客户的协商机制而确定暂不使用这些工具，从而规避这一可能的风险。
3.1预留一定的资源，例如时间和费用，用来包容一些可以承受但又很难避免的风险。
3.2在风险同时发生的时候，通过判断识别风险的属性，有选择性的包容一些对可以承受的风险，而达到尽量少的影响整体项目的效果。风险包容的方法是目前使用较多的风险策略，其中很大一部分都是项目事前没有预测到或是识别到的风险，而通常这类风险对项目的影响都是有限的。
3.3运用的风险转移，主要是从商务的角度来考虑，在项目实施的过程中出现的风险一般不会转移到第三方。在最初制定项目计划和签订项目合同的时候，需要软件和供应商或是第三方协作者签订完成可以完成某项功能或工作的合同，这样一旦在项目实施期间完不成这些功能或工作，就要求第三方承担由此带来的后果。风险转移是把风险来后的影响转移给第三方来承担，它并不会减低风险发生的概率或是减少发生的影响。尽管可以把商务风险转移给第三方，但是很多时候这部分风险很难具体估量，还是会有部分风险需要自身来承担，造成不好的影响。在项目风险管理过程中，风险计划最主要的内容就是减少每个风险事件发生的概率或减轻风险发生带来的影响，这类风险看来是在项目实施过程中最多的，也是风险管理中最经常遇到的情况。同使用风险规避的策略一样，通过预防或变更项目计划执行方法来实现部分风险减轻的目标。
进度控制已不只是传统的工期控制，而是现代项目管理的一个重要方面，就是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。在现代工程项目管理中，进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。项目的进度控制应该按照现代项目管理的先进理论，通过进度控制的工具和方法保证项目进度的可控性，避免工期的拖延，产生额外的费用。
应对预案体系包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面的任务。方案的科学决策是实现进度控制的先决条件，它包括方案的可行性论证、综合评估和优化决策。只有决策出优化的方案，才能编制出优化的计划。计划的优化编制，包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、优化编制网络计划和实施措施，是实现进度控制的重要基础。实施有效控制包括同步跟踪、信息反馈、动态调整和优化控制，是实现进度控制的根本保证。
4.网格化指挥程序。网格化指挥程序是“规划设计出能让项目的需求可明确被执行的计划，以期达成项目所设定的最终目标。”因此在此程序阶段，必须先要清楚的分析出项目过程中，所必须明确执行的工作有哪些？并确认项目所需要的资源与专业人力为何？才能顺利完成项目工作并且需要针对项目的期限规划出时程表及预估项目所需成本并编列预算、确认完成项目所要运用什么方法与技术、流程与步骤、明确的定义项目所需达成的目标与创造出之成效与结果。此程序主要产出为“项目执行计划书”，以作为项目执行的依据与项目成效评估的标准。其程序工作内容包括：（1）明确定义项目工作及项目的范围，包括明确定义在时间、资源及结果间三者的定义及所需资源”。（2）将项目所需执行的工作内容及流程分解，并完成项目任务所需的工作清单。（3）分清执行项目所必须工作任务先后顺序，并将顺序排列出来。（4）详尽的预估各项工作任务所需完成时间，并订定出项目执行的总行的时程。（5）根据项目完成工作清单，预估所需的人力及资源及所需的成本以便建立项目预算。（6）明确定义项目组织及成员工作权责、执掌，并建立共同遵循的沟通管道及工作纪律准则。（7）制作完成项目工作执行计划书，并获得管理者与利害关系人核准同意。（8）运用项目管理技术、工具、方法与手段，以强化工作成效。
在网格化指挥程序中，明确的定义整个项目所需执行步骤和工作清单，此阶段提供了核心学习、分享及建立沟通的共通平台。如能在此一阶段明确的做好工作任务分解，并明确的条列出清单即可在项目開始执行前很清楚该做哪些工作任务的目的、期限及专责负责人，并了解所需资源将可避免各项目同时执行时的资源分配冲突、项目成员沟通不良及任务责任归属不清的问题。
