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摘要:按照“围绕一个理念,深化两个抓手,构建三个机制,做好六个结合,提升两种能力,实现一个目标”的工作思路将以人为本和柔性管理贯穿于班组管理的全过程,增强管理的亲和力、凝聚力,激发员工的工作热情和自身潜能,发挥工会系列活动尊重人、发展人的核心作用,用凸显人文关怀、真情温暖为特点的阳光文化引领,全面满足员工的多层次需要,特别是满足精神以及自我实现的需要,真正遵从管理规律,遵从人本主义,促使班组管理向人性化、科学化的方向发展。
关键词:班组;管理;人文;工会
作者简介:赵建学(1976-),男,陕西渭南人,延安供电局人力资源部,经济师,主要研究方向:人力资源管理;王静(1982-),女,陕西清涧人,延安供电局变电工区,助理工程师,主要研究方向:工会管理。(陕西 延安 716000)
截至2009年11月,延安供电局共有部门39个,基层班组89个,职工1126人。变电工区共有189名职工,班组7个,其中330kV变电站三座,110kV集控中心两个(管辖22座110kV变电站、1座35kV变电站、7座10kV城区开闭所),110kV有人值班变电站一个,汽车班一个。班组情况不尽相同,人员素质差异比较明显。(如图1所示)
图1 变电工区班组情况分析表
如图2所示:无职称员工占总员工的53.61%,初级职称员工占总员工的44.58%,无高级职称人员;无技能等级员工占总员工的29.52%,初级工、中级工占总员工的24.70%,无高级技师;中专及以下员工占员工总数的39.16%;30岁及以下员工占总员工数的31.33%,41岁以上员工占总员工数的25.90%。深入分析员工队伍现状,主要存在以下三个方面问题。
(1)员工素质差异明显,员工队伍的整体素质和能力不能完全适应电网发展和公司发展的新要求,员工培养开发的针对性有待进一步加强,员工责任素质、业务素质和文化素质亟待提高,岗位标准化、业务流程化深度不够,员工工作评价机制与有效激励机制不够健全,可操作性不强,班组标准化建设需要加强。
(2)基层班组管理的各项载体,如:民主生活会、职工小家、安全活动和绩效考核与班组管理联系不够紧密,缺乏有效的管理抓手。
(3)班组内部管理生硬,刚性评价标准不细、不实,班组管理责、权、利不对等,员工队伍的积极性、主动性和创造性有待进一步提高,员工超前意识不强,忙于应付各类工作,缺乏对工作的统筹考虑与谋划,员工执行力亟待提高。在班组管理过程中存在管理盲区,人文关怀缺失,缺乏文化引领。
因此,要在班组管理上有新突破,取得实效,就要打破陈规,创新管理,走人文引领和文化引领的管理道路。通过有效的管理抓手,发现员工存在问题,找出差距,对员工进行引导、培养和激励,不断提高员工的专业技能水平;增强班组凝聚力,培育团队意识,切实提高员工与班组的执行力;将员工工作目标与企业战略紧紧联系在一起,实现员工与企业双赢。
一、柔性管理主要内涵及理论基础
柔性管理是以人性化为标志,强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性,注重平等和尊重、创造和创新、主动和企业精神、远见和价值控制。
将以人为本和柔性管理贯穿于班组管理的全过程,增强管理的亲和力、凝聚力,激发人的热情和潜能,发挥工会系列活动尊重人,发展人的核心作用,走人性化管理道路,全面满足员工的多层次需要,特别是满足精神以及自我实现的需要,真正遵从管理规律,遵从人本主义,促使班组管理向人性化、科学化的方向发展。
将以人为本与柔性管理贯穿于班组管理的全过程,不断强化班组的价值观念、职业规范和组织精神,构建以公开、公平、公正为核心,以凸显人文关怀、真情温暖为特点的阳光文化。
二、管理目标
