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想让自己的企业成为变形金刚吗?那就先想好自身的市场能力和管理力特色吧。
6.变形金刚战略
在电影《变形金刚》里,汽车可以瞬间变成机器人,看过的观众一定对其鬼斧神工的动画绘制和极富创意的编剧感到不可思议。笔者也深深陶醉在变形金刚的世界里,恨不得生活中就有一个实时待命的汽车人。当特力屋大陆地区总经理顾忆华说他们在大陆的策略就像变形金刚时,笔者不禁感叹这些CEO们的无限创意。
但是,特力屋和变形金刚有何关系呢?这要先从特力屋的故事说起。
特力屋于2004年进入中国大陆。初期几年,特力屋依照过去传统模式,一直在各地寻找占地5000平方米、楼高3层的地段,由于居家商品多,需要一个大型卖场才能陈列。而且根据灯塔理论,特力屋又要在上海、北京这样的一线城市选址,特殊卖场结构加上一线城市的限制,使特力屋选择的店面地点并不理想,业绩自然也不如预期。这个阶段的挫败经验持续了3年多,特力屋始终不明白策略哪里出了问题。
直到上海浦东的正大广场找上门来,他们开出的条件是只有2000平方米,这让特力屋感到很犹豫:2000平方米要怎样选择商品?而且正大广场位于甲级商圈,租金成本较高,这个地点适合特力屋的消费群体吗?经过内部激烈的讨论,特力屋还是决定向CBD商务圈挺进。这个史无前例的决定也让特力屋正大广场店2007年一年内就开始赢利。
顾忆华提到,特力屋过去开的是“目的型卖场”,但正大广场店则是“购物型卖场”,将卖场搬到距离屋主较近的百货商圈内,当屋主逛街时,就很容易成为买方。这种策略变革的背后正是一个创新的、改装的卖场,这个创新改装的模块正是变形金刚的理念。变形金刚本来应该是一个汽车或者某种专业机械,就像特力屋专攻家居装潢的卖场业务一样,但在不同时间、不同事件,这个汽车会变成一个变形金刚入,以应变当时情况,就像特力屋进入CBD商务圈,马上缩小变形为另一种模块,以顺应城市消费群体和百货广场的消费习惯。
在电影《变形金刚》里,每一个变形金刚都具有独一无二的改装体,特力屋的渠道策略也是这样。顾忆华说,未来他们会根据一级商圈、开发型商圈、小区型商圈等不同的商圈,去变化他们的卖场模块。
“不一定是2000平方米,1000甚至500平方米,只要符合该商圈消费群体特色,我们就改装面积适应它,就像变形金刚一样。”
同时,特力屋也将定位放在零售整合业务上,而不只是一个直营店的概念。每一种销售模式的改变都要适应当地的消费文化,因地制宜,打造不同的经营感觉。
想成为变形金刚吗?那就先想好自身市场力和管理力的特色!
