论文部分内容阅读
所有公司最重要的核心理念是:其所处业务领域的定义,以及公司目前关于“谁——做什么——怎么做”的定位。没有对这些问题提出挑战和质疑,创新将没有任何意义。
一、重新划定势力范围:我要做什么,业务
公司对其业务领域的定位,决定了客户群体、竞争者和它自身的竞争优势等等。它同时决定了在市场领域里获得成功的关键性因素,并最大化地影响其在市场领域里进行这场比赛的方法——战略。如果公司开始采取一种与其他竞争者完全不同的策略,那有可能是它认识到自己身处完全不同的业务领域。
对业务领域的重新定位是商业模式创新的核心,许多商业模式创新者在开始踏上革命性旅程时,都首先对其身处的业务领域进行重新定位。星巴克总裁霍华德-舒尔茨(Howard Schultz)不认为自己在从事咖啡交易业务。相反,他认为自己是在营造一种消费体验的业务领域——咖啡仅是其中一部分。
另一个业务领域重新定义的成功案例是苹果公司。苹果刚刚起步的时候,史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)和史蒂夫沃兹(Steve wozniak)并不认为他们只是在做计算机业务。对他们来说,计算机应该是带来乐趣的——所以他们也可以属于玩具业或娱乐业。这种意识定位催生了苹果机的用户友好界面,以及第一台可以借助鼠标与之实体互动的计算机。再来看一下罗伯特·波莱特(Robert Polet),Gucci集团的首席执行官,他曾经解释Gucci开始经营扑克牌和巧克力业务的原因:“我们不是仅仅销售手提包,而是在销售梦想。”
二、重新定义谁是真正的客户群体
评价一个客户好与坏的标准不仅取决于客户本身内在的品质——例如及时付款的主动性和能力,而且(基本地)也要看公司在绑定资金和获利能力方面,是否能向客户提供比其他现有竞争者更好或更有效的服务。
许多公司好像觉得只有在客户有新需求的时候才会诞生新的客户群体。其实客户紧急需求确实是产生新客户群体的重要来源,但不是唯一来源。通常情况下,客户需求虽然没有改变,但对需求的发展要求却变了——例如,客户对外套的需求仍然是温暖舒适和款式,但是与30年前相比,在客户的优先需求表上,客户对款式的要求已经提高了(无论什么原因),产生了为某些人定制的特别的、时尚款式外套的需求点。因此,公司确认客户优先需求(不是需要)可以开辟一部分有高端需求的特别客户群体,认清这一点,公司就能够提供比其他现有竞争者更好的服务。
同样,公司能够剥离出一些现有竞争者尚未锁定的客户群体。这部分客户,竞争者了解他们的需求但认为这部分客户群体规模较小,或者为其提供服务的获利较低。如果一个新公司能找到一种有效方式去服务于这部分小群体,那么他们将拥有一个新的客户群体——不是因为新的客户需求,而是它发现了更有效地满足现在客户需求的方式。如果这部分客户持续发展壮大,那么这家公司最终将会拥有一个庞大的客户群体。
确认新客户群体的第三种方式,是按照一定的标准将现有客户进行差异化的重新组合。现有客户群体的重新组合,可以使公司创建一种新的需求,进而发展出一个特殊的客户群体。
如果公司发现新的客户群体,它必然将开发一种新的商业模式以满足客户需求。这种模式一般与现有竞争者服务客户不同。因此,公司可能打破行业常规,但是这并不是因为它想要这样做,而确实是由新客户群体的需求衍生而来。
三、重新定义你为客户提供的服务
对产品或服务的选择,实质是一种战略决策的选择:公司应该以一种战略的眼光来考虑向客户提供什么服务。
许多公司似乎觉得客户的随机选择就是公司提供相应的产品或服务的导向。这可能是一种情况,但是以一种商业创新的眼光来看,我们需要在思考模式上换种思路:“这是我们想要提供的新产品或服务,让我们来看看谁想拥有它们。”
不是所有的新价值定位都是好的,对公司来说,在急着向客户推出之前,需要回答下列问题:
·新的价值定位与现有的价值定位有实质性区别吗?
·在新的价值体系下,可能有很大一部分客户群体被吸引吗?
·对现有竞争者来说新的价值定位是难以模仿、复制或替代的吗?
创新者怎样发现新的价值定位呢?