变电工区按照“围绕一个理念,深化两个抓手,构建三个机制,做好六个结合,提升两种能力,实现一个目标”的工会工作思路开展工作,推动班组管理标准化、规范化和科学化,以点代面,提高班组管理水平,促进员工整体素质提高,实现人企和谐发展。(1)围绕一个理念:紧紧围绕阳光文化理念。(2)深化两个抓手:深化“以人为本”和“柔性管理”两个抓手,营造班组管理人文氛围。(3)构建三个机制:多渠道、多维度的沟通机制,良性互动、管理循环的常态调研机制,首问负责、敢于担当的常态工作机制。(4)做好六个结合:将实践机制创新与班组管理结合、将工会系列活动与安全生产相结合、将人文关怀与班组建设相结合、将定向引导与员工岗位成才相结合、将示范激励与规范员工工作行为相结合、将班组民主管理与提升员工价值观相结合。(5)提升两种能力:爱岗敬业、实践创新。(6)实现一个目标:实现员工与企业共同发展的目标。
三、主要做法
加强班组建设管理工作是提高员工素质、提高企业生产效能的有效途径之一。变电工区结合实际,勇于探索,开拓创新,将工会工作与班组建设有机结合,进一步转变观念,优化措施,力争在方法上有效,措施上得力,机制上创新,使员工在思想上重视,态度上端正、行动上积极,使班组建设工作沿着科学化、制度化、规范化的管理轨道不断深入,使企业的基础得到巩固和提高,最终实现企业的健康、安全、稳定、快速、有序、长足的发展壮大。
1.将实践机制创新与班组管理结合
(1)多渠道、多维度的沟通机制。以工会系列活动为抓手,以分会下班组、工会小组民主生活会等活动为载体,构建工区与班组、班组与员工、员工与员工的多渠道、多维度沟通机制。2009年1～11月共下班组197次,举办267次民主生活会,3624人次参与,广泛征求职工对班组管理的意见和建议,寻找班组管理差距,分析深层次原因,用活动引领员工,以成效评估工作,深化细化班组管理的方向和目标。“活动方案制定全员参与、活动实施全过程管理、活动效果全方位评估”,采用现场指导、现场沟通、沙盘推演、互动模拟、评价答疑等方式,真正使员工有反映热点难点问题的多种有效途径,形成多渠道、多维度的沟通机制,营造出尊重员工、重视人文的氛围。
(2)良性互动、管理循环的常态调研机制。积极实施工会定期联系点制度,2009年1～11月先后深入班组23次,真正将工会活动与工作调研相结合,将活动实施与闭环管理相结合,将活动实效与良性互动相结合,形成务实工作、高效运转的常态调研机制。
(3)首问负责、敢于担当的常态工作机制。实施“首问负责制”,凡是员工提出的问题、疑问,被问到的联系人应在规定的时限内予以答复,对员工进行“复命”,对问题进行“复命”,对责任进行“复命”,推动处务公开工作深入开展,转变工作作风,强化工作落实,全新诠释责任意识和复命精神,真正实现首问负责、敢于担当。
2.将工会系列活动与安全生产相结合
安全是企业发展壮大的基石,没有安全就没有一切,建立人性化安全管理,重视预防、重视亲情、重视自我,安全文化到班组、进家庭、到人头、上心头,实现员工、设备、管理三者和谐统一。
(1)创新安全教育,提升安全意识。坚持以人为本的安全方针,以预防式教育、互动式教育、警示性教育为切入点,把安全思想教育升华到安全文化建设的高度,使“全面、全员、全过程、全方位”的安全理念渗入员工的灵魂,从更深的文化层面来激发员工“关注安全、关爱生命”的本能意识,着力构建安全长效机制。分别以安全活动日、“六个一”(一篇论文、一则安全短信、一本安全笔记本、一本安全书籍、一人献一计、一周一讲)、“关爱生命,杜绝违章”演讲、“岗位·家庭·安全”大讨论、典型事故案例影像巡回展、安全警句警言征集、亲情温馨短信提示、党员身边无违章、电子图书宣传等活动,抓思想、强认识、探本质、促实效,实现安全教育全员化、安全管理精细化、安全检查经常化、安全体系科学化、安全措施系统化。如:变电工区开展“十加一”安全警示教育活动;朱家变采用亲情教育法,在“员工园地”设立“全家福”板块,时时提醒职工安全作业;延安变采用安全警示教育“一人一案例”与“人人讲安全”相结合的学习讨论活动。截至2009年11月30日变电工区各班组开展典型事故案例影像巡回展播320人次,开展“十加一”安全警示教育活动681次;共征集安全警句警言295条;推荐电子图书182例,361人参与“岗位·家庭·安全”大讨论。
