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摘要：随着改革开放的不断深入发展，近年来，在海外市场，中国水电实施“立足主业、多元发展”的战略。由于水利工程的特殊性，其施工成本达90%以上，企业赢利水平已进入微利时代，只有实施科学精细化管理的企业，才能在市场中立于不败之地。笔者认为，海外业务的经营规模的迅速扩张不但需要国际管理方面的人力资源管理跟上，而且要想取得较好的经营效益，还需要在海外项目管理和国内障方面的精益化管理上下功夫，而精益化管理的最为关键的是做好成本控制，防范经营风险。
关键词：水电施工企业、海外项目、精益化管理
中图分类号： TV 文献标识码： A
一、前言
随着社会主义市场经济的不断完善与规范,市场已进入了充分竞争的时代,企业赢利水平也进入了微利时代。根据行业发展的规律,只有建立了专业优势、组织高效、管理完善、执行到位、能最大程度地发挥内部潜力、科学实施精细化管理的企业,才能在市场竞争中立于不败之地,精细化管理成了现代企业管理的制胜之道。
所谓精细化管理就是以规范化为前提,以系统化为保证,以数据化为标准,以信息化为手段,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标,用具体、明确的量化标准,取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节,以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据,使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为,并对管理进程进行检查、监督、指导、服务,及时发现问题,及时矫正管理行为。
二、水电施工企业目前在成本控制上的问题
1、管控范围相对有限
由于海外项目距国内本部遥远，设备材料供应难度大，国内保障工作难度大，与国内水电项目相比，施工各项成本支出非常大。而且成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够直接受益对象进行划分的时间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些海外项目将管理费在工程项目上随意列支，不利于掌控工程项目的实际盈亏状况，不利于我们在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
2、项目管控方法滞后
由于海外项目施工有许多的确定因素影响，对项目管理造成困难。目前，成本控制对象仅限于对项目施工中发生的直接成本进行控制，因此其相应的手段和方法，仅仅局限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测等方法。目前，还没有更多有效的控制方法去加强成本控制，以期取得实效。
3、项目管控对象与决策不相配
在承接工程项目之前，国际公司和承担施工的分局往往根据海外工程项目的施工图纸、工程的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作為成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于项目管理者准确了解项目在成本控制方面的真实情况。
4、财务办管理范围有限
国际公司下设多个部门，但具体成本控制的职责主要集中在总部和区域经理部的两级财务办，未能充分发挥包括技术办、安全办、经营办、人事办等部门在成本控制中的作用，没有形成整体的合力，发挥各部门的整体作用，从而使成本控制难度增大。由于国际工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及海外管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目的生产成本。
三、水电施工成本控制的主要措施
1、实施目标成本管理
海外市场是公司进军的主方向，加强目标成本管理，对取得海外工程收益意义重大。进行目标成本管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划、建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。它是对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现和纠正偏差，确保目标成本在原来规定的范围之内。
2、建立健全成本控制体系
目前，国际公司对项目管理成本控制的职责主要集中在经营管理部，没有按照全面控制、参与、分级实施、责权利相结合的原则进行控制。而成本控制本身是一个系统工程，涉及到公司管理的方方面面，在生产过程中遇到的问题也可能是技术上的、质量安全上的或材料供应上的，所有这些因素的变化，都会影响到项目经营成本。所以，项目部应建立以项目经理为负责人的成本管理小组，人员由项目班子成员和项目合同、结算、财务、设备、技术、质量和安全等部门有关人员组成。同时工程项目也应加大在制度控制、程序控制和分级控制的力度，使成本控制纵向到底，横向到边，确保项目成本控制的有效实施。
3、做好过程成本控制
成本计划的执行过程，实际上是指工程项目从开工到竣工的生产全过程。而执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制，其主要内容包括加强业内管理、生产资料耗费控制、人工消耗控制和现场施工进度、质量、安全的控制以及其他管理费用的控制等。
（1）加强施工成本控制。在项目施工过程中，材料和机械设备使用占整个工程项目成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，必须加强材料的管理各个环节，责任落实到人，重点从材料消耗量和材料价格两方面着手。要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，最大限度地发挥机械设备的性能，提高机械的运转率和利用率，在满足施工要求的情况下，尽量减少机械的数量，减少机械的搬迁和使用。适时对各种机械的操作人员进行培训，提高熟练程度和操作水平，做好机械设备的维修和保养，使施工机械始终以良好的状态投入生产，发挥机械设备的最佳性能，减少费用支出，降低目标成本。
（2）加强分包等成本的控制。分包单位的选定要进行招标，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。无论是专业分包还是包人工，合同的签订都应详细、严谨。同时，还可学习国内外工程项目管理的先进经验，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高项目施工人员的技术业务素质。
4、加强成本核算
一是加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商明确还款时间、违约责任等。二是加强成本核算、分析与考核。通过强化成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径大有帮助。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
四、结束语
精益化管理是个系统的工程，需要多方配合努力才能达到精益化水平。因此，要引导员工树立精益化管理理念，激发员工心中的精益化管理意识，形成全元精益化管理的格局，从而促进海外项目良好的运作。
参考文献：
[1] 梅萌萌：《项目成本管理在电力施工企业中的应用探讨》，《经营管理者》2009年15期