5.智能化响应程序。智能化响应程序是“运用适当的人力或其他相关资源，共同去完成预定的计划。”在这个程序项目成员将依循项目执行计划书内容执行各成员专责的工作任务，各成员间通过协调、沟通与合作的方式进行任务，并且通过有效率的管理手法进而达成项目的预期目标与结果。其程序工作内容包括：（1）执行合约管理。（2）根据项目计划书执行项目任务并运用相关物资及资源。（3）通过沟通协调解决项目团队相关问题。（4）定期召开项目会议确认进度及下达相关的决策。（5）进行项目进度追踪与管理并撰写项目报告。（6）整合相关资源以顺利执行项目工作 在此程序主要必须需建立一个具有向心力及共识的项目团队依循项目计划执行相关任务，并将各工作项目及任务进行分工，并对时程良好管控以达到分进合击的团队成效以确保项目的品质与规范、成本、时程等项目目标的达成。
6.系统化处理程序。系统化处理程序是“主要是通过监督与管制的手法来评量项目进度，针对超出预期的问题点，采取必要的预防与修正作业，以确保项目目标与达成。”在此程序主要的工作是依照管理者与利害关系人核准项目工作执行计划书，根据所订的工作任务与时程、品质、成本基准，进行项目任务的工作进度的衡量，并分析工作执行的成效与预算的使用情况，对异常工作项目采取必要的改进计划与预防措施，以确保项目整体的进度、成本、品质，使其控制在合理的执行范围内，以确保项目目标。其程序工作内容包括：（1）控制并管理项目进行中所有与计划不符的变异项目。（2）针对异常事项采取必要的对应行动与应变措施，以确保整体项目进度、品质及项目执行成效。（3）针对项目进行中的变更请求（包含需求、时程、成本、品质等）进行评估与确认并订定变更计划。（4）根据变更计划进行项目计划的变更。（5）根据变更需求，重新调整工作目标，并呈报管理者与利害关系人同意。（6）解决因项目变异造成资源运用等相关的冲突事件。
7.制定严格的规章制度。有绩效有奖有罚，那么必然就有激励机制，这也是连带管理的，也是每个企业最常用的管理方式之一。但相对来说，激励机制会更加有效，甚至可能直接因为影响团队成员的状态而直接影响团队绩效。那么在激励管理方面，我们要如何做呢？在这里，其实可采用（1）物质奖励：利用工资、奖金等物质性条件激励团队成员；（2）精神激励：通过开会表彰以及通报学习等方式，给予优秀队员吧表彰；（3）榜样激励：通过塑造先进榜样形象，为全体队员塑造学习榜样；（4）综合激励：将多种激勵制度搭配组合，寻求更有效的激励方案；（5）成就激励：利用先进成就以及案例，为团队成员塑造前进目标；（6）挫折激励：将反面案例用于实践与教学，让团队成员吸取教训；（7）激励强化：将原有激励制度进行强化，以更大的激励强度激励团队成员。
参考文献：
[1]Stephen Mak， David Pieken. Using Risk Analysis to Determine Construetion Project Contingenees. Journal of Construetion Engineering and Manaqement，2015，（4）.
[2]Raz T， Miehael， E. Use and Benefits of Tools for Project Risk Management. International Journal of Prjcet Management，2014，（19）：9-17.
[3]Hallikas J， Risk Management Processes in Supplier Networks[J].Production Economics， 2004， （90）：47～58.
[4]邱苑华.现代项目风险管理方法与实践. 北京： 科学出版社， 2014.
[5]Yu Jing.Study on reliability of coal transferable logistics node[J].Journal of Liaoning Technical University （Natural Science Edition），2006，25（7）：4-6.