(2)创新活动载体,确保管理实效。结合班组实际,创新活动载体,深入开展各项工会系列活动,一是倡议开展工会专项活动,开展“三不少”隐患排查,即:班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少,确保设备安全稳定运行。二是深入开展提合理化建议活动,提倡小改小革,用技改“金点子”,破解班组管理“难题”,深入研究新情况、新问题,努力探索创新加强班组安全建设的新方法。深入开展“风险管理”知识竞赛,“新安规互动学习”,站际劳动竞赛等形式多样的劳动竞赛。截至2009年11月共征集合理化建议234条,收集金点子178条。员工撰写各类科技、管理论文321篇,创新QC成果108个,入选省公司典型经验库5个,有效地提高了全体职工的安全综合素质,对电网的安全稳定运行作出积极的贡献。
3.将人文关怀与班组建设相结合
一个优秀班组既要成为培养人才的基地,也要成为班组成员温暖的小家。营造家的文化,关心员工的生活,调动员工的工作积极性,凝聚班组人心,树立“班组兴我荣,班组衰我耻”的主人翁意识。坚持“情”与“理”的融合,采用亲情和谐法(亲情、文明、民主、和谐),推行以人为本的亲情化管理,力争打好亲情牌,构建和谐家,推动班组建设上台阶。
(1)依靠小家建大家,建好大家兴小家。班组是企业生产的始发点、管理的落脚点,班组职工“小家”是企业“大家”的奠基石,只有把“小家”建设好了,才能建设好企业这个“大家”。为营造一个温暖和谐的职工小家,营造温馨和谐的工作学习环境,局工会高度重视,全力以赴地搞好小家建设,历年共投入168.32万元,丰富班组的职工厨房、宿舍等基础生活设施,实现了职工小家中班务公开栏、管理制度上墙、职工书屋、小食堂、集体宿舍、浴室卫生间、学习室、健身娱乐设施和温馨和谐环境的“八有”要求。并把建“小家”活动与抓班组建设有机地结合起来,把“小家”建设的好坏作为评价工会工作的重要依据,以“小家”建设为抓手,促进班组管理的标准化建设,力求做到管理精细、工作详细、把关仔细。
(2)架起“连心桥”,营造和谐氛围。坚持把代表员工利益作为工会工作的出发点和落脚点,充分发挥“桥梁”和“纽带”作用,把员工满意作为衡量工会工作的重要标准,积极开展帮扶工作,主动维护职工利益,进一步激发了大家的工作热情。通过在夏季“送清凉”、冬季“送温暖”、“生日祝福”、“温情探视”等人文关怀,保证人本理念常态化。2009年1～11月共开展夏季“送清凉”、冬季“送温暖”活动180人次,生日祝福146人次,温情探视85人次。
(3)坚持人本理念,突出刚柔并济。班组管理在硬指标、刚制度、硬约束的同时,积极采用柔性管理,在班组内部形成互相关心、相互帮助、和谐友爱的人际关系和良好的工作氛围,把工会小组建成和谐温暖之家,让职工感受“家”的温暖。围绕关心员工生活,增强凝聚力、增添亲和力,通过“三必谈”身心调节法(职工有思想情绪必谈,与同事发生矛盾必谈,工作调整必谈)以情感人、以理服人;从生活上体贴同志,通过“三必访”(生病住院必访,生活困难必访,婚嫁喜事必访)掌握每一位职工的家庭状况,及时反映和帮助解决,从而使员工对班组产生高度认同,形成人心思进、团结和谐、共促发展的良好氛围。
4.将定向引导与员工岗位成才相结合
员工是推动企业发展的主力军。为组织引导广大职工立足岗位成才、致力开拓创新,工会工作着重围绕增强源动力、凸显感召力,激发创新力、提升执行力的目标,将定向引导与员工岗位成才相结合,推行“计划—实践—评估—整改”闭环引导模式,进一步组织、引导、激发员工创业创新、建功立业。
计划:制定目标和计划。首先根据班组实际,制定适合本班组的学习计划,进一步明确班组的学习目标和方向。实践:实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后,立即开展行动,进行有目的的学习。评估:对行动的结果进行评估。通过实施多种形式的评估,对员工学习实效进行检验,发现学习计划中的不足和问题。整改:纠正错误,对不足和问题进行整改,使员工的学习与改善和班组学习计划高度结合,依据学习效果,形成学习计划的动态调整机制,不断优化调整班组学习计划的目标和方向,结合学习计划更有效地学习,提高班组学习力。通过“计划—实践—评估—整改”闭环引导模式的应用,结合班组的特点,不断改善心智模式,使班组学习大幅提高,同时随着学习的提高,以知识为基础,对创新力的提高也起了重要作用。