7、滚雪球战略
这个战略是香港运动100集团总裁张国伦在内地耕耘12年的体悟,就是让利润及企业影响力像滚雪球一样越滚越大。
运动100是一家经营集合式商场的香港企业,商场内从耐克、阿迪达斯、李宁到自有品牌可谓是
“一个都不能少”。由于早期时,内地并没有这种经营模式,张国伦就花一笔钱买下独家授权,自己从生产、制作到销售全包的模式拓展市场。然而,这种方式的商标授权金太高,因此,没有其他多余的资金再去拓展渠道销售,规模影响力也无法扩大。而到了第二阶段,运动100则转变了策略,采用百货公司模式。他们选择到百货公司租面积2500平方米的门店,租金场地费由运动10负责,品牌商只要将产品进货到店内即可。在这个阶段,因为商标授权金压力降低了,运动100的规模迅速从2家店拓展到30家店,总体营业利润也比第一阶段高出很多。到了第三阶段,张国伦决定放手一搏,他大胆采取了店内30%的产品买断货策略。由于让利空间变大,运动100利润亦变高,因此到2009年,运动100已经在内地拓展到60家门店,成长率超过两倍。
张国伦的运动100从第一阶段到第三阶段,拓展策略完全不同,但坚持不变的就是滚雪球理论。他深刻体悟到“渠道为王”的决胜关键,渠道越多对市场和消费者的影响力就越大,运动100的知名度也就越高,重要的是,利润的滚动也让雪球越滚越大1
8.河流战略
台湾丽婴房是大陆地区最大的婴幼儿童用品渠道商。丽婴房大陆地区副董事长叶启宪创造了一套河流理论,对于进军中国的品牌商来说是相当重要的基本理论。
所谓河流理论,就是把消费者划分成黄河流域的东北市场、长江三角洲的江南市场和珠江三角洲的南方市场。产品的组合和构成也按照每个领域市场的特点进行设计。比如,东北一年四季中有五个月是处于寒冷的冬天,因此黄河以北的产品设计必须以耐寒、耐冻为主。而珠江三角洲一年四季则是热季时间多于冷季,甚至可能不下雪,因此设计上就要以凉爽、透气为主。
然而,中国地方大,人口多,因此不管是消费者的喜好、产品的设计,还是渠道网点的选址,都不是只有一个规则。中国市场差异性非常大,不仅仅需要考虑经营方面,还要考虑渠道变化等多种因素。譬如,1940年台湾百货公司引进第一部手扶梯时,很多人还不敢使用;经过40年时间的慢慢演变,台湾的各大商场都具备了高性能的自动电梯。
叶启宪认为,正是这种跳跃式的渠道演变让中国的市场充满了可变性,也因此让“市场跑在了学理之前”。在国外是依据经济理论去开拓市场,在中国则没有具体可操作的理论可以依据,而是“摸着石头过河”,但是每一次探索,都是下次成功的基石。
9.波浪战略
叶启宪的另一个经典理论是“波浪战略”,这就好比是湖里的涟漪,一匿圈地延展扩大。这种战略的核心,就是将成功经验逐步复制,建立标准化的模式,降低失败的风险。就像是将上海店面成功的经验复制到北京,能够慢慢扩大市场和影响力。
也许有些人会纳闷,前一个“河流战略”不是刚提到不能只用一种商业模式看中国,怎么波浪战略又叫大家复制经验呢?其实二者并不矛盾。所谓“中国不只是一个商业模式”是一种大方向的战略布局,就像打仗的将军用计有《孙子兵法》的三十六计;但所谓“波浪战略的经验复制”则是小格局范围的技术移植或导人。
举例来说,早在1993年台湾丽婴房进军大陆,第一家门店只有100平方米,设在上海天钥桥路,这是上海的主要商圈。对大陆消费者来说,丽婴房是一个陌生品牌,自立门店是风险系数很高的策略,然而很短时间内,丽婴房马上又将该模式复制到了淮海路,开了第二家门店,复制的结果也证明,他们当时的策略是正确的,每一家被复制出来的店面都展现出自己独到的活力。