最直接和显而易见的方法当然就是与客户沟通。然而,单纯凭借与客户交流获得信息(或关注客户需求变化),并不一定就能获得新商业模式的突破口——客户只能告诉你他们的需求或想法,但是到底如何做才能满足这些需求,是要经过创新性跳跃的。而要实现这一点极其困难。
以一家生产咖啡过滤器的德国公司为例。当问到客户希望在过滤器上作何改进时,客户回答:“优质的咖啡”。到底应该怎样改进过滤器才能为客户提供高质量的咖啡呢?并且能够通过节省成本的方式使机器的成本不至增加呢?公司需要通过创新性思维真正想出具体的办法来满足这种需求。很显然,洞悉客户的需求是比较容易的,但是创新突破则需要超越表面现象——需要理解客户的真实想法,并且明确开发什么样的产品和服务才能满足客户需求。
同样重要的是,要深入了解客户所经营业务的本质,以及该客户如何满足他自己的客户的需求。通过这种方式可以在客户之前想到新需求来提供服务。问题是,你将如何很好地理解客户的业务本质?有几种方法可以借鉴:如与他们的客户、现有竞争者、供应商、雇员交流,了解他们的价值链,成为客户的合作伙伴,关注非客户的潜在需求及监视新建立公司的发展走向。
要真正理解客户需求,公司需要以客户为导向(而不是以供应商为导向)。然而,这一点说起来容易,做起来准。要实现客户导向至少需要做到改变公司的内在文化、架构、体系和激励措施以使它的团队达成这个目标。仅仅宣称客户导向的优势,却不从根本上改变基础组织环境,是不起任何作用的。
另一种有效的方法是不断尝试新产品直到最终发现新的(潜在的,不明显的)需求。例如,在日本每年有超过一千种新的软饮料诞生,但实际只有1%能坚持一年以上。这说明只有不断尝试才有可能发现新的领域或者潜在的客户需求。
四、重新定义行业中的竞争方式
大多数创新突破点的发现,与其说是源于对现有公司优势重新诠释,倒不如说是源于对公司现有优势的开发,从而使现有优势比现有竞争者更快速、更低廉地创造和积累新的战略资产。这种公司核心优势的有效开发可以通过三种不同方式实现:
1、用一种业务的优势来又快又省地提高另外一种业务的运营。
公司可以利用在一种业务领域里或分支里长期积累起的核心优势,以比现有竞争者更快捷和低廉方式提高其他机构的运营效果。例如:本田利用管理现有汽车交易网络商的经验,提高了对单一摩托车销售网络的管理水平。
2、利用一个行业领域里的竞争优势去创造另外一个行业中的新资产。 公司挖掘核心优势的另外一种灵活的方式,是借用在一个行业里建立起的战略性优势的宝贵经验在新的市场领域里以更快捷、低成本方式创造新的核心优势。例如,本田将它在摩托车分销中的经验应用在锄草机市场领域里,从而建立了新的、与其类似的分销系统。
类似地,在运作影印机市场和创建能够击败对手的资本基础的过程中,佳能复印机分部也积累了自己独到的经验,这些是佳能照相机分部所没有的。这些经验包括如何针对市场而不是个人购买者建立组织体系,如何开发和生产性能可靠的静电打印发动机。因此,当佳能多样化经营激光打印机的时候,这个新的分支机构就借用了其优良的设备和核心零部件。但是对长远竞争策略更重要的是,新的激光打印分部能吸收其兄弟产业,如照相机和影印机市场领域里的宝贵经验,从而比现有竞争者更快捷和有效地建立起新的、专业化的战略核心优势。现有行业积累的宝贵经验之间的关联性,能加快为新部门建设特别的战略资本的速度,并降低其成本。公司可以采用这种被称为“资本创造”的优势来打破常规。
3、利用一个行业中的优势来学习新的技术并发展为新的优势。
公司可以挖掘其核心优势的第三种灵活的方式,是拓展其现有的竞争资源,因为其在新的业务领域里已经建立r战略性优势,这将使其学到新的技能。例如,在建立割草机销售渠道的过程中,本田公司学到的新方法提高了现有的摩托车销售渠道。同样,为了满足激光打印市场对设计、生产和更加高端的技术服务的要求,佳能公司需要建立一种新的资源优势,公司已经利用新开拓的核心优势来提高影印机市场领域。选择或者结合在影印机和激光打印机市场领域里的宝贵经验,可以迅速和低廉地成功创建佳能的第四个市场领域:普通纸传真机。