关键词：IT项目管理 风险控制
一、引言
项目管理目标在于时间、品质以及成本三者之间的协调，获取共识并确保项目任务成功。项目要求达到的目标可分为两类，分别为：（1）必需满足的规定要求；（2）附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、品质要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。IT项目管理由于其行业特性，存在着计划经常变更的风险。在此背景下，本文旨在分析IT项目管理的计划、变更、风险控制。本文的研究结论对于更好地开展IT项目管理的计划、变更、风险控制具有一定参考价值。
二、IT项目管理的计划、变更、风险控制的方法
综合评价，指通过一定的数学函数（综合评价函数）将多个评价指标值“合成”为一个整体性的综合评价值。可以用于合成的数学方法很多，我们可以根据决策需要和被评价系统的特点来选择合适的方法。综合评价方法是一个系统， 包含了不同科学中的多种方法。系统的组成是以“功能”为准则的， 只要是能用于综合评价的方法都可以看作系统的成员。随着人们对评价理论、方法、应用展开多方面的、卓有成效的研究，各种出发点不同，解决问题的思路不同， 适用对象不同的方法接踵而来。
美国加州大学柏克莱分校控制论学家Zadeh教授在1965年在“Fuzzy Sets”模糊集合的论文中提出模糊理论的概念，透过严谨的数学运算方法，解决现实环境中存在的模糊及不明确的信息。模糊理论的应用偏重于人类的经验及对问题特性的掌握程度，不主张用繁复数学模式来解决问题，其为掌握具模糊特质事务的定义所发展出来。模糊理论把传统数学从二值逻辑扩展到连续多值，利用隶属函数来描述一个概念的特质。
隶属函数是模糊理论最基本的概念，它不仅可以描述模糊集合的性质，更可以对模糊集合进行量化，并且利用精确的数学方法，来分析和处理模糊性信息。隶属函数是从传统集合中的特征函数（characteristic function）所衍生出来的，用以表达要素对模糊集合的隶属度（membership grade），其范围介于0到1之间。对于要素和集合的关系，传统集合将要素和集合之间的关系以特征函数来说明。但是Zadeh（1965）在模糊集合论中则提到，若一个要素属于某一个集合的程度越大，则其隶属度值越接近于1，反之则越接近0。
解模糊化的方法有许多种，而使用不同的方法所得的明确值亦有所差异，使用者须视其目的与条件，从而选择最适合之解模糊化法。本研究采用较常使用以及较为合理的“重心解模糊化法”，进行模糊数之解模糊化，将模糊数转换为最佳模糊数。
权重之决定会影响到分类的结果，因此，做多变量分类前须先对评估因子的权重做合理估计。传统的分类方法常把各因子以相同权重看待，但实际上，论域因子的权重应该不同，因为样本的特征要素未必同等重要。不同的因子有不同的权重，而对于各因子重视的程度，又因人而异，故不易评估。若以相同权重看待各因子，或者以主观的个人意识做判断去定义因子权重，易产生不适当的分类结果（吴柏林，2005）。
本研究为避免产生不适当的分类结果，将所有因子以模糊问卷的形式依重要程度收集信息，并采用统计方法转换得到权重值，这种方法称为模糊统计法。模糊统计法不同于以往的社会调查，在于传统的问卷总是使用某些固定的回答模式测度喜好模式，并以整数所衍生的名义尺度记录此评量与行为结果间的统计相关性。然而，在人类的思维与行为中，几乎都是反映事物模糊性的概念，所表现出来的自然语言也都是模糊语言。因此，对社会调查而言，模糊模式较适合于评估人类模糊思维的可能性（Possibility）及可行性（Feasibility） 。
Saaty于1971年提出分析层级程序（AHP），利用层级结构将复杂问题由高层次往低层次分解，并加以层级结构化。AHP法的作业程序有四个阶段，分别为建立层级关系、建立各层级之成对比较矩阵、求解各层级之权重并检定一致性及求解个方案之优势比重值，以进行方案之优势排序。
层级分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由Saaty （ 1971） 所提出的一套决策方法，主要应用于不确定情况下及具有多数个评估准则的决策问题上。
层级分析法考虑人类思考上的限制，先将复杂的问题逐层分解，并通过量化的判断，使决策者能条理分明地分析问题，以提供充分信息给决策者选择最适当方案。为了避免人类无法同时考虑太多事物，层级分析法采用成对比较（Pair-wise Comparison ）的方式，以1 ～9的比率尺度，将每个层级中决策要素的相对重要性找出，建立成对比较矩阵 （Pair-wise Comparison Matrix） ，计算特征值 （Eigenvalue）与特征向量 （Eigenvector），并进行一致性检定 （Consistency ），再经由层级间的串联，求出各替代方案相對重要程度的优先向量（Priority Vector），并依向量中各替代方案的权重，选出相对权重最大的方案作为最佳选择。