针对班组新进大学生较多的现状,明确差异化培训方法,以便他们更好更快地掌握各种工作技能,尽快融入到班组文化建设中,为企业贡献力量。在实施导师带徒,开展形式多样的作业实训的基础上,构建员工潜能开发机制,开发员工潜能,促使员工提高工作能力,形成充满活力的岗位成才系统。
5.将示范激励与规范员工工作行为相结合
深入推进“双文明班组”、“工人先锋号”和“知识型员工”创建活动。使创建活动、班级建设和员工能力提升齐头并进,按照“敬业爱岗、求知创新、关爱互助、和谐奋进”的要求,充分发挥荣誉称号的示范、引领、带动、创新和激励作用,进一步增强员工的“责任意识和超前意识”,大力弘扬“复命精神和实干精神”,最大限度激发员工工作热情和创造活力。
(1)围绕一个重点——班组建设标准化。以班组建设为抓手,充分发挥班组建设的“源头”作用,不断优化企业“细胞”,通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划,把员工个人和团队岗位创新能力提升作为班组建设的出发点和落脚点。
充分认识班组在企业生产中的重要性,发挥班组建设的“源头”作用,突出“三个深化”,即:从外在面貌向内部管理深化;从管理形式向管理内容深化;从规范标准向提高班组成员素质深化。实现“三个转向”,即:从原来注重班组基础资料是否齐全到着眼于班组管理机制是否健全和强化,管理措施是否切实可行、有效的转向;从注重班组管理形式是否齐全、完整到着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性的转向;从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准到着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质提高的转向,从而实现了班组建设工作“质”的转变。
(2)拓宽一个通道——员工成长通道。通过工会的各类评优评先,专家能手评聘,奖勤罚懒,树立典型,确立标杆,示范引领,引导员工“和自己比业绩,和别人比业绩”,从而构建“学知识、见成效、提素质、再巩固”的闭环提升模式:突出“优胜劣进”,鼓励“帮带共进”,形成“收入靠业绩,岗位靠竞争”的动态管理,实现企业与员工双赢的目标。
6.将班组民主管理与提升员工价值观相结合
深入开展班组民主管理活动,在组织开展班组节约降本、征集合理化建议和学技争先等活动基础上,搭建以民主生活会为基本形式、以处务公开为主要载体、以局域网络为主要通道的互动沟通平台,将工会的思想政治工作与提升员工价值观相结合,针对职工所反映出来的思想苗头、异常行为,建立沟通协调机制,经常地、大量地、灵活多样地做好解释、宣传、说服、疏导和认识转化工作。另一方面工会工作紧密围绕当前企业面临的形势、生产任务、民主管理等开展工作,及时发现问题、给予解决,尊重员工的班组管理参与权、监督权和知情权,全面提升员工价值观。
四、实施效果
以工会系列活动为抓手,将以人为本理念与柔性管理理念贯穿于班组管理全过程,彰显工会工作人文关怀、真情温暖、透明公开的特点,营造一种班组管理的和谐氛围,形成温情的阳光文化,以文化心,润物无声,凝心聚力,打造上下同欲、同舟共济的卓越团队。
1.员工工作主动性、学习力和执行力明显提高
通过一年多的积极实践,发现班组员工工作主动性发生明显变化,员工开始关注班组,注重提高自生能力,工作积极性、主动性明显增强,班组布置工作任务的阻力大幅减小,员工执行力明显提高,员工主动要求工作,由“为什么让我去干活”改成了“为什么不让我去干活”,截至2009年11月30日,变电工区连续安全运行2107天,创历史最高纪录。
2.真正实现“共赢”
全面提高了员工的集体意识,民主意识和团队意识,通过定向引导、工会系列活动等有效载体,使得员工与员工、员工与班组、班组与部门有效结合在一起,形成一个整体,目标一致,和谐团队,个人与集体互相促进,实现员工与团队“共赢”。
3.推动了人企和谐发展