在新的战略性优势资源的基础上,公司会尽力满足客户需求,这时新的商业模式诞生:这是一种现有竞争者不熟悉的模式。在这个过程中,成熟公司的策略方式已经落伍。标新立异的公司通过核心优势来发展新的优势资源,或与现有资源优势结合来创造新的战略策略。成功的创新者因此需要确认和应用正确的核心优势。对客户需求变化的深刻理解有助于洞悉什么样的核心优势值得被关注和开拓。同样,更好的理解核心优势有助于更好的选定客户群体,同时可以使公司更有效地利用资源优势模式来打破常规。
一、重新划定势力范围:我要做什么,业务
公司对其业务领域的定位,决定了客户群体、竞争者和它自身的竞争优势等等。它同时决定了在市场领域里获得成功的关键性因素,并最大化地影响其在市场领域里进行这场比赛的方法——战略。如果公司开始采取一种与其他竞争者完全不同的策略,那有可能是它认识到自己身处完全不同的业务领域。
对业务领域的重新定位是商业模式创新的核心,许多商业模式创新者在开始踏上革命性旅程时,都首先对其身处的业务领域进行重新定位。星巴克总裁霍华德-舒尔茨(Howard Schultz)不认为自己在从事咖啡交易业务。相反,他认为自己是在营造一种消费体验的业务领域——咖啡仅是其中一部分。
另一个业务领域重新定义的成功案例是苹果公司。苹果刚刚起步的时候,史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)和史蒂夫沃兹(Steve wozniak)并不认为他们只是在做计算机业务。对他们来说,计算机应该是带来乐趣的——所以他们也可以属于玩具业或娱乐业。这种意识定位催生了苹果机的用户友好界面,以及第一台可以借助鼠标与之实体互动的计算机。再来看一下罗伯特·波莱特(Robert Polet),Gucci集团的首席执行官,他曾经解释Gucci开始经营扑克牌和巧克力业务的原因:“我们不是仅仅销售手提包,而是在销售梦想。”
二、重新定义谁是真正的客户群体
评价一个客户好与坏的标准不仅取决于客户本身内在的品质——例如及时付款的主动性和能力,而且(基本地)也要看公司在绑定资金和获利能力方面,是否能向客户提供比其他现有竞争者更好或更有效的服务。
许多公司好像觉得只有在客户有新需求的时候才会诞生新的客户群体。其实客户紧急需求确实是产生新客户群体的重要来源,但不是唯一来源。通常情况下,客户需求虽然没有改变,但对需求的发展要求却变了——例如,客户对外套的需求仍然是温暖舒适和款式,但是与30年前相比,在客户的优先需求表上,客户对款式的要求已经提高了(无论什么原因),产生了为某些人定制的特别的、时尚款式外套的需求点。因此,公司确认客户优先需求(不是需要)可以开辟一部分有高端需求的特别客户群体,认清这一点,公司就能够提供比其他现有竞争者更好的服务。
同样,公司能够剥离出一些现有竞争者尚未锁定的客户群体。这部分客户,竞争者了解他们的需求但认为这部分客户群体规模较小,或者为其提供服务的获利较低。如果一个新公司能找到一种有效方式去服务于这部分小群体,那么他们将拥有一个新的客户群体——不是因为新的客户需求,而是它发现了更有效地满足现在客户需求的方式。如果这部分客户持续发展壮大,那么这家公司最终将会拥有一个庞大的客户群体。
确认新客户群体的第三种方式,是按照一定的标准将现有客户进行差异化的重新组合。现有客户群体的重新组合,可以使公司创建一种新的需求,进而发展出一个特殊的客户群体。
如果公司发现新的客户群体,它必然将开发一种新的商业模式以满足客户需求。这种模式一般与现有竞争者服务客户不同。因此,公司可能打破行业常规,但是这并不是因为它想要这样做,而确实是由新客户群体的需求衍生而来。
三、重新定义你为客户提供的服务
对产品或服务的选择,实质是一种战略决策的选择:公司应该以一种战略的眼光来考虑向客户提供什么服务。
许多公司似乎觉得客户的随机选择就是公司提供相应的产品或服务的导向。这可能是一种情况,但是以一种商业创新的眼光来看,我们需要在思考模式上换种思路:“这是我们想要提供的新产品或服务,让我们来看看谁想拥有它们。”
不是所有的新价值定位都是好的,对公司来说,在急着向客户推出之前,需要回答下列问题:
·新的价值定位与现有的价值定位有实质性区别吗?
·在新的价值体系下,可能有很大一部分客户群体被吸引吗?
·对现有竞争者来说新的价值定位是难以模仿、复制或替代的吗?
创新者怎样发现新的价值定位呢?