在这个过程中,丽婴房两次运用了“波浪战略”:第一次是将台湾经验复制到上海,第二次是将天钥桥路的经验复制到准海路。而如果换个方式思考,当初丽婴房在台湾地区的战略是进军百货设专柜,那波浪战略就是复制到百货设专柜。也就是说,
“波浪战略”不涉及“制定战略”,它仅仅是 一个经验复制的概念。
达芙妮集团董事局主席陈英杰也提出,复制经验并不完全正确,譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆,或许,“市场经济vs计划经济”等等其他概念才是未来渠道商制胜的关键。
10.环形战略
讲到“环形战略”,就不得不提起国内计算机连锁卖场的“一哥”百脑汇,它1999年进军大陆,仅仅10年时间就拥有了20家店面,500个厂商,单日客流量高达100万人。
一手主导百脑汇大陆战略且眼光独到的蔡明伦,除济南和长沙沦为B级市场惨遭关门之外,几乎每家卖场都是金母鸡,名列市场前两名,而成功的选址几乎就占了成功因素的一半。其中,每家门店蔡明伦都是亲自督军,深入市场开发并分析其潜力,多年下来独创出一种独特的“环形战略”。“我发现大陆城市市中心的道路都是环形的,譬如北京就以天安门广场由内环向外环扩大,上海也是一样,从黄埔区、静安区由内环向外环扩大,而越外环则面积越大,所以店面数也必须呈倍数扩大。”蔡明伦如是提到。
由于大陆特殊的地形环境和消费市场的不同认知,百脑汇所建构的城市计算机卖场分布,也台湾的分布大不一样。蔡明伦提到,当初母公司台湾蓝天计算机即考虑到大陆地产将随经济因素上涨,一方面以投资为主,另一方面可以控制卖场房租成本,因此全中国除了北京和上海美罗城之外,商场和塔楼办公大楼都采用自建的方式。
但别以为选址建楼是一件简单的事,一旦有所疏忽,几千万的成本可能付之一炬。蔡明伦以自身惨痛的例子提醒大家:“我们有两个失败的例子,第一个是在济南租了一个店,第二个是自己在长沙投资兴建了一个店,这两个店最主要的问题在于地段不好,它和主要商场中心只差100米,但这100米就是业界常说的“阴阳街”,我们这边人流量就是B级市场,人流过不来。后来撑了几年,济南就退组了,而长沙的地块就转租给其他商场。
蔡明伦强调,千万不要以为“过去的选址都成功,这一次也不例外”、每一次的心态都要归零。卖场制胜的关键在于地段,而地段看的就是选址能力,因此百脑汇分为两大营业本体,一是商场经营,另一个就是投资中心,“我们地产部门有非常专业的人才分析每一个方案”。
在蔡明伦的理念中,企业最可贵的财产莫过于“即使有了失败,仍不失接受挑战的热情”。思维独特的他坚持只做专业的事,因此百脑汇要做业界第一,要让消费者一想到有关计算机的事,就想到百脑汇。
他也期许未来4个计算机买家当中,就有1个是从百脑汇购买的。为了实现这个目标,2010年百脑汇首度开辟第二条渠道:“网络计算机商城”,商城不再局限于只销售IT数码产品,还包括便利店、书店、餐厅等复合式经营模式。怀揣“环形战略”,蔡明伦对百脑汇信心十足。
11.大者恒大战略
新加坡面包新语控股集团正是这个战略的最好印证。这家公司发迹于上海,后回到新加坡成功上市。它旗下拥有4个餐饮品牌,包括面包连锁店、拉面玩家、卡乐星和知名的大食代美食广场。前面三个品牌是销售自创和代理商品,并拥有自己的渠道,而大食代美食广场则不销售任何制造商品,而是重点经营其他各品牌餐厅。正因为本身是房东,大食代美食广场在决定是否出租店面给各名牌餐厅时,往往要考虑是不是连锁店。