工会系列活动的实施,促使员工综合能力和企业整体水平不断提升,与企业文化互相依存、互相促进、同步发展,形成了融洽的团队精神,尊重、关心、成就员工的良好氛围,使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有激励,员工自身发展与企业发展协调一致、和谐共进。
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:班组;管理;人文;工会
作者简介:赵建学(1976-),男,陕西渭南人,延安供电局人力资源部,经济师,主要研究方向:人力资源管理;王静(1982-),女,陕西清涧人,延安供电局变电工区,助理工程师,主要研究方向:工会管理。(陕西 延安 716000)
截至2009年11月,延安供电局共有部门39个,基层班组89个,职工1126人。变电工区共有189名职工,班组7个,其中330kV变电站三座,110kV集控中心两个(管辖22座110kV变电站、1座35kV变电站、7座10kV城区开闭所),110kV有人值班变电站一个,汽车班一个。班组情况不尽相同,人员素质差异比较明显。(如图1所示)
图1 变电工区班组情况分析表
如图2所示:无职称员工占总员工的53.61%,初级职称员工占总员工的44.58%,无高级职称人员;无技能等级员工占总员工的29.52%,初级工、中级工占总员工的24.70%,无高级技师;中专及以下员工占员工总数的39.16%;30岁及以下员工占总员工数的31.33%,41岁以上员工占总员工数的25.90%。深入分析员工队伍现状,主要存在以下三个方面问题。
(1)员工素质差异明显,员工队伍的整体素质和能力不能完全适应电网发展和公司发展的新要求,员工培养开发的针对性有待进一步加强,员工责任素质、业务素质和文化素质亟待提高,岗位标准化、业务流程化深度不够,员工工作评价机制与有效激励机制不够健全,可操作性不强,班组标准化建设需要加强。
(2)基层班组管理的各项载体,如:民主生活会、职工小家、安全活动和绩效考核与班组管理联系不够紧密,缺乏有效的管理抓手。
(3)班组内部管理生硬,刚性评价标准不细、不实,班组管理责、权、利不对等,员工队伍的积极性、主动性和创造性有待进一步提高,员工超前意识不强,忙于应付各类工作,缺乏对工作的统筹考虑与谋划,员工执行力亟待提高。在班组管理过程中存在管理盲区,人文关怀缺失,缺乏文化引领。
因此,要在班组管理上有新突破,取得实效,就要打破陈规,创新管理,走人文引领和文化引领的管理道路。通过有效的管理抓手,发现员工存在问题,找出差距,对员工进行引导、培养和激励,不断提高员工的专业技能水平;增强班组凝聚力,培育团队意识,切实提高员工与班组的执行力;将员工工作目标与企业战略紧紧联系在一起,实现员工与企业双赢。
一、柔性管理主要内涵及理论基础
柔性管理是以人性化为标志,强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性,注重平等和尊重、创造和创新、主动和企业精神、远见和价值控制。
将以人为本和柔性管理贯穿于班组管理的全过程,增强管理的亲和力、凝聚力,激发人的热情和潜能,发挥工会系列活动尊重人,发展人的核心作用,走人性化管理道路,全面满足员工的多层次需要,特别是满足精神以及自我实现的需要,真正遵从管理规律,遵从人本主义,促使班组管理向人性化、科学化的方向发展。
将以人为本与柔性管理贯穿于班组管理的全过程,不断强化班组的价值观念、职业规范和组织精神,构建以公开、公平、公正为核心,以凸显人文关怀、真情温暖为特点的阳光文化。
二、管理目标
变电工区按照“围绕一个理念,深化两个抓手,构建三个机制,做好六个结合,提升两种能力,实现一个目标”的工会工作思路开展工作,推动班组管理标准化、规范化和科学化,以点代面,提高班组管理水平,促进员工整体素质提高,实现人企和谐发展。(1)围绕一个理念:紧紧围绕阳光文化理念。(2)深化两个抓手:深化“以人为本”和“柔性管理”两个抓手,营造班组管理人文氛围。(3)构建三个机制:多渠道、多维度的沟通机制,良性互动、管理循环的常态调研机制,首问负责、敢于担当的常态工作机制。(4)做好六个结合:将实践机制创新与班组管理结合、将工会系列活动与安全生产相结合、将人文关怀与班组建设相结合、将定向引导与员工岗位成才相结合、将示范激励与规范员工工作行为相结合、将班组民主管理与提升员工价值观相结合。(5)提升两种能力:爱岗敬业、实践创新。(6)实现一个目标:实现员工与企业共同发展的目标。
