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摘 要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
关键词：集团管理；整合工作；推进管理信息化
天津钢管公司，地处天津滨海新区，是中国能源工业钢管基地。1989年动工兴建，1992年热试成功，1996年正式投产。主要产品为石油套管、油管和管线管、高压锅炉管、高压气瓶管、液压支架管等各类专业管材。做强做大钢管主业，提高产业集中度，打造规模优势。毫无疑问，企业未来的发展势必朝着集团化方向，在不同专业和地域间更好的调配资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化发展的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团化质量管理整合的背景
天津钢管公司在2002年完成改制之后的8年，企业根据所处内外部环境的变化，先后制定了“163工程”、“1385发展纲要”、“标准化管理”、产品技术和质量水平对标分析等活动，在转变发展方式上做了大量工作，取得了令人瞩目的成就，也为公司质量管理体系的有效运行和持续改进奠定坚实的基础。
天津钢管公司瞄准在发展方式上存在的差距和不足，采取了切实可行的措施，制定了“围绕一个目标，建设两大体系，实施三大战略，加快四个根本转变”的“十二五”总体思路。一个目标是指建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司。两大体系是国际化营销体系和一体化研发体系。“三大战略”即：专业化、一体化、国际化发展战略。四个根本转变即：着力优化产品结构，实现产品结构由输送管为主向输送管、专用管并重转变；着力转换经营机制，实现销售市场由国内为主向国内、国际并得转变；着力推进管理创新，实现企业管控模式从工厂向集团化转变；着力提升发展质量，实现效益增长由市场驱动向市场、科技联合驱动转变。
按照天津钢管公司“十二五”总体思路，公司着力加快管控模式改革和管理创新，努力在质量管理环节取得新突破，实现管控模式从工厂化向集团化转变。经过调研公司提出了“集团化管控模式下质量管理体系整合”思路，并在质量管理体系整合过程中，逐步提升质量、计量、标准管理水平。
二、集团化质量管理体系架构和认证方式
质量管理体系是世界上许多国家企业集团化管理经验的科学总结，以符合顾客需求作为管理的源头，通过实施一整套标准，建立质量体系，使影响质量的各种因素处于受控状态，从而有效地减少、消除和预防不合格，确保质量目标的实现。
（一）集团认证模式的目的
是在集团化企业统一质量管理工作理念，建立和完善具有先进性、有效性、科学性、一致性及可持续发展的质量管理体系，提高全员质量管理意识，达到集团用统一的质量管理文化和科学的管理方法。
（二）开展分析预评估并协调体系整合工作
项目组按ISO9001标准、产品标准和相关法规要求编制调研提纲，就所属企业组织机构、工作流程、职责划分和工作权限、认证工作的总要求、产品及用途、主要顾客、采购过程等方面进行调研，并对被调研单位进行整合体系的技术性培训指导，使各所属企业能按公司集团总部提出的要求配合开展工作。
（三）整体推进体系整合工作开展
通过分阶段培训，使骨干人员清楚了质量管理体系整合的目的及意义，统一了思想，熟练地掌握整合的方式和文件修订的计划和内容文件编写的要求、格式和特点。
（四）编制并发布质量管理体系文件
为使各单位质量管理体系文件达到格式上一致和内容的基本统一，项目组还抽调了各所属企业质量管理骨干人员，集中在天津钢管总部修订本单位质量管理体系文件。通过对标分析并紧扣《质量管理体系现状调查报告》，对不同单位特點比较，找出文件中需要删减和补充的内容，推广好的质量管理经验，实现信息共享。
（五）开展集团认证模式内审和管理评审
首先，各所属企业管理层能够明确在新的管控模式下颁布实施质量管理体系文件的重要性以及必要性。组织落实质量管理体系文件内容与实际工作相结合，使质量管理要程序化、规范化和流程化，并能坚持持续改进，提升管理水平。
天津钢管管理评审会议采取两级评审会议形式，一是所属企业的年度管理评审会议，二是天津钢管集团年度管理评审会议。
三、实施集团化质量管理后续设想
经过集团化质量管理体系运行和改进，集团化质量体系的脉络不断清晰。统一的质量管理理念和逐步完善管理方法，确保了产品质量，提升了公司形象，公司集团管控的方法和手段逐步成熟，公司的管理合力和整体竞争力不断增强。
虽然集团化质量管理取得了可喜成绩，但是当前实施集团管控的思路、方法和手段还不完善，今后还必须切实加强科学管理，促进管理提升，以推动企业质量管理水平再上新台阶。今后重点从以下方面进行深化改进。
（一）探索集团化管理的思路，增强总部功能。
（二）完善集团管理方案，增强管控能力。