[2] 杨淑江：《对电力施工企业成本控制措施的思考》，《企业家天地》，2010年10期
[3] 吴丽芳：《论水电施工企业项目资金管理的问题与对策》，《华商》，2008年18期
[4] 程永靖：《浅谈水电施工企业财务管理》，《中小企业管理与科技(上旬刊）》，2009年09 期
关键词：水电施工企业、海外项目、精益化管理
中图分类号： TV 文献标识码： A
一、前言
随着社会主义市场经济的不断完善与规范,市场已进入了充分竞争的时代,企业赢利水平也进入了微利时代。根据行业发展的规律,只有建立了专业优势、组织高效、管理完善、执行到位、能最大程度地发挥内部潜力、科学实施精细化管理的企业,才能在市场竞争中立于不败之地,精细化管理成了现代企业管理的制胜之道。
所谓精细化管理就是以规范化为前提,以系统化为保证,以数据化为标准,以信息化为手段,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标,用具体、明确的量化标准,取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节,以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据,使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为,并对管理进程进行检查、监督、指导、服务,及时发现问题,及时矫正管理行为。
二、水电施工企业目前在成本控制上的问题
1、管控范围相对有限
由于海外项目距国内本部遥远，设备材料供应难度大，国内保障工作难度大，与国内水电项目相比，施工各项成本支出非常大。而且成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够直接受益对象进行划分的时间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些海外项目将管理费在工程项目上随意列支，不利于掌控工程项目的实际盈亏状况，不利于我们在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
2、项目管控方法滞后
由于海外项目施工有许多的确定因素影响，对项目管理造成困难。目前，成本控制对象仅限于对项目施工中发生的直接成本进行控制，因此其相应的手段和方法，仅仅局限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测等方法。目前，还没有更多有效的控制方法去加强成本控制，以期取得实效。
3、项目管控对象与决策不相配
在承接工程项目之前，国际公司和承担施工的分局往往根据海外工程项目的施工图纸、工程的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作為成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于项目管理者准确了解项目在成本控制方面的真实情况。
4、财务办管理范围有限
国际公司下设多个部门，但具体成本控制的职责主要集中在总部和区域经理部的两级财务办，未能充分发挥包括技术办、安全办、经营办、人事办等部门在成本控制中的作用，没有形成整体的合力，发挥各部门的整体作用，从而使成本控制难度增大。由于国际工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及海外管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目的生产成本。
三、水电施工成本控制的主要措施
1、实施目标成本管理
海外市场是公司进军的主方向，加强目标成本管理，对取得海外工程收益意义重大。进行目标成本管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划、建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。它是对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现和纠正偏差，确保目标成本在原来规定的范围之内。
2、建立健全成本控制体系
目前，国际公司对项目管理成本控制的职责主要集中在经营管理部，没有按照全面控制、参与、分级实施、责权利相结合的原则进行控制。而成本控制本身是一个系统工程，涉及到公司管理的方方面面，在生产过程中遇到的问题也可能是技术上的、质量安全上的或材料供应上的，所有这些因素的变化，都会影响到项目经营成本。所以，项目部应建立以项目经理为负责人的成本管理小组，人员由项目班子成员和项目合同、结算、财务、设备、技术、质量和安全等部门有关人员组成。同时工程项目也应加大在制度控制、程序控制和分级控制的力度，使成本控制纵向到底，横向到边，确保项目成本控制的有效实施。
3、做好过程成本控制
成本计划的执行过程，实际上是指工程项目从开工到竣工的生产全过程。而执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制，其主要内容包括加强业内管理、生产资料耗费控制、人工消耗控制和现场施工进度、质量、安全的控制以及其他管理费用的控制等。
（1）加强施工成本控制。在项目施工过程中，材料和机械设备使用占整个工程项目成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，必须加强材料的管理各个环节，责任落实到人，重点从材料消耗量和材料价格两方面着手。要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，最大限度地发挥机械设备的性能，提高机械的运转率和利用率，在满足施工要求的情况下，尽量减少机械的数量，减少机械的搬迁和使用。适时对各种机械的操作人员进行培训，提高熟练程度和操作水平，做好机械设备的维修和保养，使施工机械始终以良好的状态投入生产，发挥机械设备的最佳性能，减少费用支出，降低目标成本。
（2）加强分包等成本的控制。分包单位的选定要进行招标，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。无论是专业分包还是包人工，合同的签订都应详细、严谨。同时，还可学习国内外工程项目管理的先进经验，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高项目施工人员的技术业务素质。
4、加强成本核算
一是加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商明确还款时间、违约责任等。二是加强成本核算、分析与考核。通过强化成本核算管理，坚持预算成本核算和实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径大有帮助。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
四、结束语
精益化管理是个系统的工程，需要多方配合努力才能达到精益化水平。因此，要引导员工树立精益化管理理念，激发员工心中的精益化管理意识，形成全元精益化管理的格局，从而促进海外项目良好的运作。
参考文献：
[1] 梅萌萌：《项目成本管理在电力施工企业中的应用探讨》，《经营管理者》2009年15期
[2] 杨淑江：《对电力施工企业成本控制措施的思考》，《企业家天地》，2010年10期
[3] 吴丽芳：《论水电施工企业项目资金管理的问题与对策》，《华商》，2008年18期
[4] 程永靖：《浅谈水电施工企业财务管理》，《中小企业管理与科技(上旬刊）》，2009年09 期