三、主要做法
加强班组建设管理工作是提高员工素质、提高企业生产效能的有效途径之一。变电工区结合实际,勇于探索,开拓创新,将工会工作与班组建设有机结合,进一步转变观念,优化措施,力争在方法上有效,措施上得力,机制上创新,使员工在思想上重视,态度上端正、行动上积极,使班组建设工作沿着科学化、制度化、规范化的管理轨道不断深入,使企业的基础得到巩固和提高,最终实现企业的健康、安全、稳定、快速、有序、长足的发展壮大。
1.将实践机制创新与班组管理结合
(1)多渠道、多维度的沟通机制。以工会系列活动为抓手,以分会下班组、工会小组民主生活会等活动为载体,构建工区与班组、班组与员工、员工与员工的多渠道、多维度沟通机制。2009年1～11月共下班组197次,举办267次民主生活会,3624人次参与,广泛征求职工对班组管理的意见和建议,寻找班组管理差距,分析深层次原因,用活动引领员工,以成效评估工作,深化细化班组管理的方向和目标。“活动方案制定全员参与、活动实施全过程管理、活动效果全方位评估”,采用现场指导、现场沟通、沙盘推演、互动模拟、评价答疑等方式,真正使员工有反映热点难点问题的多种有效途径,形成多渠道、多维度的沟通机制,营造出尊重员工、重视人文的氛围。
(2)良性互动、管理循环的常态调研机制。积极实施工会定期联系点制度,2009年1～11月先后深入班组23次,真正将工会活动与工作调研相结合,将活动实施与闭环管理相结合,将活动实效与良性互动相结合,形成务实工作、高效运转的常态调研机制。
(3)首问负责、敢于担当的常态工作机制。实施“首问负责制”,凡是员工提出的问题、疑问,被问到的联系人应在规定的时限内予以答复,对员工进行“复命”,对问题进行“复命”,对责任进行“复命”,推动处务公开工作深入开展,转变工作作风,强化工作落实,全新诠释责任意识和复命精神,真正实现首问负责、敢于担当。
2.将工会系列活动与安全生产相结合
安全是企业发展壮大的基石,没有安全就没有一切,建立人性化安全管理,重视预防、重视亲情、重视自我,安全文化到班组、进家庭、到人头、上心头,实现员工、设备、管理三者和谐统一。
(1)创新安全教育,提升安全意识。坚持以人为本的安全方针,以预防式教育、互动式教育、警示性教育为切入点,把安全思想教育升华到安全文化建设的高度,使“全面、全员、全过程、全方位”的安全理念渗入员工的灵魂,从更深的文化层面来激发员工“关注安全、关爱生命”的本能意识,着力构建安全长效机制。分别以安全活动日、“六个一”(一篇论文、一则安全短信、一本安全笔记本、一本安全书籍、一人献一计、一周一讲)、“关爱生命,杜绝违章”演讲、“岗位·家庭·安全”大讨论、典型事故案例影像巡回展、安全警句警言征集、亲情温馨短信提示、党员身边无违章、电子图书宣传等活动,抓思想、强认识、探本质、促实效,实现安全教育全员化、安全管理精细化、安全检查经常化、安全体系科学化、安全措施系统化。如:变电工区开展“十加一”安全警示教育活动;朱家变采用亲情教育法,在“员工园地”设立“全家福”板块,时时提醒职工安全作业;延安变采用安全警示教育“一人一案例”与“人人讲安全”相结合的学习讨论活动。截至2009年11月30日变电工区各班组开展典型事故案例影像巡回展播320人次,开展“十加一”安全警示教育活动681次;共征集安全警句警言295条;推荐电子图书182例,361人参与“岗位·家庭·安全”大讨论。
(2)创新活动载体,确保管理实效。结合班组实际,创新活动载体,深入开展各项工会系列活动,一是倡议开展工会专项活动,开展“三不少”隐患排查,即:班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少,确保设备安全稳定运行。二是深入开展提合理化建议活动,提倡小改小革,用技改“金点子”,破解班组管理“难题”,深入研究新情况、新问题,努力探索创新加强班组安全建设的新方法。深入开展“风险管理”知识竞赛,“新安规互动学习”,站际劳动竞赛等形式多样的劳动竞赛。截至2009年11月共征集合理化建议234条,收集金点子178条。员工撰写各类科技、管理论文321篇,创新QC成果108个,入选省公司典型经验库5个,有效地提高了全体职工的安全综合素质,对电网的安全稳定运行作出积极的贡献。