（三）增强集团管理力度，完善绩效考核评价体系。
（四）推进管理信息化，提升管控水平。
（五）加强质量培训，开展群众性的质量活动。
关键词：集团管理；整合工作；推进管理信息化
天津钢管公司，地处天津滨海新区，是中国能源工业钢管基地。1989年动工兴建，1992年热试成功，1996年正式投产。主要产品为石油套管、油管和管线管、高压锅炉管、高压气瓶管、液压支架管等各类专业管材。做强做大钢管主业，提高产业集中度，打造规模优势。毫无疑问，企业未来的发展势必朝着集团化方向，在不同专业和地域间更好的调配资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化发展的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团化质量管理整合的背景
天津钢管公司在2002年完成改制之后的8年，企业根据所处内外部环境的变化，先后制定了“163工程”、“1385发展纲要”、“标准化管理”、产品技术和质量水平对标分析等活动，在转变发展方式上做了大量工作，取得了令人瞩目的成就，也为公司质量管理体系的有效运行和持续改进奠定坚实的基础。
天津钢管公司瞄准在发展方式上存在的差距和不足，采取了切实可行的措施，制定了“围绕一个目标，建设两大体系，实施三大战略，加快四个根本转变”的“十二五”总体思路。一个目标是指建设“国内第一、国际一流”专业化钢管公司。两大体系是国际化营销体系和一体化研发体系。“三大战略”即：专业化、一体化、国际化发展战略。四个根本转变即：着力优化产品结构，实现产品结构由输送管为主向输送管、专用管并重转变；着力转换经营机制，实现销售市场由国内为主向国内、国际并得转变；着力推进管理创新，实现企业管控模式从工厂向集团化转变；着力提升发展质量，实现效益增长由市场驱动向市场、科技联合驱动转变。
按照天津钢管公司“十二五”总体思路，公司着力加快管控模式改革和管理创新，努力在质量管理环节取得新突破，实现管控模式从工厂化向集团化转变。经过调研公司提出了“集团化管控模式下质量管理体系整合”思路，并在质量管理体系整合过程中，逐步提升质量、计量、标准管理水平。
二、集团化质量管理体系架构和认证方式
质量管理体系是世界上许多国家企业集团化管理经验的科学总结，以符合顾客需求作为管理的源头，通过实施一整套标准，建立质量体系，使影响质量的各种因素处于受控状态，从而有效地减少、消除和预防不合格，确保质量目标的实现。
（一）集团认证模式的目的
是在集团化企业统一质量管理工作理念，建立和完善具有先进性、有效性、科学性、一致性及可持续发展的质量管理体系，提高全员质量管理意识，达到集团用统一的质量管理文化和科学的管理方法。
（二）开展分析预评估并协调体系整合工作
项目组按ISO9001标准、产品标准和相关法规要求编制调研提纲，就所属企业组织机构、工作流程、职责划分和工作权限、认证工作的总要求、产品及用途、主要顾客、采购过程等方面进行调研，并对被调研单位进行整合体系的技术性培训指导，使各所属企业能按公司集团总部提出的要求配合开展工作。
（三）整体推进体系整合工作开展
通过分阶段培训，使骨干人员清楚了质量管理体系整合的目的及意义，统一了思想，熟练地掌握整合的方式和文件修订的计划和内容文件编写的要求、格式和特点。
（四）编制并发布质量管理体系文件
为使各单位质量管理体系文件达到格式上一致和内容的基本统一，项目组还抽调了各所属企业质量管理骨干人员，集中在天津钢管总部修订本单位质量管理体系文件。通过对标分析并紧扣《质量管理体系现状调查报告》，对不同单位特點比较，找出文件中需要删减和补充的内容，推广好的质量管理经验，实现信息共享。
（五）开展集团认证模式内审和管理评审
首先，各所属企业管理层能够明确在新的管控模式下颁布实施质量管理体系文件的重要性以及必要性。组织落实质量管理体系文件内容与实际工作相结合，使质量管理要程序化、规范化和流程化，并能坚持持续改进，提升管理水平。
天津钢管管理评审会议采取两级评审会议形式，一是所属企业的年度管理评审会议，二是天津钢管集团年度管理评审会议。
三、实施集团化质量管理后续设想
经过集团化质量管理体系运行和改进，集团化质量体系的脉络不断清晰。统一的质量管理理念和逐步完善管理方法，确保了产品质量，提升了公司形象，公司集团管控的方法和手段逐步成熟，公司的管理合力和整体竞争力不断增强。
虽然集团化质量管理取得了可喜成绩，但是当前实施集团管控的思路、方法和手段还不完善，今后还必须切实加强科学管理，促进管理提升，以推动企业质量管理水平再上新台阶。今后重点从以下方面进行深化改进。
（一）探索集团化管理的思路，增强总部功能。
（二）完善集团管理方案，增强管控能力。
（三）增强集团管理力度，完善绩效考核评价体系。
（四）推进管理信息化，提升管控水平。
（五）加强质量培训，开展群众性的质量活动。