三、项目管理风险控制的内涵
在风险监控的过程中，监控的运行指标如果达到了预设的风险阀值，就会启动相应的风险计划来应对风险，风险管理员也会跟踪风险计划的执行应对结果，查看是否风险已经被控制或是降低到可以接受的情况。
1.对达到风险阀值的情况进行反应。当风险管理员发现监控指标达到预设的风险阀值时，会立刻通知风险管理经理，同时也会通知相关风险应对人员，对要启动的风险应对计划做准备。
2.执行风险应对计划。根据各项风险指标的监控情况和风险事件的实际情况，风险管理经理决定执行相应的风险计划。 3.比较风险应对的结果并修正调整应对计划。在执行风险应对计划的过程中，风险管理员及时比较实际的结果与风险计划预期的结果是否一致，以调整应对策略达到计划的目标。
四、应对策略
根据前面对风险的识别和具体得出的风险量化指标后，针对开发系统编制一套应对风险的计划措施。
1.风险设想。根据之前风险识别及分析的结果，对未来可能发生的风险事件进行预先设想，设想风险发生的时间以及变化轨迹，从而后续可以作为不同阶段的应对计划。
2.建立风险预警阀值。建立了一个适用的预警规则，来最大限度的管理各种风险。预警阀值就是触发风险的表现之一，在项目进行过程中，当一些指标达到预警阀值时，就必须及时采取相应的风险应对措施，以最大限度降低风险的具现可能性或减缓风险具现所带来的种种后果。
3.确定风险应对策略。经过风险识别与分析后，如果认为一些风险潜在的威胁很大，而又没有很好的应对措施的话，就通过更改计划目标或是更改项目操作方式的方法来绕过风险。在风险管理早期的决策中，一旦识别到类似风险，就使用规避的方法来应对风险。例如中国移动支付平台项目，客户建议使用一些较新的工具，但是中国移动的团队成员认为这些工具的使用方法和性能都不是特别熟悉，可能引起日后项目实施的风险，所以从风险管理的角度，通过和客户的协商机制而确定暂不使用这些工具，从而规避这一可能的风险。
3.1预留一定的资源，例如时间和费用，用来包容一些可以承受但又很难避免的风险。
3.2在风险同时发生的时候，通过判断识别风险的属性，有选择性的包容一些对可以承受的风险，而达到尽量少的影响整体项目的效果。风险包容的方法是目前使用较多的风险策略，其中很大一部分都是项目事前没有预测到或是识别到的风险，而通常这类风险对项目的影响都是有限的。
3.3运用的风险转移，主要是从商务的角度来考虑，在项目实施的过程中出现的风险一般不会转移到第三方。在最初制定项目计划和签订项目合同的时候，需要软件和供应商或是第三方协作者签订完成可以完成某项功能或工作的合同，这样一旦在项目实施期间完不成这些功能或工作，就要求第三方承担由此带来的后果。风险转移是把风险来后的影响转移给第三方来承担，它并不会减低风险发生的概率或是减少发生的影响。尽管可以把商务风险转移给第三方，但是很多时候这部分风险很难具体估量，还是会有部分风险需要自身来承担，造成不好的影响。在项目风险管理过程中，风险计划最主要的内容就是减少每个风险事件发生的概率或减轻风险发生带来的影响，这类风险看来是在项目实施过程中最多的，也是风险管理中最经常遇到的情况。同使用风险规避的策略一样，通过预防或变更项目计划执行方法来实现部分风险减轻的目标。
进度控制已不只是传统的工期控制，而是现代项目管理的一个重要方面，就是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。在现代工程项目管理中，进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。项目的进度控制应该按照现代项目管理的先进理论，通过进度控制的工具和方法保证项目进度的可控性，避免工期的拖延，产生额外的费用。
应对预案体系包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面的任务。方案的科学决策是实现进度控制的先决条件，它包括方案的可行性论证、综合评估和优化决策。只有决策出优化的方案，才能编制出优化的计划。计划的优化编制，包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、优化编制网络计划和实施措施，是实现进度控制的重要基础。实施有效控制包括同步跟踪、信息反馈、动态调整和优化控制，是实现进度控制的根本保证。
4.网格化指挥程序。网格化指挥程序是“规划设计出能让项目的需求可明确被执行的计划，以期达成项目所设定的最终目标。”因此在此程序阶段，必须先要清楚的分析出项目过程中，所必须明确执行的工作有哪些？并确认项目所需要的资源与专业人力为何？才能顺利完成项目工作并且需要针对项目的期限规划出时程表及预估项目所需成本并编列预算、确认完成项目所要运用什么方法与技术、流程与步骤、明确的定义项目所需达成的目标与创造出之成效与结果。此程序主要产出为“项目执行计划书”，以作为项目执行的依据与项目成效评估的标准。其程序工作内容包括：（1）明确定义项目工作及项目的范围，包括明确定义在时间、资源及结果间三者的定义及所需资源”。（2）将项目所需执行的工作内容及流程分解，并完成项目任务所需的工作清单。（3）分清执行项目所必须工作任务先后顺序，并将顺序排列出来。（4）详尽的预估各项工作任务所需完成时间，并订定出项目执行的总行的时程。（5）根据项目完成工作清单，预估所需的人力及资源及所需的成本以便建立项目预算。（6）明确定义项目组织及成员工作权责、执掌，并建立共同遵循的沟通管道及工作纪律准则。（7）制作完成项目工作执行计划书，并获得管理者与利害关系人核准同意。（8）运用项目管理技术、工具、方法与手段，以强化工作成效。