前中国区总裁陈国华认为,现在进入中国市场,已经不像过去那么容易成功,中国新渠道的自有品牌商将进入者恒大的时代。在那些幅员不大的国家或地区,例如日本、中国台湾,可以发展个性化路线的品牌渠道商,但在中国这样的市场,单一个体户将很难生存。举例来说,有些单一品牌在街铺店营业额很高,但百货和商场就进不去,因为房东不想租给单一品牌,百货和商场更倾向于出租给连锁店,管控和维持质量会更省事。
依照陈国华的想法,要是创造一个品牌,原理似乎都大同小异,先是品牌定位,再根据品牌消费群体选择门店地址经营,但“大者恒大战略”,则不是这些步骤就可以解决的,它往往牵涉到更高的组织层面,包括母公司的资金结构、是否引入外资、被其他公司并购或合并等诸多问题。面包新语正是采用让母公司上市,募集更多的资金的策略,成为了“大者恒大”的一个经典案例。
6.变形金刚战略
在电影《变形金刚》里,汽车可以瞬间变成机器人,看过的观众一定对其鬼斧神工的动画绘制和极富创意的编剧感到不可思议。笔者也深深陶醉在变形金刚的世界里,恨不得生活中就有一个实时待命的汽车人。当特力屋大陆地区总经理顾忆华说他们在大陆的策略就像变形金刚时,笔者不禁感叹这些CEO们的无限创意。
但是,特力屋和变形金刚有何关系呢?这要先从特力屋的故事说起。
特力屋于2004年进入中国大陆。初期几年,特力屋依照过去传统模式,一直在各地寻找占地5000平方米、楼高3层的地段,由于居家商品多,需要一个大型卖场才能陈列。而且根据灯塔理论,特力屋又要在上海、北京这样的一线城市选址,特殊卖场结构加上一线城市的限制,使特力屋选择的店面地点并不理想,业绩自然也不如预期。这个阶段的挫败经验持续了3年多,特力屋始终不明白策略哪里出了问题。
直到上海浦东的正大广场找上门来,他们开出的条件是只有2000平方米,这让特力屋感到很犹豫:2000平方米要怎样选择商品?而且正大广场位于甲级商圈,租金成本较高,这个地点适合特力屋的消费群体吗?经过内部激烈的讨论,特力屋还是决定向CBD商务圈挺进。这个史无前例的决定也让特力屋正大广场店2007年一年内就开始赢利。
顾忆华提到,特力屋过去开的是“目的型卖场”,但正大广场店则是“购物型卖场”,将卖场搬到距离屋主较近的百货商圈内,当屋主逛街时,就很容易成为买方。这种策略变革的背后正是一个创新的、改装的卖场,这个创新改装的模块正是变形金刚的理念。变形金刚本来应该是一个汽车或者某种专业机械,就像特力屋专攻家居装潢的卖场业务一样,但在不同时间、不同事件,这个汽车会变成一个变形金刚入,以应变当时情况,就像特力屋进入CBD商务圈,马上缩小变形为另一种模块,以顺应城市消费群体和百货广场的消费习惯。
在电影《变形金刚》里,每一个变形金刚都具有独一无二的改装体,特力屋的渠道策略也是这样。顾忆华说,未来他们会根据一级商圈、开发型商圈、小区型商圈等不同的商圈,去变化他们的卖场模块。
“不一定是2000平方米,1000甚至500平方米,只要符合该商圈消费群体特色,我们就改装面积适应它,就像变形金刚一样。”
同时,特力屋也将定位放在零售整合业务上,而不只是一个直营店的概念。每一种销售模式的改变都要适应当地的消费文化,因地制宜,打造不同的经营感觉。
想成为变形金刚吗?那就先想好自身市场力和管理力的特色!