3.将人文关怀与班组建设相结合
一个优秀班组既要成为培养人才的基地,也要成为班组成员温暖的小家。营造家的文化,关心员工的生活,调动员工的工作积极性,凝聚班组人心,树立“班组兴我荣,班组衰我耻”的主人翁意识。坚持“情”与“理”的融合,采用亲情和谐法(亲情、文明、民主、和谐),推行以人为本的亲情化管理,力争打好亲情牌,构建和谐家,推动班组建设上台阶。
(1)依靠小家建大家,建好大家兴小家。班组是企业生产的始发点、管理的落脚点,班组职工“小家”是企业“大家”的奠基石,只有把“小家”建设好了,才能建设好企业这个“大家”。为营造一个温暖和谐的职工小家,营造温馨和谐的工作学习环境,局工会高度重视,全力以赴地搞好小家建设,历年共投入168.32万元,丰富班组的职工厨房、宿舍等基础生活设施,实现了职工小家中班务公开栏、管理制度上墙、职工书屋、小食堂、集体宿舍、浴室卫生间、学习室、健身娱乐设施和温馨和谐环境的“八有”要求。并把建“小家”活动与抓班组建设有机地结合起来,把“小家”建设的好坏作为评价工会工作的重要依据,以“小家”建设为抓手,促进班组管理的标准化建设,力求做到管理精细、工作详细、把关仔细。
(2)架起“连心桥”,营造和谐氛围。坚持把代表员工利益作为工会工作的出发点和落脚点,充分发挥“桥梁”和“纽带”作用,把员工满意作为衡量工会工作的重要标准,积极开展帮扶工作,主动维护职工利益,进一步激发了大家的工作热情。通过在夏季“送清凉”、冬季“送温暖”、“生日祝福”、“温情探视”等人文关怀,保证人本理念常态化。2009年1～11月共开展夏季“送清凉”、冬季“送温暖”活动180人次,生日祝福146人次,温情探视85人次。
(3)坚持人本理念,突出刚柔并济。班组管理在硬指标、刚制度、硬约束的同时,积极采用柔性管理,在班组内部形成互相关心、相互帮助、和谐友爱的人际关系和良好的工作氛围,把工会小组建成和谐温暖之家,让职工感受“家”的温暖。围绕关心员工生活,增强凝聚力、增添亲和力,通过“三必谈”身心调节法(职工有思想情绪必谈,与同事发生矛盾必谈,工作调整必谈)以情感人、以理服人;从生活上体贴同志,通过“三必访”(生病住院必访,生活困难必访,婚嫁喜事必访)掌握每一位职工的家庭状况,及时反映和帮助解决,从而使员工对班组产生高度认同,形成人心思进、团结和谐、共促发展的良好氛围。
4.将定向引导与员工岗位成才相结合
员工是推动企业发展的主力军。为组织引导广大职工立足岗位成才、致力开拓创新,工会工作着重围绕增强源动力、凸显感召力,激发创新力、提升执行力的目标,将定向引导与员工岗位成才相结合,推行“计划—实践—评估—整改”闭环引导模式,进一步组织、引导、激发员工创业创新、建功立业。
计划:制定目标和计划。首先根据班组实际,制定适合本班组的学习计划,进一步明确班组的学习目标和方向。实践:实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后,立即开展行动,进行有目的的学习。评估:对行动的结果进行评估。通过实施多种形式的评估,对员工学习实效进行检验,发现学习计划中的不足和问题。整改:纠正错误,对不足和问题进行整改,使员工的学习与改善和班组学习计划高度结合,依据学习效果,形成学习计划的动态调整机制,不断优化调整班组学习计划的目标和方向,结合学习计划更有效地学习,提高班组学习力。通过“计划—实践—评估—整改”闭环引导模式的应用,结合班组的特点,不断改善心智模式,使班组学习大幅提高,同时随着学习的提高,以知识为基础,对创新力的提高也起了重要作用。
针对班组新进大学生较多的现状,明确差异化培训方法,以便他们更好更快地掌握各种工作技能,尽快融入到班组文化建设中,为企业贡献力量。在实施导师带徒,开展形式多样的作业实训的基础上,构建员工潜能开发机制,开发员工潜能,促使员工提高工作能力,形成充满活力的岗位成才系统。