最直接和显而易见的方法当然就是与客户沟通。然而,单纯凭借与客户交流获得信息(或关注客户需求变化),并不一定就能获得新商业模式的突破口——客户只能告诉你他们的需求或想法,但是到底如何做才能满足这些需求,是要经过创新性跳跃的。而要实现这一点极其困难。
以一家生产咖啡过滤器的德国公司为例。当问到客户希望在过滤器上作何改进时,客户回答:“优质的咖啡”。到底应该怎样改进过滤器才能为客户提供高质量的咖啡呢?并且能够通过节省成本的方式使机器的成本不至增加呢?公司需要通过创新性思维真正想出具体的办法来满足这种需求。很显然,洞悉客户的需求是比较容易的,但是创新突破则需要超越表面现象——需要理解客户的真实想法,并且明确开发什么样的产品和服务才能满足客户需求。
同样重要的是,要深入了解客户所经营业务的本质,以及该客户如何满足他自己的客户的需求。通过这种方式可以在客户之前想到新需求来提供服务。问题是,你将如何很好地理解客户的业务本质?有几种方法可以借鉴:如与他们的客户、现有竞争者、供应商、雇员交流,了解他们的价值链,成为客户的合作伙伴,关注非客户的潜在需求及监视新建立公司的发展走向。
要真正理解客户需求,公司需要以客户为导向(而不是以供应商为导向)。然而,这一点说起来容易,做起来准。要实现客户导向至少需要做到改变公司的内在文化、架构、体系和激励措施以使它的团队达成这个目标。仅仅宣称客户导向的优势,却不从根本上改变基础组织环境,是不起任何作用的。
另一种有效的方法是不断尝试新产品直到最终发现新的(潜在的,不明显的)需求。例如,在日本每年有超过一千种新的软饮料诞生,但实际只有1%能坚持一年以上。这说明只有不断尝试才有可能发现新的领域或者潜在的客户需求。
四、重新定义行业中的竞争方式
大多数创新突破点的发现,与其说是源于对现有公司优势重新诠释,倒不如说是源于对公司现有优势的开发,从而使现有优势比现有竞争者更快速、更低廉地创造和积累新的战略资产。这种公司核心优势的有效开发可以通过三种不同方式实现:
1、用一种业务的优势来又快又省地提高另外一种业务的运营。
公司可以利用在一种业务领域里或分支里长期积累起的核心优势,以比现有竞争者更快捷和低廉方式提高其他机构的运营效果。例如:本田利用管理现有汽车交易网络商的经验,提高了对单一摩托车销售网络的管理水平。
2、利用一个行业领域里的竞争优势去创造另外一个行业中的新资产。 公司挖掘核心优势的另外一种灵活的方式,是借用在一个行业里建立起的战略性优势的宝贵经验在新的市场领域里以更快捷、低成本方式创造新的核心优势。例如,本田将它在摩托车分销中的经验应用在锄草机市场领域里,从而建立了新的、与其类似的分销系统。
类似地,在运作影印机市场和创建能够击败对手的资本基础的过程中,佳能复印机分部也积累了自己独到的经验,这些是佳能照相机分部所没有的。这些经验包括如何针对市场而不是个人购买者建立组织体系,如何开发和生产性能可靠的静电打印发动机。因此,当佳能多样化经营激光打印机的时候,这个新的分支机构就借用了其优良的设备和核心零部件。但是对长远竞争策略更重要的是,新的激光打印分部能吸收其兄弟产业,如照相机和影印机市场领域里的宝贵经验,从而比现有竞争者更快捷和有效地建立起新的、专业化的战略核心优势。现有行业积累的宝贵经验之间的关联性,能加快为新部门建设特别的战略资本的速度,并降低其成本。公司可以采用这种被称为“资本创造”的优势来打破常规。
3、利用一个行业中的优势来学习新的技术并发展为新的优势。
公司可以挖掘其核心优势的第三种灵活的方式,是拓展其现有的竞争资源,因为其在新的业务领域里已经建立r战略性优势,这将使其学到新的技能。例如,在建立割草机销售渠道的过程中,本田公司学到的新方法提高了现有的摩托车销售渠道。同样,为了满足激光打印市场对设计、生产和更加高端的技术服务的要求,佳能公司需要建立一种新的资源优势,公司已经利用新开拓的核心优势来提高影印机市场领域。选择或者结合在影印机和激光打印机市场领域里的宝贵经验,可以迅速和低廉地成功创建佳能的第四个市场领域:普通纸传真机。
在新的战略性优势资源的基础上,公司会尽力满足客户需求,这时新的商业模式诞生:这是一种现有竞争者不熟悉的模式。在这个过程中,成熟公司的策略方式已经落伍。标新立异的公司通过核心优势来发展新的优势资源,或与现有资源优势结合来创造新的战略策略。成功的创新者因此需要确认和应用正确的核心优势。对客户需求变化的深刻理解有助于洞悉什么样的核心优势值得被关注和开拓。同样,更好的理解核心优势有助于更好的选定客户群体,同时可以使公司更有效地利用资源优势模式来打破常规。