7、滚雪球战略
这个战略是香港运动100集团总裁张国伦在内地耕耘12年的体悟,就是让利润及企业影响力像滚雪球一样越滚越大。
运动100是一家经营集合式商场的香港企业,商场内从耐克、阿迪达斯、李宁到自有品牌可谓是
“一个都不能少”。由于早期时,内地并没有这种经营模式,张国伦就花一笔钱买下独家授权,自己从生产、制作到销售全包的模式拓展市场。然而,这种方式的商标授权金太高,因此,没有其他多余的资金再去拓展渠道销售,规模影响力也无法扩大。而到了第二阶段,运动100则转变了策略,采用百货公司模式。他们选择到百货公司租面积2500平方米的门店,租金场地费由运动10负责,品牌商只要将产品进货到店内即可。在这个阶段,因为商标授权金压力降低了,运动100的规模迅速从2家店拓展到30家店,总体营业利润也比第一阶段高出很多。到了第三阶段,张国伦决定放手一搏,他大胆采取了店内30%的产品买断货策略。由于让利空间变大,运动100利润亦变高,因此到2009年,运动100已经在内地拓展到60家门店,成长率超过两倍。
张国伦的运动100从第一阶段到第三阶段,拓展策略完全不同,但坚持不变的就是滚雪球理论。他深刻体悟到“渠道为王”的决胜关键,渠道越多对市场和消费者的影响力就越大,运动100的知名度也就越高,重要的是,利润的滚动也让雪球越滚越大1
8.河流战略
台湾丽婴房是大陆地区最大的婴幼儿童用品渠道商。丽婴房大陆地区副董事长叶启宪创造了一套河流理论,对于进军中国的品牌商来说是相当重要的基本理论。
所谓河流理论,就是把消费者划分成黄河流域的东北市场、长江三角洲的江南市场和珠江三角洲的南方市场。产品的组合和构成也按照每个领域市场的特点进行设计。比如,东北一年四季中有五个月是处于寒冷的冬天,因此黄河以北的产品设计必须以耐寒、耐冻为主。而珠江三角洲一年四季则是热季时间多于冷季,甚至可能不下雪,因此设计上就要以凉爽、透气为主。
然而,中国地方大,人口多,因此不管是消费者的喜好、产品的设计,还是渠道网点的选址,都不是只有一个规则。中国市场差异性非常大,不仅仅需要考虑经营方面,还要考虑渠道变化等多种因素。譬如,1940年台湾百货公司引进第一部手扶梯时,很多人还不敢使用;经过40年时间的慢慢演变,台湾的各大商场都具备了高性能的自动电梯。
叶启宪认为,正是这种跳跃式的渠道演变让中国的市场充满了可变性,也因此让“市场跑在了学理之前”。在国外是依据经济理论去开拓市场,在中国则没有具体可操作的理论可以依据,而是“摸着石头过河”,但是每一次探索,都是下次成功的基石。
9.波浪战略
叶启宪的另一个经典理论是“波浪战略”,这就好比是湖里的涟漪,一匿圈地延展扩大。这种战略的核心,就是将成功经验逐步复制,建立标准化的模式,降低失败的风险。就像是将上海店面成功的经验复制到北京,能够慢慢扩大市场和影响力。
也许有些人会纳闷,前一个“河流战略”不是刚提到不能只用一种商业模式看中国,怎么波浪战略又叫大家复制经验呢?其实二者并不矛盾。所谓“中国不只是一个商业模式”是一种大方向的战略布局,就像打仗的将军用计有《孙子兵法》的三十六计;但所谓“波浪战略的经验复制”则是小格局范围的技术移植或导人。
举例来说,早在1993年台湾丽婴房进军大陆,第一家门店只有100平方米,设在上海天钥桥路,这是上海的主要商圈。对大陆消费者来说,丽婴房是一个陌生品牌,自立门店是风险系数很高的策略,然而很短时间内,丽婴房马上又将该模式复制到了淮海路,开了第二家门店,复制的结果也证明,他们当时的策略是正确的,每一家被复制出来的店面都展现出自己独到的活力。
在这个过程中,丽婴房两次运用了“波浪战略”:第一次是将台湾经验复制到上海,第二次是将天钥桥路的经验复制到准海路。而如果换个方式思考,当初丽婴房在台湾地区的战略是进军百货设专柜,那波浪战略就是复制到百货设专柜。也就是说,
“波浪战略”不涉及“制定战略”,它仅仅是 一个经验复制的概念。