5.将示范激励与规范员工工作行为相结合
深入推进“双文明班组”、“工人先锋号”和“知识型员工”创建活动。使创建活动、班级建设和员工能力提升齐头并进,按照“敬业爱岗、求知创新、关爱互助、和谐奋进”的要求,充分发挥荣誉称号的示范、引领、带动、创新和激励作用,进一步增强员工的“责任意识和超前意识”,大力弘扬“复命精神和实干精神”,最大限度激发员工工作热情和创造活力。
(1)围绕一个重点——班组建设标准化。以班组建设为抓手,充分发挥班组建设的“源头”作用,不断优化企业“细胞”,通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划,把员工个人和团队岗位创新能力提升作为班组建设的出发点和落脚点。
充分认识班组在企业生产中的重要性,发挥班组建设的“源头”作用,突出“三个深化”,即:从外在面貌向内部管理深化;从管理形式向管理内容深化;从规范标准向提高班组成员素质深化。实现“三个转向”,即:从原来注重班组基础资料是否齐全到着眼于班组管理机制是否健全和强化,管理措施是否切实可行、有效的转向;从注重班组管理形式是否齐全、完整到着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性的转向;从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准到着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质提高的转向,从而实现了班组建设工作“质”的转变。
(2)拓宽一个通道——员工成长通道。通过工会的各类评优评先,专家能手评聘,奖勤罚懒,树立典型,确立标杆,示范引领,引导员工“和自己比业绩,和别人比业绩”,从而构建“学知识、见成效、提素质、再巩固”的闭环提升模式:突出“优胜劣进”,鼓励“帮带共进”,形成“收入靠业绩,岗位靠竞争”的动态管理,实现企业与员工双赢的目标。
6.将班组民主管理与提升员工价值观相结合
深入开展班组民主管理活动,在组织开展班组节约降本、征集合理化建议和学技争先等活动基础上,搭建以民主生活会为基本形式、以处务公开为主要载体、以局域网络为主要通道的互动沟通平台,将工会的思想政治工作与提升员工价值观相结合,针对职工所反映出来的思想苗头、异常行为,建立沟通协调机制,经常地、大量地、灵活多样地做好解释、宣传、说服、疏导和认识转化工作。另一方面工会工作紧密围绕当前企业面临的形势、生产任务、民主管理等开展工作,及时发现问题、给予解决,尊重员工的班组管理参与权、监督权和知情权,全面提升员工价值观。
四、实施效果
以工会系列活动为抓手,将以人为本理念与柔性管理理念贯穿于班组管理全过程,彰显工会工作人文关怀、真情温暖、透明公开的特点,营造一种班组管理的和谐氛围,形成温情的阳光文化,以文化心,润物无声,凝心聚力,打造上下同欲、同舟共济的卓越团队。
1.员工工作主动性、学习力和执行力明显提高
通过一年多的积极实践,发现班组员工工作主动性发生明显变化,员工开始关注班组,注重提高自生能力,工作积极性、主动性明显增强,班组布置工作任务的阻力大幅减小,员工执行力明显提高,员工主动要求工作,由“为什么让我去干活”改成了“为什么不让我去干活”,截至2009年11月30日,变电工区连续安全运行2107天,创历史最高纪录。
2.真正实现“共赢”
全面提高了员工的集体意识,民主意识和团队意识,通过定向引导、工会系列活动等有效载体,使得员工与员工、员工与班组、班组与部门有效结合在一起,形成一个整体,目标一致,和谐团队,个人与集体互相促进,实现员工与团队“共赢”。
3.推动了人企和谐发展
工会系列活动的实施,促使员工综合能力和企业整体水平不断提升,与企业文化互相依存、互相促进、同步发展,形成了融洽的团队精神,尊重、关心、成就员工的良好氛围,使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有激励,员工自身发展与企业发展协调一致、和谐共进。
(责任编辑:苏宇嵬)