在网格化指挥程序中，明确的定义整个项目所需执行步骤和工作清单，此阶段提供了核心学习、分享及建立沟通的共通平台。如能在此一阶段明确的做好工作任务分解，并明确的条列出清单即可在项目開始执行前很清楚该做哪些工作任务的目的、期限及专责负责人，并了解所需资源将可避免各项目同时执行时的资源分配冲突、项目成员沟通不良及任务责任归属不清的问题。
5.智能化响应程序。智能化响应程序是“运用适当的人力或其他相关资源，共同去完成预定的计划。”在这个程序项目成员将依循项目执行计划书内容执行各成员专责的工作任务，各成员间通过协调、沟通与合作的方式进行任务，并且通过有效率的管理手法进而达成项目的预期目标与结果。其程序工作内容包括：（1）执行合约管理。（2）根据项目计划书执行项目任务并运用相关物资及资源。（3）通过沟通协调解决项目团队相关问题。（4）定期召开项目会议确认进度及下达相关的决策。（5）进行项目进度追踪与管理并撰写项目报告。（6）整合相关资源以顺利执行项目工作 在此程序主要必须需建立一个具有向心力及共识的项目团队依循项目计划执行相关任务，并将各工作项目及任务进行分工，并对时程良好管控以达到分进合击的团队成效以确保项目的品质与规范、成本、时程等项目目标的达成。
6.系统化处理程序。系统化处理程序是“主要是通过监督与管制的手法来评量项目进度，针对超出预期的问题点，采取必要的预防与修正作业，以确保项目目标与达成。”在此程序主要的工作是依照管理者与利害关系人核准项目工作执行计划书，根据所订的工作任务与时程、品质、成本基准，进行项目任务的工作进度的衡量，并分析工作执行的成效与预算的使用情况，对异常工作项目采取必要的改进计划与预防措施，以确保项目整体的进度、成本、品质，使其控制在合理的执行范围内，以确保项目目标。其程序工作内容包括：（1）控制并管理项目进行中所有与计划不符的变异项目。（2）针对异常事项采取必要的对应行动与应变措施，以确保整体项目进度、品质及项目执行成效。（3）针对项目进行中的变更请求（包含需求、时程、成本、品质等）进行评估与确认并订定变更计划。（4）根据变更计划进行项目计划的变更。（5）根据变更需求，重新调整工作目标，并呈报管理者与利害关系人同意。（6）解决因项目变异造成资源运用等相关的冲突事件。
7.制定严格的规章制度。有绩效有奖有罚，那么必然就有激励机制，这也是连带管理的，也是每个企业最常用的管理方式之一。但相对来说，激励机制会更加有效，甚至可能直接因为影响团队成员的状态而直接影响团队绩效。那么在激励管理方面，我们要如何做呢？在这里，其实可采用（1）物质奖励：利用工资、奖金等物质性条件激励团队成员；（2）精神激励：通过开会表彰以及通报学习等方式，给予优秀队员吧表彰；（3）榜样激励：通过塑造先进榜样形象，为全体队员塑造学习榜样；（4）综合激励：将多种激勵制度搭配组合，寻求更有效的激励方案；（5）成就激励：利用先进成就以及案例，为团队成员塑造前进目标；（6）挫折激励：将反面案例用于实践与教学，让团队成员吸取教训；（7）激励强化：将原有激励制度进行强化，以更大的激励强度激励团队成员。
参考文献：
[1]Stephen Mak， David Pieken. Using Risk Analysis to Determine Construetion Project Contingenees. Journal of Construetion Engineering and Manaqement，2015，（4）.
[2]Raz T， Miehael， E. Use and Benefits of Tools for Project Risk Management. International Journal of Prjcet Management，2014，（19）：9-17.
[3]Hallikas J， Risk Management Processes in Supplier Networks[J].Production Economics， 2004， （90）：47～58.
[4]邱苑华.现代项目风险管理方法与实践. 北京： 科学出版社， 2014.
[5]Yu Jing.Study on reliability of coal transferable logistics node[J].Journal of Liaoning Technical University （Natural Science Edition），2006，25（7）：4-6.