达芙妮集团董事局主席陈英杰也提出,复制经验并不完全正确,譬如在台湾成功的经验就不一定适用于大陆,或许,“市场经济vs计划经济”等等其他概念才是未来渠道商制胜的关键。
10.环形战略
讲到“环形战略”,就不得不提起国内计算机连锁卖场的“一哥”百脑汇,它1999年进军大陆,仅仅10年时间就拥有了20家店面,500个厂商,单日客流量高达100万人。
一手主导百脑汇大陆战略且眼光独到的蔡明伦,除济南和长沙沦为B级市场惨遭关门之外,几乎每家卖场都是金母鸡,名列市场前两名,而成功的选址几乎就占了成功因素的一半。其中,每家门店蔡明伦都是亲自督军,深入市场开发并分析其潜力,多年下来独创出一种独特的“环形战略”。“我发现大陆城市市中心的道路都是环形的,譬如北京就以天安门广场由内环向外环扩大,上海也是一样,从黄埔区、静安区由内环向外环扩大,而越外环则面积越大,所以店面数也必须呈倍数扩大。”蔡明伦如是提到。
由于大陆特殊的地形环境和消费市场的不同认知,百脑汇所建构的城市计算机卖场分布,也台湾的分布大不一样。蔡明伦提到,当初母公司台湾蓝天计算机即考虑到大陆地产将随经济因素上涨,一方面以投资为主,另一方面可以控制卖场房租成本,因此全中国除了北京和上海美罗城之外,商场和塔楼办公大楼都采用自建的方式。
但别以为选址建楼是一件简单的事,一旦有所疏忽,几千万的成本可能付之一炬。蔡明伦以自身惨痛的例子提醒大家:“我们有两个失败的例子,第一个是在济南租了一个店,第二个是自己在长沙投资兴建了一个店,这两个店最主要的问题在于地段不好,它和主要商场中心只差100米,但这100米就是业界常说的“阴阳街”,我们这边人流量就是B级市场,人流过不来。后来撑了几年,济南就退组了,而长沙的地块就转租给其他商场。
蔡明伦强调,千万不要以为“过去的选址都成功,这一次也不例外”、每一次的心态都要归零。卖场制胜的关键在于地段,而地段看的就是选址能力,因此百脑汇分为两大营业本体,一是商场经营,另一个就是投资中心,“我们地产部门有非常专业的人才分析每一个方案”。
在蔡明伦的理念中,企业最可贵的财产莫过于“即使有了失败,仍不失接受挑战的热情”。思维独特的他坚持只做专业的事,因此百脑汇要做业界第一,要让消费者一想到有关计算机的事,就想到百脑汇。
他也期许未来4个计算机买家当中,就有1个是从百脑汇购买的。为了实现这个目标,2010年百脑汇首度开辟第二条渠道:“网络计算机商城”,商城不再局限于只销售IT数码产品,还包括便利店、书店、餐厅等复合式经营模式。怀揣“环形战略”,蔡明伦对百脑汇信心十足。
11.大者恒大战略
新加坡面包新语控股集团正是这个战略的最好印证。这家公司发迹于上海,后回到新加坡成功上市。它旗下拥有4个餐饮品牌,包括面包连锁店、拉面玩家、卡乐星和知名的大食代美食广场。前面三个品牌是销售自创和代理商品,并拥有自己的渠道,而大食代美食广场则不销售任何制造商品,而是重点经营其他各品牌餐厅。正因为本身是房东,大食代美食广场在决定是否出租店面给各名牌餐厅时,往往要考虑是不是连锁店。
前中国区总裁陈国华认为,现在进入中国市场,已经不像过去那么容易成功,中国新渠道的自有品牌商将进入者恒大的时代。在那些幅员不大的国家或地区,例如日本、中国台湾,可以发展个性化路线的品牌渠道商,但在中国这样的市场,单一个体户将很难生存。举例来说,有些单一品牌在街铺店营业额很高,但百货和商场就进不去,因为房东不想租给单一品牌,百货和商场更倾向于出租给连锁店,管控和维持质量会更省事。
依照陈国华的想法,要是创造一个品牌,原理似乎都大同小异,先是品牌定位,再根据品牌消费群体选择门店地址经营,但“大者恒大战略”,则不是这些步骤就可以解决的,它往往牵涉到更高的组织层面,包括母公司的资金结构、是否引入外资、被其他公司并购或合并等诸多问题。面包新语正是采用让母公司上市,募集更多的资金的策略,成为了“大者恒大”的一个经典案例。